Социальное инновационное проектирование в региональной молодёжной политике - Лукс Г.А

ÃËÀÂÀ III

• основные виды работ и проводимых мероприятий по выделенным направлениям.

Социальные проекты могут выполняться с целью распространения инноваций, которые охватывают определенные сферы жизнедеятельности молодежи регионов. Говоря об эффективности социальных проектов, мы не можем однозначно определить это понятие. Каждый из опрошенных экспертов вкладывает в него свое понимание: это наличие результатов, соответствие заявленных целей и задач достигнутым, достижение результата с наименьшими потерями.

§ 2. Механизм управления и организация работы над социальным проектом

Чтобы включить ”моторы инновации“, придать мощный технологический импульс инновационным социальным проектам, нужны механизмы управления. Следует доказать, что региональные органы по делам молодежи и самоорганизованные инициативы молодежи представляются взаимосвязью репродуктивной, репродуктивно-преобразо- вательной и продуктивной деятельности.

3.2.1. Роль менеджмента в социальном проектировании

Организационная деятельность управленческого персонала органов по делам молодежи направлена на контроль за проектированием инноваций, за конструированием действующей системы, на организацию средств коммуникации и активизацию качества работы инновационного проекта. Управленческий менеджмент регулирует ход реализации молодежного социального проекта.

Система подготовки кадров управленческого персонала обладает самостоятельным значением и выполняет роль долгосрочного капитала для наращивания кадрового потенциала. Управление этой системой следует вывести на уровень крупных правительственных программ, увязать со всеми сферами общественной жизни. От эффективности подготовки управленческих кадров по делам молодежи зависит формирование граждан России, так как их непосредственная деятельность связана с будущим нашей страны.

Только работая системно, можно понять бытующие представления о чиновнике. У обывателей сложилось представление, что чиновники ничем не заняты. А между тем руководители молодежи работают всегда, даже когда находятся не на рабочем месте. Если убрать всех чиновников молодежных структур, то все рухнет, поэтому надо посто-

201

Ã.À.ËÓÊÑ

янно и доступно объяснять, как работает государственная молодежная система.

Âмолодежном управленческом менеджменте нет конфликта ”старых“ и ”новых“ кадров. Но в настоящее время система государственной службы построена так, что начальник никогда не включит в резерв на свою должность подчиненного, который перспективнее его. Он предпочтет человека, который не сможет его ”подсидеть“.

Кадровые конкурсы, проводившиеся в Приволжском федеральном округе под руководством С.В.Кириенко, имели инновационный характер. По существу, это ”пилотные“ проекты для выяснения того, как надо осуществлять набор и подготовку кадров. Ротация чиновников, которая подразумевается по результатам конкурсов, нужна, чтобы упростить продвижение по службе талантливых людей. Руководитель должен быть уверен, что такой человек будет назначен не на его место,

àв соседнюю область или республику.

Âрезультате конкурса ”Золотой резерв“, проходившего в Мордовии, на государственную службу было назначено много инициативных людей. Участие в таких конкурсах дало каждому молодому человеку с высшим образованием отличный шанс, чтобы сделать карьеру на государственной службе.

28-летний Д.Жарков в 2000 году участвовал в конкурсе на замещение должности федерального инспектора по республике Мордовия и по результатам конкурса ”Кадровый резерв государственной службы“ был назначен федеральным инспектором.

Âсвоей работе он старается быть катализатором изменений в регионе, анализирует результаты, текущую деятельность территориальных, правоохранительных органов, структур социального блока и подсказывает, в каких местах что нужно менять.

Одно из приоритетных направлений — его работа с молодежными лидерами некоммерческих организаций. Был открыт сайт, где содержится вся информация о некоммерческих организациях, обо всех территориальных структурах. Поддерживает сайт молодежная организация ”Созидание“. Она объединяет выпускников-журналистов университета, за которыми ”закрепили“ несколько некоммерческих организаций, с каждой из которых выпускник поддерживает личную связь. Договорились о взаимодействии с республиканским ”Медиа-Союзом“. Сейчас над этим проектом работает 200 человек.

Как считает Д.Жарков, ничего невозможного нет, если хочешь чегото добиться — это вопрос лишь времени и ресурсов, что ”новое поколение выполняет роль озимых, которые ждут своего часа, чтобы подняться из-под снега — старшего поколения“. Сейчас очень благоприятные условия для роста молодежи, хотя, как показали ”круглые столы“

202

ÃËÀÂÀ III

âуниверситете имени Н.И.Огарева, молодежь в целом недостаточно инициативна даже в вопросах, касающихся решения собственных проблем. Личные амбиции связаны, в первую очередь, с возможностью участвовать в принятии решений, влияющих на наши перспективы16 “.

