Планирование затрат проекта

Существует много оснований для тщательного планирования затрат проекта. Начнем с того, что если переоценить затраты, можно потерять работу прежде, чем начнете осуществление проекта, поскольку предложение будет неконкурентоспособно. В ином варианте стоимость проекта может превысить выделяемый в компании бюджет и проект — не запущен вообще. Некоторые неточности в смете неизбежны, однако они не должны быть следствием недостаточного планирования. Она должна быть настолько реалистичной, насколько это возможно. Как правило, в фазе инициирования проекта смета имеет погрешность от 30 до 50%; фаза концепции позволяет уточнить ее до 10-20%; подготовка базового плана имеет погрешность 5-10%, а детальное планирование работ 3-5%.

Исходными данными для статей затрат является иерархическая структура работ, календарно-сетевой график проекта, дерево ресурсов с их характеристиками, информация о стоимости накладных расходов, используемые принципы мотивации, политика и резервы для управления рисками.

Для того чтобы разработать смету, нужно оценить влияние инфляции, нормы и расценки, используемые в разных отраслях промышленности и видах бизнеса. Во многих областях методы оценки затрат хорошо кодифицированы. На стенах закупочных подразделений вывешена информация о том, какие материалы, услуги, оборудование имеется в продаже, где, по каким ценам. Также — справочники нормативов материалов и труда на выполнение конкретных работ. Наиболее важной статьей затрат, как правило, являются трудовые ресурсы. Уместным будет упомянуть типовую ситуацию, которая часто происходит при «осмечивании» внутренних проектов. По умолчанию считается, что персонал компании, участвующий в проекте, уже получает зарплату и премию, поэтому затраты на его использование в проекте минимальны или равны нулю. При таких подходах смета учитывает только внешние затраты, например на консультантов и оборудование.

Руководство компании благодаря своему положению может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно проведено планирование ресурсов, настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет. В некоторых зарубежных отчетах подсчитано, что проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140% прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали на 6 месяцев.

Существуют следующие подходы к планированию затрат всего проекта. Эти подходы частично пересекаются с подходами к ценообразованию в маркетинге.

• Пассивный — основан на расчете стоимости проекта по проектам-аналогам; по объемам работ и нормативам; на основе расчетной потребности ре­сурсов и нормативной базы. При таком подходе считается, что проекты и работы однотипны, эффективность ресурсов не меняется, технологии не совершенствуются. Вариант используется при бюджетировании типовых проектов или в условиях жесткого нормирования отрасли.

• Активный — основан на минимизации стоимости проекта за счет варьи­рования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают: методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, методы определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. Планирование осуществляется всегда заново, считается, что ресурсы не имеют стабильных характеристик и их можно оптими­зировать. Вариант используется при бюджетировании бизнес-проектов, когда затраты должны быть минимальны.

• Бюджетирование «снизу вверх». Такой вариант начинается с оценки самими исполнителями необходимых для выполнения работ ресурсов. При этом используется ИСР, собираются сведения о времени их выпол­нения и затратах. Оценка производится по таким ресурсам, как стоимость в единицу времени и стоимость единицы материала. После определения компонентов создается таблица затрат по всему проекту. При переводе оценочных показателей в денежные единицы с применением организационных норм и стандартов необходимо учитывать и накладные расходы по данной работе (табл. 1).

Шаг	Организационный уровень	Подготовка бюджета
1	Высшее руководство	Постановка целей и выбор проектов (ограничение бюджета)
2	Руководители проектов	Детальные бюджеты для каждого проекта, включая зарплату, затраты на материалы, субподряды, накладные расходы и пр.
3	Функциональные менеджеры	Бюджет для каждой функциональной единицы
4	Высшее руководство	Дополнение и одобрение агрегированного бюджета

Такое бюджетирование обычно бывает более точным. Исполнители имеют более точные сведения о требуемых ресурсах, чем высшее руководство. Здесь осуществляется так называемое прямое вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы, что повышает вероятность того, что они примут результирующую смету без проблем и негативной оценки. Вовлечение также является хорошим способом обучения, предоставляя низшим менеджерам возможность получить опыт в составлении смет, когда при оценке отдельных работ важно учесть все элементы.

Иногда возникает ситуация, когда исполнители переоценивают необхо­димые ресурсы, поскольку считают, что высшее руководство все равно снизит итоговую смету на какой-то процент. Такое поведение высших менеджеров может быть связано с тем, что они считают метод бюдже­тирования «снизу вверх» рискованным, так как не слишком доверяют подчиненным. Смета является наиболее важным инструментом контро­ля над участниками проекта. Высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчиненным, чьи опыт и мотивы неясны.

• Бюджетирование «сверху вниз». При этом подходе бюджетирование начинается с оценки высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления проекта, ограничений по финансированию и его итого­вой стоимости (табл. 2).

Таблица 2. Логика бюджетирования «сверху вниз»

Шаг	Организационный уровень	Подготовка бюджета
1	Высшее руководство	Стратегический бюджет, основанный на целях организации, ограничивающих факторах и политике организации
2	Функциональные менеджеры	Тактический бюджет для каждого функционального подразделения
3	Руководители проектов	Детальные бюджеты для каждого проекта, включая зарплату, затраты на материалы, субконтракты, накладные расходы и пр.

Эта стратегия базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководителей высшего и среднего звена. Оценки сверху спускаются до менеджеров более низкого звена и далее для корректировки и обсуждения. Смета разбивается на все более мелкие детали. Априори предполагается, что руководители низшего звена будут запрашивать больше средств, чем намеревается выделить высшее руководство. И этот метод как бы позволяет это учитывать. Однако такое предположение очень часто неверно и предварительные оценки остаются без изменений. Когда высшие менеджеры настаивают на опыте прошлых лет, низшие менеджеры считают, что следует принять эти предложения, даже если они с этим не согласны. Практика показывает, что часто менеджеры низшего звена считают весь процесс бюджетирования игрой с нулевой суммой, при которой отдельный человек получает больше за счет другого. Поэтому часто между менеджерами низшего звена существует очень интенсивная конкуренция.

К основным сложностям такого подхода относится невозможность в ряде случаев использовать прошлый опыт. А также то, что при длительном проекте происходит изменение ресурсов, появляются новые материалы и персонал (с разной скоростью его обучения), имеет влияние инфляция, изменяются отдельные статьи затрат, возникают другие потери и пр. Преимущество такого подхода в достаточно аккуратном составлении бюджета, поскольку он учитывает прошлый опыт. Еще одним плюсом является дешевизна и скорость таких оценок.