7.3. Стратегічний бенчмаркінг

Най­більшу перевагу від застосування стратегічного бенчмаркінгу отримують компанії, які раніше ніколи не проводили систематичний і детальний аналіз конкурентів, та компанії, які функціонують у галузях з високим рівнем конкуренції та мінливим діловим оточенням.

Перша частина стратегічного бенчмаркінгу – порівняння з кількісними (фінансовими) показниками 8-и конкурентів галузі. В першу чергу доцільно зосередитися на таких показниках:

-         обсяг реалізації продукції у вартісному виразі, частка ринку;

-         темпи зростання (динаміка зміни ринкових часток конкурентів);

-         прибутковість (рентабельність інвестованих коштів або рентабельність продажу);

-         зміна вартості акцій;

-         ступінь задоволення клієнтів.

Друга частина стратегічного бенчмаркінгу - аналіз стратегій поведінки конкурентів на ринку. Для цього потрібно дати відповіді на ряд питань:

þ    На яких сегментах ринку концентрується конкурент?

þ    Яку стратегію використовує конкурент – масове виробництво дешевих виробів або виробництво якісних дорогих виробів?

þ    Який обсяг інвестицій конкурента у певний ринок чи сегмент? Чи вкладаються суттєві кошти у виробничі потужності, маркетинг, мережу постачання, дослідження і розробки, чи конкурент практично не інвестує кошти у цей напрям бізнесу?

þ    У чому полягають переваги конкурента? За рахунок яких факторів він досягає успіху (якість, технічні параметри продукції, низька собівартість, розвинена мережа продажу, високий рівень обслуговування клієнтів, надійність мережі постачання, потужна система управління, кваліфікований персонал, передові технології, тощо)?

Третя частина стратегічного бенчмаркінгу - заключна. Маючи кількісні (фінансові) показники, можна визначити найкращі на ринку фірми. Після цього виділяють ті аспекти стратегій конкурентів, які найтісніше пов'язані з досягнутими ними позитивними результатами.

У підсумку може виявитися, що окремих елементів стратегії, які раніше розглядалися як важливі і необхідні, у найбільш успішних конкурентів немає взагалі. Разом з тим, можуть бути виявлені елементи, які є суттєвими для досягнення успіху, але яким раніше не приділялося достатньо уваги.

Приклад з практики стратегічного бенчмаркінгу

Фірма "Відеосвіт" при виборі агента-постачальника побутової електроніки опинилася перед непростим вибором. З одного боку, можна було вибрати відому і стабільну компанію-виробника (наприклад, таку як Sоnу), а з іншого – надати перевагу менш відомим постачальникам.

В процесі стратегічного бенчмаркінгу з'ясувалося, що загальний рівень прибутковості фірм-виробників побутової електроніки досить низький, незважаючи на відносно високі темпи зростання продажу у галузі. Причиною такої ситуації була значна конкуренція, що виникла між різними виробниками і постійно змушувала їх знижувати ціни на продукцію. Лише дві компанії мали рівень рентабельності, значно вищий від середньогалузевого – лідер галузі Sоnу та її "послідовник" Emerson.

Sony вигравала за рахунок традиційно сильного управління та інновацій, постійно впроваджувала нові види продукції. Emerson посідав ринкову нішу на порядок нижче, успішно клонуючи чужі досягнення і знижуючи за рахунок цього ціни на свою продукцію. Стратегічний бенчмаркінг показав, що обидві фірми мали досить непогані показники, хоча і дотримувалися різних стратегій (табл.9.2). Разом з тим, дрібні виробники, намагаючись поєднати різні стратегії, зупинилися на «півдорозі». Отже, лише ті дві стратегії, яких дотримувалися компанії Sony та Emerson, виявилися достатньо вдалими, щоб утримувати стабільне становище на ринку тривалий час.

Фірма “Відеосвіт» вирішила відмовитися від послуг низькоприбуткових виробників, хоча вони пропонували комісійні від реалізації на 6% більше, ніж Sony і Emerson. Через декілька років правильність цього рішення підтвердилася: більшість виробників, які мали рівень рентабельності нижче середньогалузевого рівня, змінили сегмент ринку або вийшли з бізнесу.

 

Таблиця 9.2– Порівняння показників компаній Sony і Emerson

 

Показники	Sony	Emerson
Рентабельність інвестованого капіталу, %	16	15
Рентабельність продажу, %	14	7
Частка ринку, %	9	5
Ціни на продукцію	Середня ціна $800 за одиницю	Середня ціна $250 за одиницю
Дослідження і розробки	Інноватор	Копірувальник
Виробництво	Виключно власне виробництво	Субконтрактори у Тайвані
Канали розподілу	Масовий ринок, спеціалізовані магазини	Виключно масовий ринок
Реклама	Потужна	Слабка

 

Результати стратегічного бенчмаркінгу досить часто мають самостійне значення для посилення окремих сторін поточної стратегії, але у більшості випадків їх недостатньо для повноцінного стратегічного аналізу. Бенчмаркінг - це важливий інструмент збирання цінної інформації, у тому числі стратегічної, яка потім використовується в різних моделях стратегічного аналізу.

 

Востаннє редаговано: Понеділок, 28 жовтня 2019, 15:37. Версія: 13. Опубліковано: Понеділок, 28 листопада 2011, 13:00.

Тема 7