2. Роль прогнозування в процесі прийняття управлінських рішень

Деякі спеціалісти в галузі управління поряд із загальновідомими функціями управління (планування, організація, регулювання (координація), контроль, облік, аналіз, мотивація), як окрему функцію виділяють також прогнозування.

Всі елементи управління знаходяться в неперервному взаємозв’язку, створюючи замкнений цикл діяльності підприємства (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Цикл прийняття рішень у діяльності підприємства

 

 

Згідно наведеної схеми прогнозування розглядається як дослідницька основа конкретного плану, а з іншого боку – як оцінка наслідків планових рішень і ступеня виконання плану на кінець планового періоду. В цьому відображається неперервність процесу прогнозування.

Взагалі найбільш типовими “споживачами” результатів прогнозування є дві функції управління: планування і контроль(моніторинг). Планування і прогнозування досить тісно пов’язані у тому сенсі, що будь-яке планування спирається на результати прогнозування. Прогнозування в загальному випадку використовується для передбачення (опису) того, що станеться при певних обставинах. Планування ж використовує результати прогнозування, щоб забезпечити прийняття найкращого рішення про найбільш привабливу для організації альтернативу. Таким чином, прогноз намагається описати, що станеться, тоді як план базується на понятті, що здійснюючи певні дії, менеджер фірми (відповідного рангу) може впливати на послідовні події в певній ситуації і таким чином  впливати на фінальні результати в бажаному напрямку.

Прогнозування є “вхідним” потоком інформації і для функції контролю, що реалізується через моніторинг діяльності фірми на різних рівнях: від операційного до стратегічного. Очікувані результати діяльності фірми порівнюються з тими, що мали місце насправді. Провадиться детальний аналіз причин їх розбіжностей. Часто це допомагає виявити проблеми або “вузькі” місця, що стримують розвиток фірми і не дозволяють досягти або затримують досягнення визначених цілей. Ця інформація є основою для поточного коригування планів у відповідності до змін, що відбуваються у самій фірмі та її зовнішньому середовищі.

В управлінні виробництвом основним процесом є прийняття рішення. Рішенця – це по суті вибір альтернативи. Рішення можуть прийматися як в умовах визначеності, так і в умовах невизначеності. В умовах визначеності результат рішення відомий, а в умовах невизначеності – результат далеко невідомий. В галузі економіки рішення, як правило, приймається в умовах невизначеності. Задача прогнозування і планування в системі управління якраз і полягає в тому, щоб за допомогою певної інформації, на скільки це можливо, зменшити рівень невизначеності.

Прогнозування за своєю суттю є неперервним процесом. Сучасні фірми здійснюють дослідження ринків на підставі системи неперервної обробки інформації. Це дозволяє вдосконалювати і уточнювати прогнози діяльності усіх основних функціональних сфер фірми в умовах зовнішніх факторів, що постійно змінюються, нових даних і нових явищ, що з’являються в процесі виконання плану (табл. 1.1).

Прогнозування – органічна частина процесу планування і тому його слід розглядати як всю сукупність передпланових досліджень, що мають мету визначити ті задачі, які повинні бути вирішені в наступному періоді, і найкращі шляхи та засоби вирішення цих задач.

Прогноз – це своєрідна розвідка майбутнього з урахуванням досвіду минулого і сучасного. Вивчення минулого і сучасного необхідно для виявлення стійких тенденцій, можливих змін багатьох показників, що дозволяє більш обґрунтовано забезпечити планування найважливіших показників діяльності підприємства. Прогнози ніби створюють наукову базу для планування, і плани в свою чергу повинні ґрунтуватися на висновках економічних прогнозів. Таким чином, прогнози служать основним з видів інформаційного забезпечення внутрішньофірмового планування.

Таблиця 1.1 – Орієнтовний опис сфер прогнозування за функціями різних організаційних одиниць фірми для різних часових меж