А.Кулинцев, ставший Федеральным инспектором по Пензенской области, по окончании университета работал в отделе инвестиций администрации Пензенской области, через полгода стал его начальником, возглавил небольшой штат. После этого у него появилась возможность заниматься проектами.

Проведение аудита показало, что в данной сфере все делается спонтанно и не имеет логического завершения, что остались какие-то старые межрегиональные связи, из 32 зарегистрированных на тот момент внешнеэкономических предприятий в относительно живом состоянии находились пятнадцать. Объем инвестиций был просто мизерным. Решили провести конференцию на эту тему. Пригласили банкиров из Москвы, людей с Межбанковской валютной биржи, из Совета Федерации. Картина сложилась удручающая.

Тогда к решению проблемы подошли по-другому: создали экономический совет при главе города, провели несколько совещаний с самыми перспективными бизнесменами, набрали большое количество предложений от них, но на этом дело остановилось.

А.Кулинцев участвовал в проведении конкурса ”Кадровый резерв государственной службы“. В Нижнем Новгороде экзамен принимала комиссия из 30 человек. Экзамен был сдан. По результатам тайного голосования он был назначен федеральным инспектором в Пензенскую область17 . Чтобы победить, требовалось огромное желание и определенные профессиональные знания.

Федеральный инспектор пытался влиять на социально-экономи- ческие и политические процессы в регионе, вывести Пензенскую область из застойного состояния, в котором она пребывала. Проблем

âрегионе было много: сложная демографическая ситуация, кадровый дефицит в рыночных структурах, в первую очередь: стратегическое планирование, маркетинг, финансовый менеджмент, низкий уровень капиталовложений и внешних инвестиций в большинство отраслей. Дело тормозили административные барьеры.

Â1998 году А.Кулинцев возглавил региональное отделение движения ”Новая Сила“. Помимо политических мероприятий участники движения проводили благотворительные акции. Позже создали областной благотворительный фонд ”Логос“ и, начиная с 1999 года, вели программу стипендиатов для одаренных детей18 .

Правительство Пензенской области планировало проведение конкурсов по эффективному использованию средств различных целевых

203

Ã.À.ËÓÊÑ

программ, в которых могли бы участвовать общественные организации. На это же была направлена деятельность Благотворительного фонда местного сообщества, стартовыми средствами которого стал грант, полученный на Ярмарке социальных проектов Приволжского федерального округа в Саратове19 .

Еще пример кадрового роста. 23-летний И.Матвеев, советник заместителя председателя Правления РАО ”ЕЭС России“, учился в Школе высшей экономики в Москве. Обратился в Центр корпоративного предпринимательства. С третьего курса участвовал в конкурсе кадрового резерва в РАО ”ЕЭС России“, который проводился в университете. С кандидатами проводились тренинги, деловые игры, в которых уча- ствовали специалисты и руководители РАО ”ЕЭС России“, психологи и другие специалисты.

И.Матвеева ”увидели“ как управленческий кадровый резерв. Благодаря обучению и корпоративным тренингам, ему был обеспечен быстрый карьерный рост. В 23 года ему было трудно сохранять со всеми гармоничные отношения из-за жесточайшей конкуренции, несмотря на то, что все вроде бы играют в одной команде. Все время он ощущал, что ему кто-то ”дышит в затылок“, но это неотъемлемая черта любой крупной развивающейся корпорации.

Он ощущал полный дискомфорт, когда ему не доверяли проекты, от которых многое зависело. Хотелось развиваться до такой степени профессионализма, которая дает полное право брать на себя ответственность20 .

Принятие управленческих решений по инновационным проектам лишь частично исходит от высшего молодежного менеджмента. Некоторые проекты молодежь выполняет ”без его ведома“, если это касается выполнения проектов по международным грантам и программам. Например, проект ”Гармония“ ”Юрист и Интернет“, выполненный молодыми учеными самарских вузов под патронажем американской некоммерческой корпорации ”Прожект Хармони. ИНК“. Здесь сложилась внутренняя управленческая структура из лидерских позиций авторов и исполнителей данного проекта.

Моделирование социальных явлений, получение профессионализма кадровым молодежным менеджментом требуют освоения знаний законодательной базы, нормативных документов, сбора информации по изучаемой проблеме. Все структуры управления социальными проектами едины по своей сути и нацелены на эффективный результат в том или ином направлении инновационного проектирования в региональной молодежной политике.

204

ÃËÀÂÀ III

3.2.2. Кадровый состав руководства инновациями

В настоящее время во всех субъектах Российской Федерации функционируют органы исполнительной власти по молодежной политике. По заказу Департамента по молодежной политике Министерства образования в России в 2002 году было проведено социологическое исследование, которое констатировало численность сотрудников органов по молодежной политике — 2000 человек. По экспертным оценкам, в целом в инфраструктуре сферы молодежной политики работает около 100 000 человек.

