- •Часть 1. Поиск и оценка идей (концепции) рыночного предложения 22
- •Часть 2. Воплощение рыночного предложения 49
- •Часть 3. Анализ продаж (реализованного спроса) и конкурентоспособности предложения 84
- •Введение
- •Часть 1. Поиск и оценка идей (концепции) рыночного предложения
- •1.1. Методы поиска идей
- •1.1.1. Творческая интуиция
- •1.1.2. «Прорывы» отдела исследований и разработки
- •1.1.3. Специальные процедуры для поиска и изобретения
- •6. Считаете ли Вы целесообразным расширить ассортимент мармеладов группы "Лимонные дольки" и "Экзотика" (отметьте)#
- •7.Какого веса, по Вашему мнению, должна быть индивидуальная и групповая фасовка (отметьте один из вариантов)#
- •8. В какой рекламной поддержке, со стороны фабрики "Ударница", нуждаются, по Вашему мнению, торгующие организации розницы, приобретающие у Вас продукцию фабрики (отметьте)?
- •1.2. Разработка и оценка концепций нового предложения
- •1.2.1. Тестирование концепций
- •1.2.2. Совместный анализ1
- •3. Управление с помощью фактора «одобрено» малоэффективно
- •1.2.3. Расчёт ёмкости и потенциальной доли рынка для оценки привлекательности предложения
- •Часть 2. Воплощение рыночного предложения
- •2.1. Особенности разработки и оценки новых предложений в производственно-торговых и сервисно-производственных компаниях
- •2.1.1. Тестирование продукта
- •2.1.2. Пробный маркетинг
- •2.2. Особенности разработки ассортимента торгово-закупочных компаний
- •2.2.1. Исследования для определения формата и целевой аудитории розничных торговых предприятий
- •2.2.2. Исследования для формирование и обновление развернутого ассортимента
- •2.3. Брендирование и «упаковка» предложения
- •2.4. Трансформация предложения
- •Часть 3. Анализ продаж (реализованного спроса) и конкурентоспособности предложения
- •3.1. Анализ прибыльности
- •3.2. Анализ структуры и концентрации продаж
- •3.2.1. Портфельный анализ
- •3.2.2. Показатели структуры продаж и построение модифицированной матрицы бкг
- •3.2.3. Анализ выполнения договоров на поставку
- •«Ласта-инструмент» проводит abc-анализ
- •3.2.5 Построение кривой Лоренца и расчет коэффициента Джини
- •3.3. Анализ стабильности продаж
- •3.3.1. Показатели стабильности продаж
- •3.3.2. Расчет коэффициентов вариации и xyz-анализ
- •3.4. Анализ сезонности продаж
- •3.5. Оценка конкурентоспособности предложения
- •3.5.1. Оценка качества товаров длительного спроса
- •3.5.2. Оценка качества пищевой продукции
- •3.5.3. Оценка удовлетворенности качеством услуги
- •3.6. Сводный анализ
3.2. Анализ структуры и концентрации продаж
Классификация взаимосвязей товаров в ассортименте
С точки зрения вклада товаров в общую прибыль компании:
Товары основного ассортимента или товары-лидеры - совокупность товаров, которая обеспечивает основную часть прибыли. Как правило, товары-лидеры представляют собой пользующиеся повышенным спросом и способствуют продаже других товаров.
Товары дополнительного (сопутствующего) ассортимента, или товары поддержки, или тактические товары, включающие продукты, дополняющие основной ассортимент, чтобы не вынуждать потребителя обращаться к другому продавцу. Среди товаров дополнительного ассортимента выделяют товары углубленного ассортимента, включающего товары, удовлетворяющие уникальные потребности потребителей. Электромоторный завод может дополнить свой ассортимент вентиляторами и насосами (причем необязательно их производить).
С точки зрения перекрестного влияния на продажи можно выделить «товары-локомотивы» и «товары-спутники» («вагоны»). Продажа первых влечет спрос на вторые, как, например, фотоаппарат и фотопленка. Компания Xerox в свое время получала больше денег не от продажи, а от ремонта своей техники (на российском рынке аналогично действовала компания «МВ»).
Отдельно следует выделять «зазывные» товары, которые, как правило, дешевы, но могут быть и престижными. Их наличие – «спусковой крючок», который влечет продажи прочего ассортимента товаров. «Зазывные» товары активно рекламируются продуктовыми и аптечными сетями, салонами сотовой связи.
