3.2. Мероприятия по повышению платежеспособности и прибыли на предприятии ооо «Два в одном и к»

Ориентируясь на показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2014-2016 год, рекомендуем проект по усовершенствованию управления дебиторской задолженностью и рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

Цель имитационного эксперимента сводится к поиску оптимальных решений для того чтобы управлять долгами дебиторов, чтобы не утратить заработанных средств, полученной прибыли и уменьшить риск финансовых потерь.

Для ООО «Два в одном и К» в плане управления дебиторской задолженностью рекомендуем проведение следующих мероприятий:

1) Для групп дебиторов разработать кредитную политику с применением: торговых скидок.

2) Разработать систему контроля над движением задолженности.

Очень важно, чтобы в применении скидок присутствовало четкое представление выбранной политики, как по их размеру, величине, условиям и формам, так и в части лиц, уполномоченных предоставлять скидки

Исходя из вышеизложенного, разработаем кредитную политику для предприятия для клиентов групп А и В, используем сравнение эффективности различных вариантов политики управления дебиторской задолженности.

Кредитная политика определяется четырьмя показателями¹:

1. Срок предоставления кредита – период времени, в течение которого клиенты должны оплатить купленный товар.

2. Стандарты кредитоспособности – минимальная финансовая устойчивость, которой должны обладать клиенты для получения возможности отсрочки платежа, и размеры допустимых сумм кредита, предоставляемых различным категориям клиентов.

3. Политика сбора платежей, определяется степенью лояльности по отношению к клиентам, задерживающих выплаты, с точки зрения предоставления кредита вновь.

4. Скидки, предоставляемые за оплату в более ранние сроки; данная льгота включает в себя сумму скидки и период, в течение которого ими можно воспользоваться.

Основной вопрос, решаемый в процессе анализа предполагаемых изменений кредитной политики, стоит так: возрастут ли доходы от реализации в большей мере, чем затраты, связанные с кредитованием покупателей, или является ли эффективным принятие предприятием подобных затрат.

Для оценки рентабельности кредитной политики фирмы проводятся многовариантные расчеты прибыли для вариантов агрессивной и либеральной политики кредитования.

Предоставляется скидка 5%, если оплата за товар производится в течение 10 дней от даты счета-фактуры, и клиент оплачивает товар полностью, а если платит в течение 30 дней – скидка не предоставляется. 60% клиентов групп А и В будут осуществлять оплату в течение 10 дней, 30% - на 30-й день, а 10% задерживает оплату до 40 дней.

Поэтому необходимо на предприятии разработать схему контроля за движением дебиторской задолженности в которую будет входить:

Предварительный этап. Определение возможности коммерческого кредитования в принципе – расчет максимального размера кредита, срока его предоставления, скидок. Выявление круга организаций из числа постоянных клиентов – кандидатов на получение коммерческого кредита.

Этап 1. Принятие решения о предоставлении коммерческого кредита – анализ кредитоспособности покупателя, согласование с ним условий кредитования, включая санкции за несвоевременное погашение обязательств.

Этап 2. Отгрузка продукции покупателю.

Этап 3. Отслеживание своевременности погашения обязательств покупателей, напоминание о приближающемся сроке оплаты.

Этап 4. В случае небольшой задержки оплаты (до 30 дней просрочки) составляется акт сверки расчетов с дебитором, где указывается сроки и суммы просрочки.

Этап 5. По истечении 40 дней просрочки оплаты, ответственное лицо оправляется на контакт с должником, где выясняет причины неоплаты (пересортица, товар не надлежащего качества) и решается вопрос об устранении данного факта.

Этап 6. По истечении 60 дней отправляется письмо-обращение с предложением погасить задолженность в максимально короткие сроки. В ходе переписки представляется целесообразным обсудить вопрос не только о допустимой с точки зрения кредитора отсрочке или рассрочке выполнения обязательств, но и о приемлемых для обеих сторон нестандартных способах прекращения обязательств (отступное, новация).

Этап 7. По истечении 70 дней просрочки платежа составляется официальная претензия к должнику.

В претензии излагается история возникновения долга, перечисляются первичные документы, подтверждающие факт задолженности, содержатся конкретные требования к должнику, указываются окончательные сроки погашения долга.

Этап 8. По истечении 90 дней обращаемся в арбитражный суд по месту своей регистрации с иском о взыскании суммы долга. Копия данного документа вручается должнику.

