Тема 6. Совещание как форма деловой коммуникации
1. Общая характеристика совещания как формы деловой коммуникации.
2. Правила подготовки и проведения совещания.
3. Способы нейтрализации "блокирующих" ситуаций в ходе совещания.
1. Общая характеристика совещания как формы деловой коммуникации
Совещание — едва ли не самый распространенный метод обсуждения и решения проблем. Оно является излюбленным путем поиска решений. Многие руководители не знают иных способов, при помощи которых можно принять решение. "Одна голова хорошо — а две лучше!" — в справедливости этой фразы никто не сомневается. Правда, из этого вовсе не следует, что чем больше голов, тем лучше, но именно возможность коллективного поиска и принятия решений делает совещание столь популярным и привлекательным. Это трепетное отношение к совещаниям отражается даже в управленческой терминологии: "планерка", "пятиминутка", "оперативка", "летучка", "слет", "съезд", "конференция" и т. д.
Руководители, склоняющиеся к авторитарному стилю управления, обращаются к совещанию как средству, позволяющему хотя бы для вида "оформлять" собственные единолично принятые решения как коллективные. И это имеет свои выгодные стороны хотя бы потому, что дает все основания заявлять: "Как же так? Почему вы не сделали этого? Ведь мы же договорились..." Руководители, склонные к демократическому стилю управления, могут проводить совещания даже тогда, когда ситуация требует как раз единоличного принятия решения и в них нет никакой необходимости. Они организуют конференции, планерки, оперативки и т. д., так сказать, по привычке ("посоветоваться никогда не мешает"), считая, что многочисленные, а порой многочасовые совещания и есть главные проявления демократического стиля управления.
Некоторые руководители гордятся своим умением организовать и провести любое совещание с любым числом обсуждаемых вопросов, с любым количеством участников и в любое время, не говоря уже о простых любителях повыступать или посидеть в президиуме...
Так что в "совещательной страсти" нет ничего удивительного. Однако настоящие управленцы-профессионалы в своей деятельности исходят из двух следующих принципов:
1. Совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не провести. Если есть хоть какая-нибудь возможность решить вопрос иначе, так и следует поступить.
2. Если совещание необходимо, то оно должно быть максимально эффективным. Эффективность определяется по формуле:
Э = Р / СВ,
где Э — эффективность;
Р — результаты совещания (принятые решения);
СВ — совокупное время, потраченное на совещание. Оно определяется с учетом количества участников.
Почему же профессионалы стараются воздерживаться от совещаний? Имеется несколько причин:
1. Любое совещание есть дело чрезвычайно дорогостоящее:
а) совещание связано с потерей времени как прямой (сотрудники отвлекаются от своих должностных обязанностей), так и косвенной (время тратится на сбор участников, их предварительное оповещение о повестке дня и другие организационные моменты);
б) совещание связано с потерей денег (его участники, особенно если это руководители подразделений, являются высокооплачиваемыми сотрудниками, а ЧП имеют обыкновение случаться именно в их отсутствие);
в) совещание связано с потерей ответственности как прямо (часто оно "расхолаживает" и способствует уклонению от ответственности), так и косвенно (возникает возможность "спрятаться" за коллективное мнение).
Любое совещание неизбежно связано с потерями и всегда требует затрат, вложений. И если в виде результата вы получите меньше, чем потратили на него, стоит ли проводить совещание?
Правда, некоторые руководители в качестве возражения приводят следующие аргументы: если совещания не всегда оправданны с точки зрения экономической, то существует еще и психологический результат. Совещание — это обмен мнениями. В его ходе возникают новые идеи, люди получают информацию (а это дороже денег!), учатся, выявляют и развивают свои способности и т. д. В подтверждение того, что психологический результат (психологический эффект) совещания действительно существует, ссылаются, например, на известные в Японии "кружки качества". Что ж, в этом есть резон. Однако давайте рассмотрим проблему более подробно. Тем более что есть вторая причина, по которой профессионалы стараются воздерживаться от совещаний. В чем тут дело?
2. Эффективность совещания.
Можно считать экспериментально установленным фактом, что 70% совещаний вообще можно не проводить без ущерба для работы. Из них:
• 40% совещаний вообще не нужны и проводятся "на всякий случай";
• 20% совещаний могут быть заменены менее дорогостоящими видами управленческих действий;
• 10% совещаний заканчиваются без принятия конкретного решения (вопрос или затягивается, или откладывается до следующего совещания).
Если количество предложений, выдвинутых на совещании, принять за 100%, то оказывается, что 50% из них вообще не принимаются, а из принятых — 40% не выполняются.
Исходя из всего сказанного, можно утверждать, что экономическая эффективность совещания невысока даже при самом благоприятном стечении обстоятельств.
Но и это не все. Есть еще одна причина, делающая совещание неэффективным, и лежит она в психологической области.
3. Психологический эффект совещания.
Плановые (еженедельные, ежемесячные и т. д.), регулярные совещания, как правило, не дают эффекта. Почему? Потому что о принятых решениях и об их обязательном исполнении все равно приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.
Если в совещании участвуют больше 7 человек, оно неэффективно. Дело в том, что в абсолютном большинстве случаев в обсуждении вопросов активно участвует максимум 7 человек.
Если совещание продолжается более 2 часов, то большинству участников становится безразлично, какое решение будет принято.
Для чего же тогда организуются и проводятся совещания? Как правило, для реализации двух целей:
1. Обменяться мнениями (как по "горизонтали", так и по "вертикали").
2. Коллективно решить проблему (проблемы).
Так вот, обмен мнениями без всякого ущерба для качества можно организовать и по-другому (через служебные записки, докладные, приказы и т. д.). Ну а если по какому-то вопросу действительно необходимо коллективное решение, то тут без совещания, пожалуй, не обойтись. Однако в этом случае становятся реальными две опасности:
1. Опасность принятия не самого оптимального (или даже просто неудачного) решения.
2. Опасность "взаимного перекладывания" ответственности в дальнейшем.
Для того чтобы избежать этих неприятностей или хотя бы свести их к минимуму, совещание следует тщательно подготовить и грамотно провести. Рассмотрим более подробно, что включает подготовка.