3.2.1. Портфельный анализ
В качестве основополагающей матрицы управления товарным ассортиментом будем использовать матрицу «рост – доля рынка», или матрицу БКГ – по имени консультационной компании, разработавшей данную модель (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Матрица «рост-доля рынка» (матрица БКГ)
Таблица 2.2
Краткая характеристика матрицы БКГ
Содержание |
Характеристика |
«Звезда» – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка |
Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров |
«Дойные коровы» – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка |
Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования |
«Знак вопроса» («Трудный ребенок») – товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. |
Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения. |
«Собака» – направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. |
Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. |
При разработке новой продукции важную роль играет понимание концепции жизненного цикла товара (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Кривая жизненного цикла товара
В основе концепции жизненного цикла товара – множество допущений. В частности, существует не одна, а множество ее видов. Кроме того, отдельно выделяют жизненный цикл стиля, моды и фетиша – см. Пример 3.1. Вместе с тем, это не умаляет достоинств данной теоретической разработки.
ПРИМЕР 3.1
… одевай быстрей!
Ассортимент производства ростовской компании «Глория Джинс» (марки Gloria Jeans и Gee Jay) формируют 10 товарных групп, в каждой из которых насчитывается не менее 115 моделей джинсовой одежды для детей и молодежи от 6 месяцев до 18 лет; зимние куртки и комбинезоны на синтепоне для возрастной категории от 3 до 18 лет.
С осени 2003 года полное обновление коллекции будет происходить 5 раз в год. По словам Джозефа Полачека, директора по развитию продукта «Глория Джинс», к сезонным коллекциям «зима», «весна», «лето», «осень» добавится коллекция transition, которая представит более модные изделия в промежутке между консервативными школьными моделями для осени и зимним ассортиментом. В каждой линии планируется выпускать не менее 40 моделей, при этом базовые будут присутствовать всегда, а частая смена моделей предусмотрена в линии transition и коллекции Gloria Jeans Fashion, рассчитанной на девушек 13-18 лет. Среди дизайнеров не существует специализации по ассортименту или маркам. «Нам необходимо быть гибкими, чтобы каждый смог заменить коллегу. От разработки детского ассортимента всегда можно перейти к подростковому», – убежден Полачек.
Срок создания экспериментального образца модели до внедрения в производство занимает, в зависимости от сложности и качества проведенной технологической и конструкторской работы, от недели до месяца. Образцы изготавливаются в полном размерном ряду и перед внедрением в производство проходят тестирование на фокус-группах в Ростове и Москве, затем запускаются в производство в количестве 5000 штук.
Двухнедельный анализ продаж внедренных моделей определяет возможность их дальнейшего производства. При этом производство некоторых моделей возможно уже в течение трех дней при полной переналадке оборудования.
Для принятия решения о выпуске нового вида продукции под марками компании проводятся исследования рынка. Спрос на джинсовую одежду в России характеризуется ярко выраженной сезонностью. И чтобы сгладить перепады в производстве и сбыте, «Глория Джинс» начала выпуск одежды на синтепоне.
Учитывая пропорциональное соотношение базовых и fashion-моделей в каждой коллекции, на основе ассортиментной матрицы определяется частота смены моделей с учетом жизненного цикла товара и иных предпосылок для ввода новых позиций и снятия с производства устаревших.
Рассмотрим построения матрицы БКГ на примере гипотетического предприятия «Уралмашина» (табл. 2.3, рис. 2.2).
Таблица 2.3
Расчет показателей матрицы БКГ для компании «Уралмашина»
Продукция |
Дата ввода продукции |
Фаза жизненного цикла* |
Прогноз размера рынка на 2003 год (млн. руб.) |
Размер рынка в 2002 году (млн. руб.) |
Продажи «Уралмашины» в 2002 году (млн.руб.) |
Продажи крупнейшего конкурента в 2002 году (млн.руб.) |
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
A |
1991 |
зрелость |
1 446 |
1390 |
500 |
420 |
B |
1988 |
упадок |
3136 |
3200 |
1600 |
780 |
C |
1994 |
рост |
1872 |
1466 |
600 |
460 |
D |
1995 |
взлет |
2321 |
1990 |
110 |
820 |
E |
1985 |
упадок |
1416 |
1505 |
245 |
560 |
F |
1993 |
зрелость |
1011 |
991 |
98 |
560 |
* в основе матрицы БКГ лежит концепция жизненного цикла товара (товарной группы) – подробнее см. Тема 3.
Темп роста рынка рассчитывается как отношение столбца 3 к столбцу 4, относительная доля рынка – как отношения столбца 5 к столбцу 6. Вертикальная линия проводится через точку с координатой 1 по оси Х («Относительная доля рынка»), горизонтальная – в точке, соответствующей среднему темпу роста рынка. При этом ось «Относительная доля рынка» имеет обратное направление (сначала – максимум, потом – минимум).