Этап 9. По истечении 120 дней просрочки сумма долга списывается на финансовый результат, не учитываемый при налогообложении прибыли.

Этап 10. По истечении 3 лет с момента отгрузки товара, по которому оплата не произошла, дебиторская задолженность списывается на убытки.

Данная схема контроля дебиторской задолженности дает ряд положительных моментов: работой с дебиторами занимается ответственное лицо, заработная плата которого напрямую зависит от результатов по работе с дебиторской задолженностью, частое обращение к должникам дисциплинирует расчеты контрагентов.

Результатом данного мероприятия, несомненно, будет сокращение неплатежей, повышение платежеспособности предприятия и улучшение его финансового состояния.

Таким образом, система скидок способствует защите предприятия от инфляционных убытков, относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме, ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности.

При переходе предприятия в кризисное состояние в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация, или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне «ближнего» банкротства, крайне ограничены, так как резервных фондов у него уже, как правило, нет.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Продажа дебиторской задолженности очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Продажа запасов готовой продукции сложнее, — во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

Уменьшение текущих финансовых потребностей. На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, с другой — оправдывает такие формы антикризисного управления, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом — одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп.

Первый блок мероприятий направлен на устранение кризиса неплатежеспособности, как ключевой проблемы на данном этапе развития предприятия ООО «Два в одном и К», который включает:

1. Максимально эффективное управление долгами

- составление и утверждение графика погашения задолженности;

- принятие эффективных мер по взысканию долгов с дебиторов, переоформлению этих долгов в более ликвидные инструменты, переуступке и продаже долгов, зачетам взаимных требований с дебиторами;

- реструктуризация, конвертация, капитализация кредиторской задолженности с целью улучшения структуры баланса ООО «Два в одном и К».

2. Формирование бездефицитных финансовых планов по текущей деятельности, согласованных с планами производства и реализации продукции, продажи части имущества, доходов и расходов по внереализационным операциям.

3. Нахождение наиболее дешевых внешних источников финансирования при максимальном использовании гарантий, поручительств и залогов; формирование оптимальной структуры капитала с точки зрения его минимальной стоимости.

4. Управление оборотным капиталом, направленное на выполнение производственных задач при минимальных размерах текущих запасов и затрат, и их наивысшей в данных условиях оборачиваемости. Организация выгодных для предприятия зачетно-бартерных схем расчетов в условиях дефицита денежной наличности; принятие эффективных решений по обращению дебиторской и кредиторской задолженности, имея ввиду, что кредиторская задолженность - это неофициальные кредиты, выданные предприятию, а дебиторская задолженность - это те же кредиты, выданные предприятием.

5. Организация действенного финансового контроля в контакте внутренним аудитом; работа с внешними аудиторскими фирмами, осуществляющими финансовый контроль по соответствующим направлениям; подготовка, принятие и исполнение решений по результатам внутренних и внешних проверок.

Анализ опыта российских предприятий, находящихся в тяжелом финансовом состоянии, показывает, что большая их часть имеет похожую структуру текущих обязательств, в частности:

— обязательства по расчетам с разными дебиторами и кредиторами — 60,4 %;

— обязательства по налогам и отчислениям — 11,6 %.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат, прежде всего коммунальных платежей. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:

— отсрочки и рассрочки платежей;

— зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);

— переоформление задолженности в виде займа;

— продажу долговых обязательств;

— перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные.

Разработка стратегии и программы действий. Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной

формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты — «плестись в хвосте событий») к управлению на основе анализа и прогноза. Выработка стратегии осуществляется на основе прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Поскольку все рассмотренные во второй главе финансовые показатели, по текущей деятельности предприятия находятся в пределах нормы, предложим организации – ООО «Два в одном и К».

Предложим для исследуемого предприятия расширить ассортимент, путём продажи готовых блюд, т.к. рядом с кафе ООО «Два в одном и К» много организаций, которые бы с удовольствием заказывали бизнес - обеды.

Прогноз поступления выручки от реализации в год составит 3520,1 тыс. рублей. Выручка в месяц колеблется от 200 до 434 тыс. рублей. Для организации данного вида деятельности потребуется директор, 2 менеджера по поиску клиентов и 2 курьера. Смотрим (приложение 3)

Далее проанализируем средства продвижения данного направления деятельности.

