Тема 9. Предприятие как объект управления (4 часа)

Основы управления деятельностью предприятия. Понятие и основные элементы процесса управления. Функции управления. Концепция теории современного управления. Принципы управления.

Разделение труда в управлении: функциональное, структурное, технологическое и профессионально-квалификационное. Структура управления организацией. Варианты организационных структур. Факторы, определяющие структуру управления.

Управленческий анализ. Технология разработки и методы принятия управленческих решений. Стратегическое управление предприятием.

Оперативное управление производством.

Василий Леонтьев: Россия достигла бы других результатов, если бы начала не с приватизации, а с совершенствования управления на всех уровнях.

Управление- процесс, связанный с выявлением проблем, поиском решений проблемы и организацией выполнения этих решений. Или: вид руководящей деятельности, выражающийся в целенаправленном воздействии на коллективы для достижения поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в производственную систему в продукцию на «выходе».

Производственная система схематически может быть представлена в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе 3-х блоков: М – моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р – разработка и принятие управленческих решений; В – организация выполнения принятых решений. Последний блок связан информационным каналом со «входом» в производственную систему и обеспечивает изменения, запланированные системой управления:

р

Процесс производства

есурсы продукция

информация информация

Р

М

В

процесс управления

Процесс управления цикличен, т.е. М, Р, В – повторяющиеся процессы моделирования, разработки, принятия, организации выполнения решения. Именно этими процессами обеспечивается принцип управляемости (см. тему 2)

Основные функции управленияпроизводством реализуются через организацию, нормирование, планирование, координацию, мотивацию и контроль.

Цель эффективной организации производства- совершенствование производственной системы. Цель организации управления- создание условий для рационального взаимодействия управляющей системы и управляемого объекта. Организация производства и организация управления - взаимосвязанные процессы. Нормирование проявляется вразработке научно-обоснованных расчетных величин и правил поведения на производстве: стандартов и ТУ, технологических регламентов; инструкций (должностных, по технике безопасности и т. д.); методик, положений (например, об отделах); норм времени и норм выработки и т.д.

Планированиереализуется в регламентации поведения объекта с учетом поставленныхых перед ним целей в различные плановые периоды, координация - в согласованности воздействия на производство руководителей всех рангов и уровней, мотивация- в поиске стимулов роста результативности труда управляемых коллективов.

Со второй половины ХХ века происходят изменения в системах управления. Производство все больше ориентируется не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей. Это привело к созданию малых и средних предприятий, ужесточению требований к динамичности бизнеса, приспосабливаемости к требованиям внешней среды.

Различия во взглядах на управление:

Парадигма, соответствующая периоду индустриального развития (например, Тейлор)	Парадигма, соответствующая периоду рыночной ориентации (Уотерман, Питерс, Ансофф и др.)
1.Предприятие - закрытая система, задачи и условия деятельности которой стабильны	1.Предприятие-открытая система, на которую влияет не только внутренняя, но и внешняя среда
2.Рост масштабов производства – фактор успеха и конкурентоспособности	2.Ориентация в первую очередь на качество продукции, удовлетворение спроса
3.Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов, повышение производительности труда как главная задача менеджмента	3.Ситуационный подход к управлению, быстрота и адекватность реакции на меняющиеся условия существования бизнеса.
4.Главный источник прибавочной стоимости – рабочий и производительность его труда	4.Главный источник прибавочной стоимости – люди, обладающие знаниями, условия для реализации этих знаний
5.Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах, правилах выполнения работы	5.Система управления, ориентированная на повышение роли организации производства, мотивации работников и стиля руководства

Парадигма- система взглядов на предмет изучения, в данном случае на процесс управления.

Принципы управления- основные требования к системе управления: экономичность (минимум затрат на управление); руководитель любого ранга имеет право на любые действия, не запрещенные законом; иерархичность уровней управления, оптимальное их число, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим; информационная обеспеченность руководителей; оперативность в принятии решений при правильном распределении прав и обязанностей; материальная и моральная заинтересованность в достижении результата.

Новая парадигма потребовала дополнения принципов управления. Последние 10-15 лет главное внимание обращается на человеческий или социальный аспект управления: лояльность и доверие к работающим; этика предпринимательства, ответственность менеджера любого ранга; атмосфера, способствующая раскрытию способностей работника; установление долевого участия работника в общих результатах.

Разделение труда в управлении. Разделение труда менеджеров – специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Вертикальное (линейное) разделение трудапостроено на выделении уровней управления, подчинении одного уровня другому. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Именно на линейных отношениях держится принцип единоначалия: каждый работник подчиняется одному руководителю, хотя может и должен соблюдать инструкции других.

Как крайность линейной структуры может быть названа двухуровневая бесцеховая структура управления: директор-мастер (бывшая обойная фабрика на Васильевском острове С-ПБ).

Чаще наблюдается т.н. пирамидальная линейная структура - цеховая структура 3-х и более уровней управления: директор, начальник цеха, ст. мастер (начальник участка), мастер. Либо производственная система 4-х и более уровней: генеральный директор, директор производства, начальник цеха и т.д. Таким образом фактически количество уровней на предприятии колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьми-десяти в крупных объединениях, концернах.