Рис. 2.2. Матрица «рост-доля рынка» компании «Уралмашина»
Отметим, что существует огромное количество матриц – классических и адаптированных к реалиям российского рынка.
В качестве последних рассмотрим примеры построения матрицы соответствия бизнесов стратегическим целям для Шатурского мебельного комбината (рис. 2.3) и матрицы Мак Кинзи/GE для Уфимского мясоконсервного комбината - УМКК (рис. 2.4).
Стратегическая цель Шатурского мебельного комбината: производить и продавать на российском рынке корпусную (не мягкую) мебель для дома и офиса в дешевой и средней нишах рынках.
С оответствие общей стратегической цели компании |
Высокое |
П роизводство древесно-стружечных плит
модернизировать |
Производство корпусной мебели
|
Низкое |
Производство мягкой мебели
закрыть
П роизводство шпона и фанеры
вложить в СП
|
Производство облицовочных пленок
включить в стратегические цели |
|
|
|
Низкие |
Высокие |
|
|
Потенциал и конкурентоспособность |
Рис. 2.3. Матрица соответствия рыночным целям
Шатурского мебельного комбината
Исходный вариант матрицы МакКинзи/GE представлен на рис. 2.4.
Привлекательность отрасли |
Высокая |
Инвестирование и рост 1 |
Инвестирование и рост 2 |
Избирательность
3 |
Средняя |
Инвестирование и рост 4 |
Избирательность
5 |
Сбор урожая / Уход с рынка 6 |
|
Низкая |
Избирательность
7 |
Сбор урожая / Уход с рынка 8 |
Сбор урожая / Уход с рынка 9 |
|
|
|
Высокая |
Средняя |
Низкая |
|
|
Сила позиции бизнеса |
Рис. 2.4. Матрица МакКинзи/GE
В данной матрице приняты следующие показатели:
сила позиции бизнеса – относительная доля рынка, ее изменение, величина получаемой прибыли, имидж, качество продукта, эффективность сбыта, географические преимущества рынка, эффективность работы сотрудников.
привлекательность отрасли – размер и разнообразие рынков, скорость роста рынка, число конкурентов, среднеотраслевая величина прибыли, цикличность спроса, структура отраслевых затрат, ценовая политика, законодательство, трудовые ресурсы.
При построении матрицы для УМКК в качестве силы позиции бизнеса использовалась доля рынка; в качестве привлекательности отрасли – маржинальная рентабельность (коэффициент вклада на покрытие – см. Тема 2.3).
Анализ проводился по следующим группам продукции:
Сосиски, сардельки;
Вареные колбасы;
Полукопченые колбасы;
Варенокопченые колбасы;
Сырокопченые колбасы;
Ветчины;
Деликатесы.
Исходные по матрице МакКинзи/GE для ОАО «УМКК» представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Маржинальная рентабельность и доля рынка
Наименование группы продуктов |
Маржинальная рентабельность1 |
Оценка |
Доля «УМКК» на рынке данной группы продуктов1 |
Оценка |
Сосиски, сардельки |
21,00% |
Низкая |
78,1% |
Высокая |
Вареные колбасы |
20,36% |
Низкая |
77,01% |
Высокая |
Ветчины |
32,93% |
Средняя |
64,00% |
Средняя |
Полукопченые колбасы |
18% |
Низкая |
55% |
Низкая |
Варенокопченые колбасы |
42,16% |
Высокая |
56,48% |
Низкая |
Деликатесы |
40,96% |
Высокая |
59,09% |
Низкая |
Сырокопченые колбасы |
32,88% |
Средняя |
60,00% |
Средняя |
Привлекательность отрасли |
Высокая |
Инвестирование и рост
1 |
Инвестирование и рост
2 |
Избирательность
Деликатесы В/к колбасы
3 |
Средняя |
Инвестирование и рост
4 |
Избирательность
Ветчины Сырокопченые
5 |
Сбор урожая / Уход с рынка
6 |
|
Низкая |
Избирательность
Сосиски, сардельки Вареные колбасы
7 |
Сбор урожая / Уход с рынка
8 |
Сбор урожая / Уход с рынка
П/к колбасы
9 |
|
|
|
Высокая |
Средняя |
Низкая |
|
|
Сила позиции бизнеса |
Рис. 2.5. Матрица МакКинзи/GE по группам продуктов «УМКК»
Таблица 2.5
Выводы по матрице GE. Стратегии по группам продуктов
Группа продукции |
Стратегии |
Основные направления стратегии |
Сосиски, сардельки; Вареные колбасы |
Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем |
|
Полукопченые колбасы |
|
|
Деликатесы, Варенокопченые колбасы |
Обеспечение выборочного роста путем |
|
Сырокопченые колбасы; Ветчины |
|
|