Маркетинговая политика направлена на следующие цели:

1. поддержание конкурентного отношения «цена-качество» по всем ассортиментным позициям;

2. стимулирование спроса и разработка активной политики продвижения товаров;

3. получение плановых объемов дохода;

4. получение прогнозной прибыли

5. расширение рынка.

Для продвижения данного отдела потребуется реклама. Проанализируем затраты на рекламу и представим их в таблице 14.

Таблица 14

Расходы на рекламу

Вид рекламы	Стоимость, руб.
Каталоги	3500
Листовки	6000
Календари	1400
Вывеска на здании	25000
Растяжка	35000
Итого:	70 900

Цены на рекламу представлены исходя из прайс-листов, представленных рекламным агентством «Утро».

Каталоги - 100 шт. · 35 рублей за единицу = 3500 рублей

Листовки - 500 шт. · 12 рублей за единицу = 6000 рублей

Календари - 200 шт. · 7 рублей = 1400 рублей

Вывеска - 25000

Растяжка - 35000

Итого затраты на рекламу в первый год составят 70 900 рублей, из них 60000 рублей единовременные затраты. Кроме того эти расходы в течение года окупятся. А повышение активности сбыта поможет увеличить скорость товарооборачиваемости товарных запасов и постоянно расширять меню.

Курьерам помимо окладов выплачивается процент от объема реализации.

• Процент: 5%

• Объем реализации: 3520, 1 · 5 % = 176,005 тыс. рублей

Представим прогноз поступления доходов.

Финансовый план

Как правило, завершают инвестиционный проект финансовые расчеты эффективности, соотношение доходов и расходов. Для этого составляют финансовый план.

В финансовом плане фирмы, предприятия находят отражение¹:

• доходы и поступления средств;

• расходы и отчисления денежных средств;

• кредитные взаимоотношения;

• взаимоотношения с бюджетом.

Результаты расчетов указанных доходов и расходов сводятся в форму «Баланс доходов и расходов». План производства

Главная задача это – обосновать потенциальные издержки. Это очень важно, т.к. объем продаж и, следовательно, прибыль зависят от того, насколько высокой будет цена. Проанализируем переменные и постоянные затраты на организацию данного направления.

Таблица 15

Прогноз постоянных и переменных затрат

Наименование статьи расходов	Сумма, руб.
Постоянные затраты
Общехозяйственные расходы	298320
Оплата труда	288000
Страховые взносы	86400
Итого	672720
Переменные затраты
Расходные материалы	76320
Транспортные расходы	144000
Услуги связи	30000
Оплата труда	176005
Страховые взносы	52801
Рекламные расходы	10900
Спецодежда	7048,5
Итого	497075

На основании представленных расчетов рассчитаем показатели финансового плана и представим денежные потоки, что позволит оценить эффективность проекта в целом. Данные представим в таблице 16.

Таблица 16

Прогноз получаемых доходов, тыс. рублей

Показатель, тыс. рублей	2017 год	2018 год	2019 год
Выручка	3520,1	4224,12	5068,944
Себестоимость	1760,1	2112,06	2534,472
Валовый доход	1760,1	2112,1	2534,5
Постоянные затраты	672,72	672,72	672,72
Переменные затраты	497,08	596,49	715,788
Прибыль до налогообложения	590,26	842,85	1146
Налоги	60	80	100
Чистая прибыль	530,26	762,85	1046

Расчет показал, что в первый год прибыль составит 530, 25 тыс. рублей. Планируется увеличивать объемы реализации ежегодно на 20 %. Соответственно будут увеличиваться и затраты. Проект следует признать эффективным.

На следующем этапе представим анализ финансового состояния предприятия. На основании данных бухгалтерского баланса ООО «Два в одном и К» за 2016 года и за 2015 года был проведен анализ динамики и структуры имущества предприятия (таблица 17).

Анализ динамики актива бухгалтерского баланса позволяет сделать вывод, что стоимость имущества увеличилась в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 403320 тыс. рублей или в 2,24 раза и по сравнению с 2015 годом на 302370 тыс. рублей, или на 72 %.

По состоянию на 01.01.2016 года стоимость имущества ООО «Два в одном и К» составила 726330 тыс. рублей против 323010 тыс. рублей в 2015 году. Преимущественно увеличение стоимости имущества предприятия произошло за счет роста оборотных активов.

