16.2. Організаційна культура в системі стратегічного управління

Зміну організаційної структури вважають необхідною, але недостатньою умовою реалізації стратегії організації. Структуру можна змінити, але це ще не гарантує, що організація досягне бажаного результату. Організаційна структура визначає склад, функції елементів організації та формальний характер взаємозв'язків між ними. Однак забезпечити загальну зацікавленість, відчуття причетності й відповідальності кожного за результати впровадження стратегії організації вдається тільки в межах відповідної організаційної культури. Кардинальна зміна організаційної структури істотно впливає на зміну організаційної культури, яка має адаптуватися до неї.

Організаційна культура (ОК) – це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі.

ОК складається з комплексу взаємопов'язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації).

Найбільш поширеними є такі класифікаційні групи ОК:

- залежно від основного важеля впливу – органічна, підприємницька, бюрократична, партисипативна, професійно-інноваційна;

- стосовно ризику – еволюційна та підприємницька;

- залежно від співвідношення організаційних цінностей/норм та ключових орієнтирів – культури «якості» (ефективне планування, вирішення проблем, сприйняття змін), «творення» (підприємництво, інновації, ініціація змін), «продуктивності» (стабільність, звичаї, ритуали, опір змінам), «підтримки» (робота в команді, кооперація, відповідь на зміни);

- залежно від змісту ціннісних та нормативних аспектів ОК – консервативна та адаптивна;

- залежно від рівня конкурентоспроможності та домінування індивідуалізму/колективізму – «незалежна», «кар'єрна», «згуртована» тощо.

Наведені класифікації не вичерпують всього різноманіття явищ ОК.

В ОК виокремлюють кілька складових:

- імідж у зовнішньому середовищі (включаючи навіть зовнішній вигляд персоналу та офісів);

- «цінності, що поділяються» (включаючи неписані норми та табу);

- «герої» та «лиходії»;

- церемонії, ритуали та свята;

- домінуючий стиль керівництва;

- «комунікаційна мережа, базована на типі ОК тощо.

Позитивний імідж підприємства – це відповідь на вимоги середовища, за допомогою якого підприємство забезпечує свій успіх у встановленні ефективних комунікацій з партнерами, конкурентами, урядом та ін. елементами оточення. Позитивний імідж називають «найголовнішим нематеріальним активом», головним надбанням будь-якої організації.

Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підприємстві й становлять основу ОК. Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству загалом досягти успіху. Цінності формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілкування – у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності формуються кожним підприємством індивідуально.

При формуванні цінностей одна з проблем – наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій. Окремі групи можуть мати різні культурні орієнтири, тобто готовність відстоювати свої інтереси та переконання перед іншими (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах).

Розрізняють, наприклад, такі способи відстоювання «своєї» культурної орієнтації:

- «хрестоносці» – войовничі особи або групи, котрі нав'язують своє бачення змісту та форми ОК всьому світові;

- «місіонери» – ті, що активно впливають на оточуючих та відстоюють свою ОК;

- «немісіонери» – ті, що відстоюють свою ОК у формі опору впливу іншої ОК.

«Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потребує особливої уваги, спеціальних стратегій.

ОК уособлюється в людях – носіях елементів ОК. «Герої та лиходії» – це ролі, які виконуються різними людьми в організації, що є носіями культурних цінностей позитивного або негативного характеру, втіленням найкращих (найгірших) якостей і, внаслідок цього, служать (або ні) прикладами для наслідування. «Герої» персоніфікують місію та цілі підприємства, уособлюють його в зовнішньому середовищі, стимулюють інших досягати успіху, наслідуючи «взірцям»; «лиходії» навіть коли вони не ототожнюються з конкретними особами, характеризують неприйнятні цінності та якості, з якими не погоджуються носії культури, і з якими ведеться боротьба. З «героями» та «лиходіями» порівнюють конкретних працівників, насамперед - керівників, щоб визначити «їхню ціну» та відповідність їх стилю керівництва проголошеним цілям та цінностям.

Церемонії, ритуали та свята – символічні, систематизовані, цілеспрямовані та сплановані заходи, що включені у повсякденне життя людини.

Ритуали – повсякденні прояви символічних заходів, що мають за мету нагадувати працівникам про характерні риси тієї поведінки, котру від них чекають; проявляються у формі проведення зборів, нарад, співбесід різного типу тощо.

Церемонії – вшанування «героїв», прийнятих символів і проголошених норм, що служать для демонстрації соціально-психологічного кредо підприємства. Добре розроблені та організовані церемонії зміцнюють цінності, згуртовують колектив навколо героїв, формують позитивно спрямовану на цілі підприємства свідомість.

Свята – систематизовані церемонії, котрі призначені для планування яких-небудь визначних для підприємства дат або подій. Вони є способом згуртування колективу, а святкування – механізмами ототожнення себе та організації в цілому.

Стиль управління – сукупність характерних методів, прийомів та дій, що використовуються конкретним керівником у тій або іншій ситуації. Він залежить від впливу багатьох об'єктивних та суб'єктивних факторів, однак формується під значним тиском ОК та окремих її складових. Дуже агресивний керівник може оцінити поведінку агресивної групи як надмірно миролюбну, і, навпаки, миролюбний – як занадто агресивну, навіть при стабільній поведінці групи працівників.

Існує багато класифікаторів стилів керівництва, однак зараз найбільш поширеним є дослідження формування в діяльності конкретного працівника орієнтації «на задачу» або «на людину». В залежності від обраних орієнтирів, менеджер обирає ті або інші важелі керівництва.

Комунікаційна мережа, базована на ОК – первинний, але неофіційний засіб зв'язків, носій моральних норм та цінностей, встановлення неофіційної ієрархії, незалежно від посад та титулів. ОК, з одного боку тримається на цій комунікаційній мережі, а з другого – встановлює форму мережі та тип повідомлень, що нею передаються.

Організаційна культура різних організацій істотно відрізняється за своєю силою й структурою. У деяких організаціях культура є їхньою невід'ємною частиною, а в інших вона тільки фрагментарна, тому що існує багато субкультур або є мало цінностей і традицій, яких дотримуються в конкретній організації. З впровадженням нової стратегії можуть виникати протиріччя між принципами нової та старої організаційної культури. Таким чином, організаційна культура може сприяти розвитку організації, надихати людей і допомагати їм координувати роботу, а нездатність її до швидкої адаптації іноді гальмує внесення необхідних змін під час реалізації стратегії.