Глава 1, Концепция реструктуризации

:сти)

■кных ■кеме-телем лице-

труда раль-

слуг, :дук-

ность сесоп,

"НОГО

• обеспечение динамичного и не ограниченного временными рамками переговорного процесса.

Можно выделить следующие основные этапы проведения переговоров:

1. Этап подготовки, который должен обеспечить:

• многовариантность договоров, являющихся базой переговоров;

• итеграционность процесса разработки ТЭО (бизнес-планов) перевода в ЦФО, МП;

• возможность использования "испытательного срока" — периода, за время которого коллектив ЦФО может существенно изменить условия договоров с администрацией по итогам фактической работы в новом статусе;

• параллельное и часто опережающее обучение, особенно с использова­нием игровых методов, психологических тренингов;

• "выращивание партнера" по переговорам как в ходе обучения, так и прямыми методами мотивирования лидера будущего ЦФО (контракт, предусматривающий, например, существенное расширение самостоятель­ности в принятии решений или прямую зависимость вознаграждения лидера ЦФО от результата деятельности и др.).

2. Этап предварительного обсуждения — экспертные критериальные оценки.

3. Этап основных переговоров (с генеральным директором), который по результатам процесса организует институализацию достигнутых дого­воренностей.

Для решения внутренних хозяйственных споров по договорам действует Положение о хозрасчетных претензиях. Постоянно действующая комиссия по рассмотрению претензий под председательством генерального директо­ра рассматривает претензии, составленные в определенной форме, уточня­ет размер ущерба и определяет степень вины. Утвержденная сумма ущерба по хозрасчетным претензиям снимается с лицевого счета виновника безак-цептно.

Положение регламентирует срок подачи претензии, период действия, вопросы размеров претензий (например, максимальный размер ограничи­вается 60% фонда оплаты труда (ФОТ) служб и вспомогательных подраз­делений и достигает 100% ФОТ). Часть претензий к службам офиса — превышение суммы признанной претензии — компенсируется за счет общей прибыли завода.

Конфликтные ситуации между фирмами, входящими в бизнес-систему, разрешаются в третейском суде. В качестве такого суда был выбран совет директоров (3 человека).

!ЗНЫХ

:нове

= . пи-

Взаимодействие функциональных служб с дочерними фирмами

Взаимодействие функциональных служб с дочерними предприятиями определяется договорами взаимоотношений и уставом дочерних фирм. МК не имеет права вмешиваться в оперативную деятельность дочерних фирм и несет за них ответственность в пределах доли в уставном капитале.

55

И. И. Мазур, В.Д. Шапиро, Реструктуризация предприятий и компании

Взаимоотношения администрации МК (руководство и функциональные службы) с ЦФО также определяются договорами.

Хотя ряд служб (планово-документарный отдел, финансовый отдел, главная бухгалтерия) пока не реорганизованы, в их обязанности включены новые функции. Увеличение объема работ компенсируется не ростом численности работников, а за счет других средств, например компьютери­зации.

Новые требования к организации работы с персоналом определили переход от традиционных функций отдела кадров к реализации задачи по развитию человеческих ресурсов, а именно:

• оценку наличных ресурсов (существующий персонал и задачи совре­менного бизнеса);

• оценку будущих потребностей в персонале исходя из поставленных задач;

• разработку программы по удовлетворению будущих требований к персоналу;

• планирование и реализацию развития карьеры перспективных сотруд­ников.

Наибольшие изменения претерпела служба маркетинга, организованная на базе отдела сбыта с привлечением специалистов, знающих базовую продукцию и особенности ее эксплуатации. Отдел маркетинга (ОМ) отвечает за планирование, производство, изучение и стимулирование спроса, рекламу, формирование базы данных по клиентам и конкурентам. Здесь ведется автоматизированный мониторинг информации, поступаю­щей от клиентов (прямых потребителей и крупных посредников) по нескольким параметрам (клиент, виды закупаемой продукции, объем закупок, время оплаты). В структуру отдела входят:

• менеджеры, ответственные за сбыт определенного продукта (продук­товые менеджеры);

• менеджеры, отслеживающие спрос, специфику потребностей клиентов и контролирующие сбыт по определенной отрасли;

• менеджеры, ответственные за сбыт по определенному географическо­му региону;

• менеджер по работе с авторизованными посредниками (дилерами). С 1996 г. ОМ работает в статусе ЦФО, более того, практически каждый

менеджер отдела представляет собой как бы отдельный ЦФО. Действует контрактная система, определяющая "поля ответственности" сторон и механизмы мотивации работника. При этом оплата работы зависит от степени выполнения персонального плана по объему продаж.

Для активизации конкуренции между группами менеджеров часть отдела сбыта была выделена в отраслевую сбытовую фирму, за которой закрепили некоторые сегменты рынка.

Был создан новый отдел активного развития (ОАР), в задачи которого входит поддержка реализации инновационных проектов (организация проектных групп, разработка планов и этапов работ по времени и ресурс­ной обеспеченности, контроль и управление проектами, координация и

56