В частности запасы в 2016 году увеличились по сравнению с 2014 годом на 280470 тыс. рублей или в 3,37 раза %. В 2016 году по сравнению с 2015 годом запасы увеличились на 247170 тыс. рублей или в 2,63 раза. Также следует отметить рост дебиторской задолженности.

Таблица 17

Динамика и структура актива бухгалтерского баланса. руб.

Группы активов	На 31.12.2014 г.		На 31.12.2015 г.		На 31.12.2016 г.		Изменения 2016 к 2014 году		Изменения 2016 к 2015 году
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	абсолютные изменения, тыс. руб.	темп роста, %	абсолютные изменения, тыс. руб.	темп роста, %
Общая стоимость имущества	323010	100,00	423960	100,00	726330	100,00	403320	224,86	302370	171,32
Внеоборотные активы	26895	8,33	38250	9,02	43470	5,98	16575	161,63	5220	113,65
Оборотные активы	296115	91,67	385710	90,98	682860	94,02	386745	230,61	297150	177,04
Запасы	118245	36,61	151545	35,75	398715	54,89	280470	337,19	247170	263,10
Дебиторская задолженность	134565	41,66	169335	39,94	201825	27,79	67260	149,98	32490	119,19
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	4800	1,49	4995	1,18	5400	0,74	600	112,50	405	108,11

В 2016 году дебиторская задолженность предприятия ООО «Два в одном и К» составила 201825 тыс. рублей, что больше чем в 2014 году на 67260 тыс. рублей или на 26 %. В 2016 году дебиторская задолженность увеличилась 32490 тыс. рублей по сравнению с 2015 годом и на отчетную дату составила 201825 тыс. рублей.

В качестве положительного момента следует отметить, что на предприятии ежегодно проводится обновление материально-технической базы. Ежегодно приобретаются новые холодильное оборудование, стеллажи и прочее оборудование, что повышает качество приготовления блюд и их сохранность.

Проведем анализ динамики и структуры пассива предприятия (таблица 18).

Таблица 18

Динамика и структура источников финансирования

Группы активов	На 31.12.2014 г.		На 31.12.2015 г.		На 31.12.2016 г.		Изменения 2016 к 2014 году		Изменения 2016 к 2015 году
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	абсолютные изменения, тыс. руб.	темп роста, %	абсолютные изменения, тыс. руб.	темп роста, %
Всего источников	323010	100,00	423960	100,00	726330	100,00	403320	224,86	302370	171,32
Собственные источники	15420	4,77	20415	4,82	35940	4,95	20520	233,07	15525	176,05
Заемные источники, в т.ч.	307590	95,23	403545	95,18	690390	95,05	382800	224,45	286845	171,08
долгосрочные заемные источники	270	0,08	795	0,19	4470	0,62	4200	1655,56	3675	562,26
краткосрочные заемные источники	40170	12,44	57105	13,47	78285	10,78	38115	194,88	21180	137,09
кредиторская задолженность	267150	82,71	345645	81,53	607635	83,66	340485	227,45	261990	175,80

Оценка динамики и структуры источников финансирования позволяет сделать следующие выводы. В качестве положительной динамике следует отметить увеличение собственных источников предприятия. Так в 2015 году собственные источники предприятия увеличились на 20520 тыс. рублей или в 2,33 раза. По сравнению с 2016 годом собственные источники увеличились на 15525 тыс. рублей и по состоянию на 01.01.2016 года составили 35940 тыс. рублей. Преимущественно увеличение произошло за счет роста нераспределенной прибыли предприятия. Долгосрочные заемные источники предприятия представлены прочими долгосрочными обязательствами. Их величина в 2015 году увеличилась по сравнению с 2016 годом на 3675 тыс. рублей и составила 298 тыс. рублей.

Краткосрочные обязательства предприятия ООО «Два в одном и К» представлены краткосрочными кредитами и займами и кредиторской задолженностью. Сумма краткосрочных кредитов и займов на предприятии ежегодно увеличивается, что связано с недостатком денежных средств на приобретение сырья и на развитие предприятия в целом. В 2015 году сумма краткосрочных кредитов и займов увеличилась на 21180 тыс. рублей и на начало 2016 года составила 78285 тыс. рублей. Кроме того, для предприятия характерны высокие темпы роста кредиторской задолженности. Такая динамика обоснована высокими темпами роста дебиторской задолженности и недостатком денежных средств на предприятии. Во избежание дальнейшего роста обязательств перед поставщиками ООО «Два в одном и К» следует пересмотреть систему управления дебиторской задолженностью, а также усовершенствовать работу с поставщиками.

