Тема 10. Організаційна культура та управління стратегічними змінами.

Сутність і механізм формування “організаційної культури” як об'єкт стратегічних змін. Складові організаційної культури: філософія; домінуючі цінності; норми; правила, по яких ведеться гра; клімат, що існує в організації; поведінкові ритуали. Фактори, що впливають на організаційну культуру по Едгару Шейну (п'яти первинних і п'яти вторинних факторів).

Класифікаційні групи організаційної культури: залежно від основного важеля впливу; відносно до ризику; залежно від співвідношення організаційних цінностей та ін.

Стратегічні зміни в організації. Опір змінам. Матриця “Зміна-опір”. Стилі проведення змін: конкурентний, самоусунення, компромісу, пристосування, співробітництва. Схема зміни організаційної структури. Формування і мобілізація ресурсів.

Місце, роль i доцільність використання методів організаційного аналізу в різних умовах. Методи, за допомогою яких здійснюється проектування ОСУ : аналогії та зіставлень, структуризації цілей i за­дач, інформаційно-аналітичних, EMM, нормативних та експертних. Методи оцінки ефективності функціонування ОСУ стратегічного типу, підходами щодо локального покращення діяльності окремих ланок управління i зв'язків між ними.

Тема 11. Учасники процесу впровадження стратегічних змін.

Загальні характеристики угруповань на підприємстві й критерії виділення груп.

Визначення “сил впливу на діяльність підприємства. Порівняння концептуальних підходів впровадження змін Л. Буржуа (авторитарний та контролюючий підходи, підхід на основі співробітництва та “чемпіонський” підхід”) і методів управління змінами І. Ансоффа (примушування, адаптація, криза, управління опором).

Мотивація та формування стратегічної поведінки. Навчання стратегічної поведінки: “навчання зверху донизу”, участь у прийнятті стратегічних рішень, участь у реалізації стратегічних планів, участь у нарадах.

Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління.

Методичні вказівки до виконання контрольної роботи

Контрольна робота містить 10 варіантів.

Завдання на контрольну роботу вибирається по останній цифрі студентського шифру. Об'єм контрольної роботи не повинен перевищувати 10-12 сторінок формату А4.

Кожен варіант включає одне теоретичне питання і два практичні завдання.

Теоретичні питання повинні розглядатися з урахуванням останніх офіційних матеріалів і нормативних актів, журнальної статі.

В кінці роботи слід вказати використану літературу (автор, назва, місце видання, видавництво, рік видання, кількість сторінок).

Практичні завдання розв'язуються на основі методик, які розглядаються детально в лекційному матеріалі і можуть бути узяті з довідкової літератури, приведеної в методичних вказівках.

При рішенні практичних завдань необхідно привести докладний цифровий розрахунок, який дозволить викладачу перевірити правильність рішення.

Захист контрольної роботи здійснюється на основі співбесіди.

Робота виконана не по своєму варіанту, не може бути зарахована.

Завдання на контрольну роботу по курсу «Стратегічне управління підприємством»

Варіант 1.

1. Стратегії фірм, що знаходяться на других ролях.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (металургійне підприємство).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

Варіант 2.

1. Корпоративна культура і її роль в реалізації стратегії.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (машинобудівне підприємство).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

Варіант 3.

1. Роль і завдання керівництва в процесі реалізації стратегії.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (молокозавод).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

Варіант 4.

1. SWOT-аналіз.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (підприємство громадського харчування).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

Варіант 5.

1. Розробка маркетингової стратегії.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (телебачення).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

Варіант 6.

1. Розробка стратегії фінансування.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (театр).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

Варіант 7.

1. Розробка стратегії персоналу.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (санаторій)

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

Варіант 8.

1. Стратегічний аналіз конкурентних позицій підприємства на ринку і перспективи його розвитку.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (перукарня).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

Варіант 9.

1. Управління процесом реалізації стратегії.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (цукеркова фабрика).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

Варіант 10.

1. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління забезпечення системи стратегічного планування.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (підприємство хімічної промисловості)

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО РІШЕННЯ ПРАКТИЧНИХ ЗАВДАНЬ (ПО ВСІХ ВАРІАНТАХ)

Завдання 2.

«Дерево цілей» - це наукове графічне зображення підпорядкування і взаємозв'язку цілей, який демонструє розділення загальної мети на підцілі, завдання і окремі дії. Вимоги до його побудови такі:

• повнота відображення процесу або явища;

• на кожному рівні сукупність підцілей повинна бути достатньою для опису цілей вищого рівня;

• не суперечність цілей нижнього і верхнього рівня;

• у всіх цілей повинні бути вказані терміни робіт.

Специфіка ієрархічної побудови цілей в організації обумовлена тим, що:

• цілі вищого рівня завжди носять ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;

• цілі більш низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей вищого рівня.

