52. Методы оценки эффективности маркетинговой стратегии.

Оценка целесообразности применения выбранной стратегии является завершающим этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной ин­формации, содержащейся в стратегическом плане развития фир­мы, и состоит в определении последствий выбранной стратегии. К настоящему времени практикой пока еще не выработано едино­го оптимального подхода по принятию стратегических решений в фирме. Так, например, если гибкий подход, основанный на реше­нии отдельных вопросов, вытекающих из текущих, построенных на несколько месяцев вперед планов, может подойти для неболь­шой фирмы, действующей в быстро меняющихся рыночных усло­виях, то для крупной фирмы, строящей планы своего развития на много лет вперед, такой подход неприемлем.

Главным критерием оценки является достижение фирмой по­ставленных целей.

52. Методы оценки внутренней маркетинговой среды. Критерии применения.

Основная задача, которая состоит перед методиками анализа внутренней среды:

- оценить потенциал (маркетинговый, логистический)

- выявить конкурентные преимущества компании, поскольку на них будет выстраиваться модель бизнеса

Конкурентные преимущества – превосходство компании. Они м.б.высокого и низкого порядка. Высокого порядка: новые технологии, НИОКР, инновационные мероприятия, высокая степень организации менеджеров и управления.

Внутренняя маркетинговая среда в основном определяется СВОТ- анализом, также «7S», «555», «Конкурентный статус»

52. Свот - анализ. Принципиальные особенности. Процедура проведения.

SWOT-анализ – это скорее концептуальный подход, нежели конкретная техника, поэтому можно встретить различные пути его реализации. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде предприятия, которое производится экспертным путем с помощью специальной матрицы (рис. 7.4)

	Внутренняя среда
Внешняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1.Развитие	3. Направления изменения
Угрозы	2. Компенсация угроз	4. Проблемы

Рис. 7.4. Обобщенный вид матрицы SWOT

Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй – описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый – представляет собой список стратегических угроз и показывает, что мешает предприятию развиваться и достигать поставленных целей.

Процедура SWOT-анализа сводится к следующим этапам:

1. Определение сильных и слабых сторон фирмы при помощи профиля внутренней среды, он показывает отношение поставщиков к основным и вспомогательным процессам. При построении м.м.использована система рейтинговой оценки(шкалирование). Профиль может иметь графическую интерпретацию

2. Формулировка перечня возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда. Перечисляются факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т.д.

3. Формирование перечня угроз, которые таит в себе внешняя среда. (можно воспользоваться моделью Майкла Портера «5 угроз для бизнеса компаний»: 1. Со стороны поставщиков 2. Угроза со стороны фирм-конкурентов 3. Со стороны появления новых товаров 4. Отраслевая угроза 5. Со стороны клиентов

4. Перечисление сильных сторон фирмы, т.е. всех знаний, навыков, конкурентных преимуществ.

5. Составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы.

6. Способы трансформации слабых сторон в сильные, из угроз в возможности.

7. Возможности компании перенести в сильные стороны, придать значение конкурентного преимущества.

Качество выводов, получаемых в результате SWOT-анализа, зависит от качества проведенного внутреннего и внешнего аудита среды.