15.3. Поточне та стратегічне бюджетування

ФЕЗСУ передбачає постійну взаємодію таких складових, як фінансовий та економічний аналіз, прогнозування та довгострокове фінансове планування (іноді, у формі спеціальних інвестиційних і фінансових програм), стратегічне та поточне бюджетування, регулювання та координація виконання планів, проектів та програм, фінансовий контроль.

Враховуючи те, що стратегії різного типу, як правило, існують у вигляді планових документів, ФЕЗСУ теж має носити плановий характер. Це означає, що слід розробляти та узгоджувати модель ФЕЗ стратегічного управління, формувати прогнозний баланс ресурсів та капіталовкладень, здійснювати розрахунок прогнозних фінансових результатів, складати план руху капіталу, план фінансового забезпечення досліджень та розробок нових продуктів, технологічних процесів тощо; формувати бюджет на рік, встановлювати ліміти видатків на утримання окремих структурних підрозділів, проводити розрахунок податкових платежів і обов'язкових відрахувань, а також прогнозних показників стратегічних планів, проектів та програм.

Фінансове планування найчастіше існує у вигляді бюджетів (стратегічних та поточних). Воно забезпечує перетворення цілей та стратегій організації, заходів щодо їх виконання в конкретні, абсолютні та відносні показники та нормативи, відповідно до яких здійснюється контроль її діяльності.

На практиці будь-яка компанія розробляє річний бюджет. Він слугує документом, за яким здійснюється контроль діяльності як усієї організації, так й окремих її підрозділів (при наявності структурованих бюджетів). У залежності від прийнятих керівництвом організації рішень, бюджет може відігравати різну роль, займати певне місце у системі планування (табл. 15.1).

В основу бюджетів покладені стратегічні та поточні кошториси, що по змісту визначають рівень необхідних витрат на виконання окремих робіт та підтримку діяльності окремих підрозділів. Особливе місце в бюджетуванні посідає прогноз продаж, що дозволяє розраховувати прогнозні баланси діяльності. В планових документах у межах ФЕЗ знаходять вираз заходи щодо управління оборотними засобами, витратами, інвестиціями, взаємодії з фінансовими ринками тощо.

 

Таблиця 15.1

Роль бюджету організації та наслідки його виконання

Роль бюджету	Обґрунтованість	Оцінка в разі виконання
«Журавель у небі»	У загальних рисах, вимоговий, не завжди реальний	«Приємна несподіванка», велике досягнення
«Синиця у руках»	Обґрунтований, ненапружений, «важко не виконати»	Додатковий стимул для визначеної діяльності
«Треба мати»	Рівень обґрунтованості може бути різним, «формальні вправи»	Виконання або не виконання не тягне за собою жодних санкцій
«Священна корова»	Всебічно обґрунтований, складної структури, «закон організації»	У разі невиконання - відповідальних керівників звільняють

 

Наявність стратегічних планів зумовлює необхідність передбачення майбутніх витрат і способів їх покриття, тобто певного набору прогнозних фінансових зведень, що демонструють як саме буде виглядати підприємство у стратегічній перспективі з фінансової точки зору. Це означає, що мають бути розроблені стратегічні варіанти загальних видатків, виробництва, капіталовкладень тощо, які б передбачали потребу у ресурсах та орієнтували керівників підприємства на врахування обмежень при прийнятті управлінських рішень.

У системі стратегічного управління практично завжди використовується «подвійний бюджет», тобто бюджет, що має два взаємопов'язаних підрозділи: стратегічний та поточний. Подвійний бюджет — спосіб «захисту» стратегічної діяльності від поточної, оскільки видатки на здійснення стратегічних заходів плануються та контролюються окремо.

Метою стратегічного бюджетує вирішення стратегічних завдань, втілених у стратегії певного типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по:

а) створенню (освоєнню) нових ринків;

б) розвитку нових напрямів діяльності;

в) проведенню стратегічного моніторингу;

г) організації ефективного функціонування підсистем СУ.

Перевагами стратегічного бюджетування є те, що засоби при його застосуванні адресно виділяються для виконання стратегічних робіт, а розділення бюджету на дві частини (стратегічну та поточну) дозволяє зберігати баланс інвестицій у конкурентоспроможність організації та доходів у довгостроковому періоді.

Організаційно бюджетування на вищому рівні управління організацією в цілому складається з таких загальних етапів:

- аналіз досягнутих результатів за попередній період,

- формування, узгодження та підготовка фінансового плану (бюджету),

- узгодження (коригування) плану,

- затвердження бюджету (плану),

- організація виконання плану (бюджету),

- облік та контроль за виконанням бюджету.

Кожен із цих етапів має досить великий перелік робіт, що дозволять досягти необхідного рівня обґрунтованості. Створені фінансові плани-бюджети можуть мати досить складну структуру за наявності «центрів відповідальності» певного типу, а саме — центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат. Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш пов'язаний з загальним бюджетом організації.

Схему розробки бюджету автономного підрозділу наведено на рис. 15.1. Найчастіше такі організаційні формування називають «центрами прийняття рішень» (ЦПР). Керівник ЦПР має обґрунтувати кожну статтю витрат на наступний плановий період.

Рисунок 15.1 – Схема розробки бюджету автономного підрозділу (наприклад, СГЦ)

 

Децентралізовані формування матимуть різні планові та контрольні показники в залежності від їхнього типу. Головне завдання — узгодження цих показників із загальними показниками, що характеризують як загальну стратегію організації, так і окремі складові «стратегічного набору».

Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підрозділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом за двома групами показників:

- поточна виробничо-господарська діяльність;

- виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують на підприємстві.

При цьому найважливішою метою встановлення ефективних економічних відносин є оцінка стратегічних альтернатив за фінансовими критеріями і на цій основі – вибір найкращої. Фінансово-економічні показники інтегрують характеристики інших складових «стратегічного набору» організації та дозволяють оцінити внесок кожного підрозділу, який є ініціатором розробки та реалізації окремих варіантів стратегій у досягненні загальної місії.

Зауважимо, що фінансово-економічні критерії оцінки «стратегічного набору» мають системний характер і відрізняються від традиційних показників оцінки економічного стану та фінансового становища підприємства в цілому. До цих критеріїв можна віднести: обсяг продажу та його темпи росту, прибуток та його темпи росту, частка на ринку, структура капіталу, дивіденди, ціна акції, компенсація працівника, рівень якості продукції, базова політика росту, стійкості, досягнення прибутковості, інвестиції на одного працюючого, коефіцієнт оборотності капіталу, політика у сфері зниження витрат та інші. Ці критерії пов'язують між собою результати та витрати реалізації як кожної окремої стратегії, так і «стратегічного набору в цілому».

 

 

Востаннє редаговано: Середа, 8 квітня 2020, 23:13. Версія: 1. Опубліковано: Середа, 18 квітня 2018, 11:48.