2.2. Оценка степени нестабильности внешней среды

Факторы внешней (макро- и микро-) среды предприятия по степени влияния на деятельность предприятия можно выделить в следующие группы:

а) факторы (параметры) товарных рынков;

б) факторы географического характера;

в) факторы внутреннего для предприятия характера;

г) внешние общественно-политические условия.

К группе а) относятся: стратегические неожиданности: потеря контроля над внешней средой предприятия; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение предприятия; ограничения роста; ограниченность ресурсов.

К группе б) относятся: удаленность рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их воз­можностями.

К группе в) относятся: изменение в кадровом потенциале; участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния.

К группе г)относятся: новый смысл существования фирмы(ее миссия)политическая система

Совокупное действие всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие, — целесообразность применения на предприятии той или иной системы (вида) управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе вида управления представлять себе, какого рода перемены ожидают предприятие в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы И. Ансоффа (рис. I.). При этом соблюдают следующий порядок оценки:

1. Определяют, какие из условий деятельности предприятия будут, по мнению службы маркетинга предприятия, наименее стабильными в ближайшие 5-7 лет.

2. Пользуясь, рис.1, определяют для выбранных условий уровень привычности событий, темп изменений и предсказуе­мость будущего. Связав эти три характеристики, вычерчивают схему ожидающей предприятие нестабильности.

3. Разделив схему пополам вертикальной чертой, определяют средний уровень нестабильности, увязанный с делениями шкалы нестабильности.

В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие системы управления:

А. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Оценка 2,5-3,0.

Б. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций). Оценка 3,0-3,5.

В. Управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по «слабым сигналам»: управление в условиях стратегических неожиданностей). Оценка выше 3.5.

2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций.

Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому при

выборе стратегии исходили из того, что эти новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации. Вот почему одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала организации с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.

К огда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис:

В условиях внешней нестабильности уровня Н, возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от С_о' до С_п'. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, организация выбирает ту стратегию С,/, которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможно­стей. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные: (НИОКР. маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение Н|, успешная реализация стратегии требует возможностей Вф¹ и Ву.

Из анализа факторов нестабильности видно, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Нг, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками С_о² до С„². В результате организация должна будет не только перейти к стратегии С,,², но и располагать возможностями В_ф~ и В_у.

Таким образом, в стратегическом менеджменте планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры обусловлена тем, что:

• стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как«курица и яйцо»

• в то время как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга,производства и т.д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потен­циала общеорганизационного управления – новое и сложное понятие.

Возможности общеорганизационного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:

• квалификация и кругозор ведущих управляющих;

• общественный климат (культура отношений) внутри организации;

• структура власти:

• методы работы и организационная структура;

•умение общеуправленческого персонала вести организационную работу,

Отличие управления путем выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем:

1. В дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии.

2. В ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов ПС возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны освоенных источников ресурсов ПС.