1.3. Види стратегічного управління
Управління шляхом вибору стратегічних позицій
Управління шляхом вибору стратегічних позицій (рис. 1.1) застосовується, коли прив’язка нових стратегій фірми до накопиченого потенціалу обмежує можливості стратегічних дій. Це дає змогу застосувати накопичений досвід.
Рисунок 1.1 – Управління шляхом вибору стратегічних позицій
Відмінності управління шляхом вибору стратегічних позицій від стратегічного планування:
1. Управління шляхом вибору стратегічних позицій доповнює планування потенціалу підприємства планування його стратегії, тобто планування розвитку всієї сукупності ресурсів комерційної (виробничої) системи доповнюється плануванням стратегії.
2. У ході реалізації запланованої стратегії і планованого розширення ресурсів фірми виникає необхідність систематично переборювати опір змінам з боку засвоєних джерел ресурсів для фірми.
Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань
Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань застосовують для вирішення швидкоплинних завдань, що зумовлені поведінкою уряду, конкурентів, технічним прогресом тощо. Даний вид управління орієнтується на тактичну виживаність, в основі якої лежить збереження позицій підприємства у базових сферах діяльності.
Жодна досконала стратегія не може врахувати усіх ситуацій, які виникають в результаті змін в зовнішньому середовищі, а також розвитку самого підприємства. У відповідь на їх появу підприємство формує і вирішує стратегічні завдання (рис. 1.2), за допомогою яких здійснюється необхідне коригування його діяльності (політики, що проводиться, планів).
Рисунок 1.2 – Процес виявлення стратегічних завдань
Управління на основі виявлення стратегічних завдань використовується для раннього виявлення несподіваних змін як всередині, так і поза підприємством і швидкого реагування на них та у випадку, коли події, які можуть статися, повністю або частково передбачувані, але для реакції на них міняти загальну лінію поведінки підприємства неможливо або недоцільно. Вирішуючи стратегічні завдання, підприємство має можливість своєчасно запобігти виникненню несприятливої ситуації, значною мірою пом'якшити її негативні наслідки або з максимальною вигодою для себе використати можливості, що відкриваються. Проте неможливість швидкого вирішення всіх завдань, які надходять із зовнішнього чи внутрішнього середовища, змусила менеджмент підприємства піти на ранжирування цих завдань (рис. 1.3, табл. 1.2).
Управління в умовах стратегічних несподіванок
У своїй діяльності підприємствам доводиться стикатися з ситуаціями, коли деякі проблеми залишаються непоміченими спостерігачами і перетворюються на стратегічні несподіванки. Про стратегічні несподіванки йдеться, коли:
· проблема виникає несподівано і усупереч очікуванням;
· проблема ставить нові завдання, що не відповідають минулому досвіду підприємства;
· невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутків;
· контрзаходи мають бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий на підприємстві порядок дій цього не дозволяє.
Рисунок 1.3 – Управління шляхом ранжування стратегічних завдань
Таблиця 1.2
Кроки процесу управління на основі ранжирування стратегічних завдань
1 |
Установлення потенційного нагляду (моніторингу) за всіма тенденціями в зовнішньому оточенні: ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними, політичними, кліматичними, екологічними. |
2 |
Результати аналізу цих тенденцій: оцінювання терміновості рішень доповідаються вищому керівництву |
3 |
Керівництво фірми разом зі службою маркетингу або службою перспективного розвитку розподіляє всі завдання на 4 категорії: |
А |
Найтерміновіші та найважливіші завдання, що потребують негайного розгляду |
В |
Важливі завдання середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового циклу |
С |
Важливі, але не термінові завдання, що потребують постійного контролю |
D |
Завдання, що являють собою даремні хвилювання і не варті подальшого розгляду |
4 |
Термінові завдання, що переглядаються для вивчення та прийняття рішень відповідним підрозділам підприємства або спеціально створеним оперативним групам |
5 |
Прийняття рішень контролюється керівництвом на предмет можливих стратегічних і тактичних наслідків |
6 |
Вище керівництво постійно переглядає і поновлює список проблем та їх пріоритетність |
Найбільші труднощі виникають при поєднанні усіх чотирьох чинників. Колишні стратегії і плани не годяться, завдання є новими, збільшується об'єм інформації, яку треба освоїти і вивчити. Підприємству погрожують інформаційні перевантаження. Несподіваність і вірогідність великої втрати усвідомлюються на підприємстві настільки широко, що виникає загроза загальної паніки. Турботи про збереження здорового морального клімату і складнощі, пов'язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи. У такому випадку керівництво підприємства повинне зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів, які треба буде реалізувати у разі виникнення стратегічної несподіванки. Характерні риси цієї системи полягають в наступному.
1) Коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій. Ця мережа діє, перетинаючи межі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію і швидко передає її в усі ланки підприємства.
2) На час надзвичайного стану відбувається перерозподіл обов'язків вищого керівництва таким чином:
- одна група присвячує свою увагу контролю і збереженню здорового морального клімату на підприємстві;
- інша група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів;
- третя група займається вжиттям надзвичайних заходів.
3) Для вироблення цих заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:
- керівники і члени оперативних груп, незалежно від каналів внутрішньоорганізаційних взаємозв'язків, що склалися, утворюють підрозділи або групи стратегічної дії, а не просто планування;
- зв'язок між оперативними групами і групою керівників вищої ланки будується за схемою зірки (кожна група пов'язана з усіма іншими безпосередньо);
- група керівників, що належить до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями і координує управління.
- низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках.
4) Оперативні групи і зв'язок між ними організовуються заздалегідь і проходять випробування в не кризових умовах.
За дуже рідкісними виключеннями підприємства не створюють формальні системи управління в умовах стратегічної несподіванки. Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду рішення непередбачених завдань.
Управління по слабких сигналах
Проблеми, що виявляються в ході спостереження за зовнішньою обстановкою, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні і конкретні, що підприємство в змозі дати оцінку їх значущості і вжити відповідні заходи для вирішення. Назвемо їх проблемами, визначуваними по сильних сигналах.
Про інші проблеми відомо лише по слабких сигналах – ранніх і неточних ознаках настання деяких подій.
Такі слабкі сигнали з часом міцніють і перетворюються на сильні. Тому при високих рівнях нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища, поступають слабкі сигнали. Порядок дій підприємства при слабких сигналах про виникнення проблеми показаний на рис. 1.4