Анализ регионального опыта позволяет отметить повышение уровня работы органов по молодежной политике в развитии кадрового потенциала. Особого внимания и распространения заслуживают программы Удмуртской республики, республики Татарстан, Белгородской, Волгоградской, Владимирской, Костромской, Новгородской, Нижегородской, Свердловской, Тюменской, Ярославской областей и Хабаровского края21 .

От работников органов по делам молодежи зависит диагностика инновационного процесса, организация, прогноз эффективности, обобщение, внедрение — то есть все практические компоненты качественной работы по социальному проектированию.

Различен кадровый состав в регионах, исподволь создается кадровая база социальной инфраструктуры нового типа.

Социологами эмпирически выделены и описаны типы субъектов руководителей региональной молодежной политики: традиционный, пассивно приспосабливающийся, пассивно выжидающий, условно активный, вынужденно активный и активно реализующийся.

Примером активно реализующегося руководителя в молодежном менеджменте города Самара стала деятельность С.Стыценкова из движения ”Молодежь нового тысячелетия“. Задачей движения было открытие в городе сети молодежных клубов по проекту ”Молодежные лидеры“ с привлечением коммерческих структур и предприятий.

Был создан клуб ”Финансовый менеджмент“. В рамках проекта была создана ”Лаборатория управления“, которая находила управлен- ческие выходы из создавшейся ситуации, применимые в нашей стране. Финансовый менеджмент – это объединение нескольких направлений современной экономической мысли: менеджмента, финансов и кредита, финансового анализа, стратегического планирования.

Отличительная черта данного клуба – получение новейшей информации о последних достижениях в области финансового менеджмента посредством сети Интернет, получения зарубежных источников по финансовому менеджменту в виде книг, журналов, медиаматериалов.

205

Ã.À.ËÓÊÑ

Âпроцессе деятельности студенты изучали такие направления, как методы уменьшения затрат фирмы, повышение финансовой устойчи- вости предприятия, оценка финансовой эффективности деятельности организации, оценка альтернатив при поиске лучшего источника для финансирования бизнес-проекта. Большую помощь молодежи оказала Историко-эко-культурная ассоциация ”Поволжье“.

Деятельность молодежного общественного движения не осталась незамеченной, они стали победителями на Ярмарке социальных инициатив в городе Саратов.

Центр ”Стратегия“ (Самара) проводил семинары по переподготовке кадрового состава и серьезно изменил ситуацию при участии ряда специалистов-практиков из некоммерческой организации ”Поволжье“.

Âходе этих семинаров была получена недостающая информация, позволившая молодежным лидерам начать работу на совершенно другом качественном уровне, а объективные изменения на федеральном уровне и поворот руководства страны в сторону развития партнерских отношений трех секторов, ускорил процесс.

Результатом произошедших событий явилось перетекание кадрового потенциала из коммерческих организаций, занимавшихся реализацией ”молодежной политики“, в некоммерческий сектор, создание команды специалистов совершенно нового уровня, совместивших позитивный опыт работы в коммерческих структурах, новые знания и возможности некоммерческих организаций, что позволяет достаточно оптимистично смотреть на будущее ”молодежной политики“. И очень логично, что лидерами в этом направлении стали участники семинаров центра ”Стратегия“.

ÂСамарской области был создан и начал работу Опорный экспериментальный центр по переподготовке кадров молодежного менеджмента с в рамках обучающих семинаров с приглашением ведущих уче- ных из Москвы, Самары и практиков, специализирующихся на молодежной проблематике. Уже прошло 3 обучающих семинара, поэтому можно прийти к определенным выводам.

Разработка научно-обоснованной учебной программы по переподготовке кадрового состава отделов молодежи и ее апробирование

âмасштабах Самарской области приносят позитивные результаты.

Âблоках обучения присутствует научно-теоретический анализ и последующая разработка вопросов управления процессом воспитательной и трудовой деятельности молодых граждан России, что свидетельствует об инновационных подходах профессорско-преподаватель- ского состава к вопросу разработки и апробации новых курсов, способных изменить мнение слушателей об идеологии, практике региональной молодежной политики.

206

ÃËÀÂÀ III

Составление учебных блоков потребовало системного подхода, который позволяет подготовить высококвалифицированных специалистов, участвующих на деле в формировании целостной личности; специалистов, обладающих высокой культурой, чувством ответственности за поколение молодежи; специалистов, ориентированных на знание компьютерных технологий, а главное, ориентированных на гуманистические ценности. Дисциплины, читаемые лекционно, отрабатываемые на семинарских занятиях, а также самостоятельная работа студентов при консультативно-координирующей роли преподавателя (курсовые, дипломные работы), отличаются воспитательной ролью гуманитарного знания, нравственным смыслом, содержательной частью изучаемых дисциплин.