Наприклад, короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є їх конкретизацією і деталізацією, «підлеглі» їм і визначають діяльність організації в найближчій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме за допомогою досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається у напрямі досягнення своїх довгострокових цілей.

Цілі бувають траєкторні і точкові. Траєкторні, або, як їх ще називають, направляючі, визначають загальний напрям, в якому повинен змінюватися стан керованого об'єкту. Наприклад, мета "збільшення прибутку підприємства" лише напрям, в якому організація прагне змінити прибуток, одержуваний підприємством.

В той же час точкові цілі формулюються, як прагнення досягти цілком конкретного результату (наприклад, забезпечити прибуток підприємства в поточному році у розмірі 75 млн. грн.).

Можуть бути цілі різних ієрархічних рівнів. Якщо метою 0-го рівня рахувати генеральну мету, наприклад "забезпечення виробництва конкурентоздатної продукції", то цілями 1-го рівня можуть бути "реструктуризація виробництва", "введення в дію нової технологічної лінії", "підвищення кваліфікації фахівців", "зміна системи матеріального стимулювання працівників" і т.д.

Цілі 1-го рівня, у свою чергу, можуть представлятися у вигляді сукупності цілей 2-го рівня і т.д. Схематично дерево цілей представлене на рис. 1.

Рис..1. Дерево цілей

Цілі, що належать одному рівню, можуть бути взаємно нейтральними, кооперуватися або конкурувати.

Управлінські дії, необхідні для реалізації взаємно нейтральних цілей, не перетинаються і не залежать один від одного.

У разі цілей, що кооперуються, управлінські дії, необхідні для їх реалізації, підкріплюють одна одну, так що одне з них сприяє і реалізації іншого. Нерідкі ситуації, коли досягнення однієї з цілей забезпечує досягнення і іншої, кооперованої з нею меті

У разі конкуруючих цілей досягнення однієї з них може означати відмову від іншої. Це має місце, наприклад, якщо цілі можуть бути реалізовані тільки з використанням одного і того ж обмеженого ресурсу, скажімо, за рахунок одного і того ж об'єму фінансування.

Цілі, які ставить перед собою організація, охоплюють, як правило, основні аспекти її діяльності. Так, до їх числа можуть входити цілі, що характеризують бажаний стан організації в області:

• економічних показників (дохід, прибуток, рентабельність);

• успішності маркетингу (об'єми продажів, частка ринку, рівень конкуренції);

• виробництва (асортимент і об'єми вироблюваної продукції, розвиток виробничих потужностей і технологій, продуктивність, якість продукції);

• фінансів (структура капіталу, активи, випуск акцій, виплати дивідендів);

• вдосконалення продукції (всього виробу, окремого модуля, окремих характеристик, дизайну);

• організаційних структур (дівізіональна структура, відкриття нового філіалу, фінансово-промислова група);

• кадрів (підвищення професійного рівня, скорочення текучості, відсотка невиходу на роботу);

• соціальних умов (медичне обслуговування, умови праці, умови відпочинку).

Щоб система цілей, сформована організацією, була вимірною, необхідно, щоб існував набір критеріїв, а для кожного критерію — відповідна йому шкала, які дозволяють визначити ступінь досягнення кожної з цілей.

Завдання 3.

Визначення конкурентоспроможності методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції

У основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників або критеріїв конкурентоспроможності.

У першій групі об'єднані показники, які характеризують ефективність управління виробничим процесом:

• економічність виробничих витрат,

• раціональність експлуатації основних фондів,

• досконалість технології виготовлення товару,

• організація роботи на виробництві.

У другій групі об'єднані показники, які відображають ефективність управління оборотними коштами:

• незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування.

• здатність підприємства розплачуватися за своїми боргами,

• можливість стабільного розвитку організації в майбутньому.

До третьої групи належать показники, які дозволяють одержати уявлення про ефективність управління збутом і просуванням товару на ринку за допомогою реклами і стимулювання.

До четвертої групи входять показники конкурентоспроможності товару і його ціна. Необхідні для розрахунку показники приведені в таблиці1.