Основной проблемой, выявленной в ходе финансового анализа деятельности ООО «Два в одном и К» по балансу является высокая доля запасов, дебиторской задолженности в структуре имущества предприятия, недостаток денежных средств и, как результат, высокие темпы роста кредиторской задолженности.

В условиях рыночной экономики важное значение играет оценка финансовых показателей, в том числе показателей товарооборота, стоимости покупных товаров, прибыли. Рассмотрим динамику финансовых результатов по таблице 19.

Таблица 19

Динамика финансовых результатов ООО «Два в одном и К»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение 2016 г. к 2014 г.		Изменение 2016 г. к 2015 г.
				абсолютное изменение, тыс. руб.	темп роста, %	абсолютное изменение, тыс. руб.	темп роста, %
Валовый доход, тыс. руб.	123600	131730	176910	53310	143,13	45180	134,30
Издержки обращения, тыс. руб.	44010	77610	93330	49320	212,07	15720	120,26
Чистая прибыль, тыс. руб.	59670	35640	51150	-8520	85,72	15510	143,52

Следует отметить уменьшение чистой прибыли в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 8520 тыс. рублей. В 2016 году ситуация ООО «Два в одном и К» удалось исправить, однако чистая прибыль не достигла уровня 2015 года и по состоянию на 01.01.2016 года составила 15510 тыс. рублей.

Проанализируем выручку поквартально (таблица 20). Такой анализ позволит выявить сезонность в работе ООО «Два в одном и К».

Таблица 20

Анализ выручки по кварталам

Показатель	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Изменение 2016 г. к
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	2014 г.	2015 г.
1 квартал	62091	21,1	89389	20,3	166999	23,4	104908	77610
2 квартал	67094	22,8	18146	20,3	138452	19,4	71358	120306
3 квартал	76216	25,9	5099	28,1	170567	23,9	94351	165468
4 квартал	88870	30,2	1596	31,3	237652	33,3	148783	236056

Анализ выручки поквартально отображается, что наибольший объем оказанных услуг приходится на третий и четвертый квартал, что связано с наличием праздничных и предпраздничных дней в этот период. Так в 4 квартале удельный вес выручки составляет в 2015 году 33,3 %,что связано например с предновогодними праздниками. Представим также динамику товарооборота по месяцам (таблица 21).

Таблица 21

Анализ выручки по месяцам

Показатель	На 31.12.2014 г.		На 31.12.2015 г.		На 31.12.2016 г.		Изменение 2016 г. к предыдущему году.
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	2014 г.	2015 г.
1 квартал	62091	21,1	89389	20,3	166999	23,4	104908	77610
Январь	16185	5,5	14091	3,2	24978	3,5	8794	10888
Февраль	22365	7,6	29943	6,8	51384	7,2	29020	21441
Март	23542	8,0	45355	10,3	90636	12,7	67094	45281
2 квартал	67094	22,8	18146	20,3	138452	19,4	71358	120306
Апрель	19716	6,7	916	6,5	37825	5,3	18108	36909

Продолжение таблицы 21

Показатель	На 31.12.2014 г.		На 31.12.2015 г.		На 31.12.2016 г.		Изменение 2016 г. к предыдущему году.
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	2014 г.	2015 г.
Май	26190	8,9	2186	7,3	63588	8,91	37398	61402
Июнь	21187	7,2	2948	6,5	37039	5,19	15852	34091
3 квартал	76216	25,9	5099	28,1	170567	23,9	94351	165468
Июль	20305	6,9	57	6,2	42677	5,98	22373	42621
Август	21187	7,2	181	8,3	36397	5,1	15210	36216
Сентябрь	34724	11,8	401	13,6	91492	12,82	56769	91092
4 квартал	88870	30,2	1596	31,3	237652	33,3	148783	236056
Октябрь	21187	7,20	5	8,2	63445	8,89	42258	63441
Ноябрь	20599	7,00	13	7,11	56380	7,9	35781	56367
Декабрь	47083	16,00	64	15,99	117827	16,51	70744	117763

Анализ выручки по месяцам показывает, что наибольший объем реализации приходится на декабрь, сентябрь, март и февраль, что связано с предпраздничным оказанием услуг.