В учебных блоках предусмотрено гармоничное сочетание разнообразных дисциплин: общеобразовательных; требующих развития практических навыков в области информатики; управленческих; развивающих знания в области региональной молодежной политики и дающих представление о содержании профессиональной деятельности.

Преподавание ориентирует на создание атмосферы всеобщей заинтересованности в повышении профессионального уровня каждого обучающегося с применением педагогики сотрудничества.

Успех инновационного проектирования в региональной молодежной политике во многом зависит от кадров, ответственных за разработку планов по внедрению социальных проектов и принимающих непосредственное участие в их составлении. Объективные возможности отделов и комитетов по делам молодежи и их подразделений, руководителей и сотрудников по организации деятельности этими направлениями сильно ограничены небольшим штатом сотрудников, нали- чием ресурсов и т.д. Отделы, комитеты и департаменты по делам молодежи, принимающие целевые, плановые, программные, организа- ционно-управленческие решения по инновационному проектированию, имеют огромный арсенал информации о потенциальных возможностях участников молодежных проектов, который требует времени для серьезнейшей переработки.

Региональные органы по делам молодежи вырабатывают комплекс первоочередных мер по улучшению делового климата, улучшения социального обеспечения, поддержки демократии, привлечения инвестиций, и эти меры служат каркасом для комплекса мероприятий инновационного проектирования молодежного социума региона и обеспечения кадрового состава в региональной молодежной политике.

Положительную роль сыграло умение группы управления, которое позволило подготовить всех участников к изменениям до их внедрения, что значительно повысило шансы на успех.

207

Ã.À.ËÓÊÑ

Выявленные показатели могут быть использованы для анализа деловой активности руководителей органов по делам молодежи и общественных организаций и объединений.

Но в процессе управления инновационным проектированием встре- чаются ошибки руководителей в организации инновационной деятельности. Они сгруппированы следующим образом (см. табл. 11).

Таблица 11

Ошибки руководителей в управленческом процессе инновационного проектирования

208

ÃËÀÂÀ III

Подводя итоги социологических исследований, отметим, что управление инновационными процессами в некоторых регионах является недостаточно эффективным из-за управленческих ошибок, допускаемых в процессе инновационного проектирования. Основная при- чина неэффективности управления иногда заключается в полном незнании управленческими структурами инициатив региональной моло-

209

Ã.À.ËÓÊÑ

дежи, представленных социальными проектами, а отсюда и невозможностью их поддержки.

Таким образом, система подготовки кадров управленческого персонала, являющихся фактическими руководителями инновационных процессов, обладает самостоятельным значением и выполняет роль долгосрочного капитала для наращивания кадрового потенциала регионов. Управление этой системой следует вывести на уровень крупных правительственных программ, увязать со всеми сферами общественной жизни.

Формирование кадрового потенциала государственной молодежной политики будет успешным лишь на основе проектно-программ- ного управления с применением таких технологий, как диагностика и экспертиза статистических и динамических кадровых процессов; принятие кадровых решений и планирование; организация управления, система подготовки и профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировок специалистов по работе с молодежью; создание кадрового резерва 22 .

От эффективности подготовки управленческих кадров по делам молодежи зависит формирование граждан России, так как их непосредственная деятельность связана с будущим нашей страны. Особую актуальность в процессе формирования концепции подготовки кадров для социальной работы в молодежной среде обусловливают процессы увеличения числа участников инновационного проектирования.

3.2.3. Бизнес-план и управление молодежными социальными

проектами

В нашем исследовании важно знать и применять менеджерские подходы к планированию социальных проектов, поэтому понятие ”биз- нес-план“ требует обозначения.

Любая молодежная группа, осуществляющая молодежный проект, должна иметь научную основу и алгоритм своих действий. В этом помогает составленный бизнес-план, который позволяет обеспечить жизнестойкость социального проекта в условиях конкуренции; четко отработать концепцию молодежного социального проекта; разработать и реализовать программу развития намеченного проекта, решающего социальные проблемы молодежи; добиться достижения соответствующих интересам инновационной команды и молодежи целей на практике; уметь в разумных пределах идти на риск и в то же время уменьшать воздействие рисковых ситуаций на процесс финансирования социального проекта (если это потребуется); добиваться максимальной эффективности конкретного социального проекта. Подавляющее число проектов по внедрению изменений в молодежной политике касались бизнес-процессов, систем или организационных структур.

210