Організа-ційна функція	Часовий горизонт
	Оперативний період (менш за 1 місяць)	Короткостроко-вий період (1-3 місяці)	Середньостроко-вий період (3 місяці – 2 роки)	Довгостроковий Період (2 роки і більше)
1	2	3	4	5
Маркетинг	Продажі продукції кожного типу за географічним регіоном та за типом споживача, конкуренції, цінової стратегії	Загальні продажі, товарні категорії, основні товари, товарні групи, ціни	Загальні продажі, товарні категорії, ціни, загальні економічні умови	Загальні продажі, основні товарні категорії, введення нових продуктів, підтримка існуючих продуктів, споживацькі очікування та смаки
Вироб-ництво	Попит на кожний продукт, завантаження окремих виробництв	Загальний попит, попит на товарні категорії і товарні групи, виконання плану, рівень зайнятості, витрати	Витрати, розподіл бюджету, купівля чи ремонт машин і обладнання, рівень зайнятості	Витрати, інвестування, розширення виробництва та наявного обладнан-ня, ремонт машин та обладнання, попит на виробничі потужності, нові технології
Запаси	Попит на виробництво кожного продукту, попит на матеріали та напівфабрикати, погодні умови	Попит на матеріали та напівфабрикати, попит на продукти, можливі страйки	Можливі страйки у постачальників чи на транспортних лініях	Загальні продажі, розширення складів
Фінанси і облік	Доходи з продажу, виробничі витрати, витрати на запаси, грошові вхідні та вихідні потоки	Загальний попит, рівень запасів, грошові потоки, короткостроковий борг, ціни	Розподіл бюджету, грошові потоки	Загальні продажі, вибір інвестицій, витрати на капітал, розподіл ресурсів, програми управління капіталом, грошові потоки
Закупівлі	Виробництво, наявність грошових коштів, закупівлі матеріалів	Попит на продукцію і на матеріали, оптимальний час для закупівель	Попит на продукцію, попит на сировину та матеріали	Контракти на закупівлю сировини та матеріалів, споживацькі очікування та смаки
Дослід-ження та розвиток продукції			Введення нового продукту	Загальні продажі, технологічні, соціальні, політичні та економічні умови майбутнього, новий розвиток продукту

 

1	2	3	4	5
Топ-менеджмент		Загальні продажі, порушення продажу,  цінові стратегії	Попит на продажі, витрати, стан грошових потоків, загальні економічні умови, цілі контролю	Загальні продажі, витрати, соціальні і економічні тренди, цілі та стратегії, нові продукти, цінові політики
Економічна служба		Рівень економічної активності	Загальні економічні умови, поворотні точки в економіці, рівень економічної активності	Держава і тип економіки, рівень економічної активності, продажі галузей
Служба аналізу зовнішньо-го середо-вища	Ціни, пропозиції, погодні умови		Доступні технології	Сфери технологічних інновацій, доступні технологічні можливості
			Соціальні відносини	Соціальні тренди, сфери соціальної згоди
		Доступність грошей, процентні ставки	Фіскальна та монетарна політика	Тренди в рівні оподаткування, амортизації
	Ціни, просунення продажу	Ціни, вибір рек-лами, просування продажу, введення нового продукту	Розвиток нових продуктів	Капітальні інвестиції, нові технології, можливості конкурентів
	Погодні умови	Погодні умови	Врожай	Загальні обмеження середовища (рівень забруднення, доступність си-ровини і матеріалів і т.д.)

 

Багато фірм в наш час складають не один “жорсткий” варіант плану, а як мінімум три: мінімальний, оптимальний, максимальний. Мінімальний план визначає діяльність при найнесприятливішому розвитку подій; оптимальний – при “нормальному”; максимальний – при найбільш сприятливому. Багатоваріантний план дає можливість чітко реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Багатоваріантність планування зумовлює велика кількість варіантів і критеріїв прогнозування. Прогноз повинен відповідати на питання: “Що, якщо ...?”, а не бути одноваріантним. Тільки при наявності альтернативних варіантів прогнозу накопичується достатньо матеріалу для всебічного і обґрунтованого вибору того чи іншого шляху розвитку і прийняття оптимальних планових рішень.

Незважаючи на органічний взаємозв’язок між прогнозом і планом існують суттєві відмінності.

1. Прогноз може існувати самостійно, незалежно від плану. План без прогнозу не може бути складений на належному рівні, бо він у такому випадку втрачає якісну та кількісну обґрунтованість.

2. Прогноз – це лише гіпотеза. Він не примушує спеціаліста приймати на його підставі рішення. План, навпаки, хоча і не є в ринкових умовах законом, “залізним” декретом, передбачає той чи інший ступінь зобов’язань для тих, хто покликаний його виконувати як програму дій.

3. Прогноз не містить чітких юридичних обов’язків для окремих суб’єктів господарської діяльності, він може відбивати точку зору дослідницького колективу і навіть окремого спеціаліста.

4. Прогноз може містити оцінку можливих альтернатив, навіть варіанти, які взаємовиключаються. В плані це неприпустимо, в ньому розробляється система конкретних заходів. В плані окремі прогнозні оцінки повинні конкреетизуватись, уточнюватись, взаємопов’язуватися.

5. Прогнозування покликано виконувати двосторонню задачу: з одного боку, базуючись на минулому і сучасному, подати картину як близького, так і далекого майбутнього, а з іншого боку - виробити основи сьогоденної діяльності з урахуванням наукового передбачення. План, що базується на даних прогнозу, орієнтований лише на майбутнє.

Прогнозування повинно орієнтуватись на практичні потреби планування, ось чому результати прогнозних оцінок слід наблизити до прийнятої в плануванні періодизації.