2.Процесс подготовки и принятия управленческого решения

В основе рационального решения лежит не прежний опыт, а объективный анализ усл-ий, в кот.фунционирует в наст.вр.и будет функционировать далее. Такое решение готовиться и принимается в неск.этапов обычно на основе плана. Плен решения проблемы определяет систему предполагаемых действий, кот.необходимо осуществить при принятии решения.

1. Процесс разработки и рацион-го решения начинается с анализа огромного неупорядоченного массива данных об общих данных (о ситуации). В рез-те выявляются границы и симптомы проблемы. Симптом – ничего не объясняющий признак. Симптомами существования проблемы м.б. конфликты, сбои в произв-ве, отклонения фактич. состояния от планового. Выявление проблемы

2. Ранжирование проблем по степени их сложности и важности. Выявляется главная проблема.

3. Гл.пробл. необходимо всесторонне описать, оценить её значение для О-ции, определить ур-нь принятия решения. Содержание пробл.опред-ся вопросом что? Где? Временем возникновения и частотой повторяемости (когда?).

Причины возникновения проблем

1. Неверные принципы и усл-я деят-ти

2. Ошибочные критерии оценки (завышенные критерии: возникнет проблема там, где её нет; заниженные: скрывается пробл)

3. Случайные или умышленные нарушения в процессе достижения цели

4. Непредвиденные обстоятельства (стихийные бедствия, политич.катаклизмы, техногенные кататрофы)

5. Неполнота знаний о ситуации, создающей проблему. Чтобы выявить конкр.пробл.необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменение в одном эл-те ситуаций (причина) вызывает изменение в других (следствие)

Процесс выработки рац.Решения

Анализ проблемы завершается постановкой осн.задач и определением содержания работ, направленных на их решение. В кач-ве задач м.фигурировать снятие остроты проблемы или полное изменение ситуации, в кот.возникла проблема.

После того, как становится ясно что делать, оцениваются возможности и целесообразность работы над решением в данных усл-ях. Сущ-ет 3 подхода:

1. Частичное решение, основанное на прошлом опыте. Не полностью, а в какой-то степени удовлетворяет потребности

2. Решение, предполагающее выбор оптимального варианта (наилучшего из всех возможных)

3. Снятие проблемы через изменение общей ситуации

Формулировка вар-тов решений и выбор наилучшего (желательно не менее 3х). 80% росс. менеджеров вырабатывают 1 решение и лишь 20% 2-3.

Выбор оптимального варианта решения. Путем сопоставления вар-тов.

3.Реализация решений

Этапы:

1. Доведение решения до сведения всех заинтересованных лиц

2. Постановка задач

3. Контроль над выполнением задач

4. Корректировка деят-ти по реализации задач

Лекция 4

Цели организации. Управление по цели.

1.Понятие цели. Системы цели организации.

2.Управление по целям.

3.Понятие стратегии. Основные виды стратегий.

4.Стадии формирования стратегий. Стратегич.анализ.

5.Стратегич.хоз-ные зоны

Лекция 5

___ко

Комплексность – предполагает, что окр.среда и фирма едины

4)Обоснованности – она базируется на глубоком анализе внешнего окружения и потенциала фирмы

Исторически 1й формой стратегич-го управления (СУ) – управление на базе предвидения изменений. Эта форма сводится к выполнению стратегич-их планов, предвосхищающих изменение. В её рамках происходит преобразование общей структуры О-ции и системы управления. Перераспределяются рес-ы и материальные, и финансовые и людские. Проводятся мероприятия по ослаблению или преодолению сопротивления со стороны части коллектива.

Опыт западных стран показал, что значительная часть О-ций со стратегич-им управлением по новому не справилась. Потому что:

1. Из-за преобладания традиционных способов работы или наоборот излишней рискованности

2. Из-за неумения по новому распределить права и обязанности участников

3. Из-за сопротивления персонала

4. Из-за неспособности моделировать будущее

5. Из-за отсутствия надежных методов реализации долгосрочных стратегий

6. Из-за неготовности менеджеров проводить стратегии на практике

2я форма СУ – управление решением стратегических задач. Она ориентирована на обеспечение тактической выживаемости О-ции и сохранение её стратегических позиций в основных сферах деят-ти.

Стратегические задачи (СЗ) – это своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, кот.м.существенно повлиять на достижение её целей. Их приходится в экстремальном порядке ставить и решать, чтобы предотвратить возникновение неблагопр.хоз-ных ситуаций.

Важнейшие СЗ фирмы явл-ся:

1. Определение хар-ра взаимодействия м/у стратег-ми хоз-ми зонами (СХЗ)

2. Выюор методов защиты от воздействия конкурентов

3. Внедрение перспективных технологий (на 1м месте)

В процессе решения перечисленных задач происходит корректировка деят-ти О-ции: пересматриваются темпы роста, повышается неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты.

Изменение хоз-ной ситуации порождается взаимодействием внутренних и внешних факторов.

Внешние – естественные (стихийные бедствия), политические (военные действия м.привести к разрушению О-ции), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (внезапное появление новых технологий), социальные (трудовые конфликты).

Внутренние – относятся в сущности аналогичные внешним, они также м.б. естественными (массовые заболевания), технологическими (поломка оборудования), эк-кими (нехватка финансовых ср-в), социальными (забастовки).

Острота ситуации зависит от целого ряда обстоятельств: эк-кого положения О-ции; хар-р производственной деят-ти (инертность деят-ти); компетентности руководства и сплоченности коллектива.

Трудности предсказаний изменений во внешней среде привели к появлению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги, т.е. по признакам при появлении кот. необходимо осущ-ть подстраховывающие мероприятия. Автор данной теории Ансофф 80е гг.20в.

Слабые сигналы – ранние и еще недостаточно точные признаки проблем или открывающихся возможностей. Обычно они появляются заранее и оставляют достаточно времени для подготовки и проведения активных действий. Иначе слабые сигналы трансформируются в сильные, по кот.нужно срочно принимать адресные решения. Ансофф пришел к выводу, что решения нужно принимать, когда появл-ся слабые сигналы: предпринимать шаги к укреплению неуязвимости О-ции, о повышении её гибкости и т.д.