Таблиця 1. Критерії і показники конкурентоспроможності організації

Критерії і показники конкурентоспроможності	Роль показника в оцінці	Правило розрахунку показника	Оптимальне значення показника
1	2	3	4
1. Показник ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕО)
Відносний показник витрат на одиницю продукції (В)	Відображає ефективність витрат при випуску продукції	В= Валові витрати/ Об'єм випуску продукції	0.8
1.2. Відносний показник фондовіддачі (Ф)	Характеризує ефективність використовування основних виробничих фондів	Ф= Об'єм випуску продукції/ Середньорічна вартість основних виробничих фондів	0.8-1,2
1.3. Відносний показник рентабельності товару (РТ)	Характеризує ступінь прибутковості товару	РТ = Прибуток від реалізації *100% /Повна собівартість продукції	25-35%
1.4. Відносний показник продуктивності праці (ПП)	Відображає ступінь організації виробництва і використовування робочої сили	ПП = Об'єм випуску продукции/ середньоспісочна чисельність робітників	-
2.Фінансове положення підприємства (ФП)
2.1. Коефіцієнт автономії (КА)	Характеризує незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування	НО = Власні засоби підприємства /Загальна сума джерел фінансування	0.6; бажане не менш 0,5
2.2.Коефіцієнт платоспроможності (КП)	Відображає здатність підприємства виконувати свої фінансові зобов'язання і визначає вірогідність банкрутства	КП = Власний капітал /Загальні зобов'язання	-
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ)	Показує якісний склад засобів, які є джерелами покриття поточних зобов'язань	КЛ = Грошові засоби і швидкореалізовувані цінні папери / короткострокові зобов'язання	1,2
2.4. Коефіцієнт обіговості оборотних засобів (КО)	Аналізує ефективність використовування оборотних засобів. Дорівнює часу, на протязі якого оборотні засоби проходять всі стадії виробництва і обороту	До = Виручка від реалізації/ середньорічний залишок оборотних коштів	-
1	2	3	4
3. Ефективність організації збуту і просування товару (ЕЗ)
3.1. Рентабельність продаж (РП)	Характеризує ступінь прибутковості роботи підприємства на ринку	РП = (Прибуток від реалізації/Обсяг продаж)* 100%	25 %
3.2. Коефіцієнт затовареності готовою продукцією(КЗ)	Відображає ступінь затовареності готової продукцією. Зростання показника свідчить про падінні попиту	КЗ = Обсяг нереалізованої продукції/ Обсяг продаж	Чим менш, тим краще
3.3. Коефіцієнт загрузки виробничих потужностей (КМ)	Показує ділову активність підприємства, ефективність роботи служби збуту	КМ = Об'єм випуску Продукції /Виробнича потужність	0 ,8-0,9 1
3.4. Коефіцієнт ефективності реклами і засобів стимулювання збуту (КР).	Показує економічну ефективність реклами і засобів стимулювання збуту	КР= Витрати на рекламу і стимулювання збуту / приріст прибутку від реалізації
4. Конкурентоспроможність товару (КТ)
4.1. Якість товару	Характеризує здатність товару задовольняти потребу відповідно до його призначення	Комплексний метод оцінки	1

В цілому алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності організації передбачає три поступові етапи:

Етап I. Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності організації (див. табл.1) і переведення показників 1.1-3.4 у відносні величини (бали).

Для переведення цих показників у відносні величини здійснюється їх порівняння з базовими показниками. Як базові показники можуть виступати:

• середньогалузеві показники;

• показники будь-якої конкуруючої організації або організації-лідера на ринку;

• показники підприємства, яке оцінюється за минулі відрізки часу.

В цілях переведення показників у відносні величини використовується 15-бальна шкала. При цьому значення «5 балів» дається показнику, який гірший за базовий; «10 балів» - нарівні з базовим; « 15 балів» - значення показника більше, ніж базовий.

Етап 2. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності підприємства по формулах.

Всі вказані критерії відповідно можуть бути розраховані таким чином.

ЕО = 0,31В + 0,19Ф + 0,4 РТ + 0,1ПП;

де В - відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції;

Ф - відносний показник фондовіддачі;

РТ - відносний показник рентабельності товару;

IIП - відносний показник продуктивності праці.

ФП = 0,29КА + 0,2КП + 0,36КЛ + 0,15КО,

де КА - відносний показник автономії організації;

КП - відносний показник платоспроможності організації;

КЛ - відносний показник ліквідності організації;

КО - відносний показник оборотності оборотних коштів.

ЕЗ = 0,37РП + 0,29КЗ + 0,2 КМ + 0,14КР

де РП - відносний показник рентабельності продажів;

КЗ - відносний показник затовареності готовою продукцією;

КМ — відносний показник завантаження виробничих потужностей;

КР — відносний показник ефективності реклами і засобів стимулювання збуту.

Етап 3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства.

Конкурентоспроможність організації може бути визначена :

ККО = 0,15ЕО + 0,29ФО + 0,23ЕЗ + 0,33КТ

де ККО - коефіцієнт конкурентоспроможності організації;

ЕО - значення критерію ефективності виробничої діяльності організації;

ФП - значення критерію фінансового положення організації;

ЕЗ - значення критерію ефективності організації збуту і просування товару;

КТ - значення критерію конкурентоспроможності товару.

На підставі проведених розрахунків дається аналіз діяльності підприємства і пропонується подальша стратегія розвитку організації.