В зависимости от уровня управления выделяют низший, средний, высший эшелон менеджеров. К низшемуотносятся менеджеры, имеющие в подчинении работников исполнительского труда. Они управляют бригадами, сменами, участками.Среднийуровень(≈50-60 % численности управленческого персонала предприятия) – это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса, менеджеры функциональных служб аппарата управления, руководство обслуживающих подразделений.Высший уровень– администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство (3-7% управленческого персонала). При движении от низшего уровня к высшему увеличивается число и сложность задач и функций. Например:

Менеджеры высшего уровня (например, председатель правления, президент фирмы, гендиректор, директора,заместители, гл. специалисты)- определяют цели деятельности, распределяют ресурсы, формируют организационные структуры производства, управляют прибылью и т.д.

Менеджеры среднего уровня (например, начальник отдела, начальник цеха, их заместители) - дают задания, планируют деятельность, принимают решения, подбирают кадры, контролируют и координируют работу подчиненных и т.д.

Менеджеры низшего уровня (например, руководитель группы, мастер, бригадир) – могут принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции, информировать руководителя о своей деятельности, координировать свою деятельность и деятельность подчиненных и т.д.

Связи между звеньями одного иерархического уровня называют горизонтальными или функциональными. Горизонтальное разделение труда предполагает специализацию менеджеров по основным подсистемам управления, например, персонал, исследования и разработки, маркетинг, производство, финансы. Функциональный аппарат управления – это работники, выполняющие однородные функции в рамках отделов и служб аппарата управления предприятием.

В рамках горизонтального разделения труда существует профессионально-квалификационное разделение труда, которое учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям выделяют следующие категории работников: руководители, специалисты и служащие. Считается, что первые в технологии управления принимают решения и организуют их практическую реализацию, вторые осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, третьи – в основном занимаются информационным обеспечением процесса.

Организационная структура управленияпредприятием – это схема, показывающая совокупность и взаимосвязи элементов системы управления, т.е. состав и зависимость линейных и функциональных звеньев управления.

Еще в начале 20 века были созданы так называемые иерархические (бюрократические, формальные, механические) структуры управления.

Одной из разновидностей иерархического типа структуры является самая распространенная – линейно-функциональная. Она была скопирована с лучших немецких и американских предприятий. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные оргструктуры присущи только мелким, реже - средним предприятиям. Основу их составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, развитие, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Производственные звенья наделены функциями организации, а штабные функции управления реализуются только на верхнем уровне.

Преимущества таких структур реализуются в условиях слабоменяющихся технологий, в условиях крупносерийных производств, когда в составе персонала 80 и более процентов - производственные рабочие, в составе служащих более ½ - конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.

Линейно-функциональная система управления

Руководитель

Заместители по функциональным подсистемам

По маркетингу По производству По финансам По персоналу По техн.развитию

Функциональные службы по уровням

Первый

Второй

Третий

Производство (линейный аппарат управления)

Вертикальные связи – линейные, горизонтальные – функциональные.

Основные недостатки:

-затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным уровням (руководители разных функциональных отделов не понимают проблемы друг друга), так и к вертикальным;

-медленно принимаются решения;

-как правило, многие из руководителей, выросших в рамках таких структур, сами не начинают бизнеса (не любят рисковать).

Следующий тип структур - дивизиональный.В дивизиональных структурах производственные подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за производство и сбыт продукции, оказание услуг. В результате управленческие кадры верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач.

Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям имеет свои минусы: исчезает ответственность за общие для фирмы результаты; дублирование функций управления, рост аппарата; несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневых иерархиях, неуправляемость в подразделениях предприятия, возникновение центробежных тенденций.

Дивизиональная схема построения организационной структуры

Руководство

Производственные подразделения (дивизионы)

Функциональные службы предприятия

1

1

22

- линейный аппарат

2- функциональные службы 2

(финансы, производство,

маркетинг, техническое развитие,

персонал и т.д.)

Совершенствование управления связано с применением не вышеперечисленных бюрократических структур, а адаптивных (гибких). К ним относятся проектные (управление проектами) и матричные структуры. При построении этих структур используется система координат.

В проектной структуре составляется перечень основных функций управления и перечень проектов. Функции спроецированы на структурные звенья, которые будут отвечать за функциональное обеспечение в рамках отдельных проектов. Основные правила: все функции должны быть за кем-то закреплены; на реализацию каждой функции выделяется одна служба, чтобы не возникало дублирования функций; обязателен учет нормативов управляемости – в управлении должно быть не больше 6-7 объектов (проектов).

По каждому проекту создается команда специалистов- представителей всех функциональных служб, своеобразный управленческий центр по проблеме. Ей предоставляются ресурсы, и она отвечает за решение проблемы. Опыт американских фирм показывает, что формирование целевых команд позволяет сократить число уровней управления и работников аппарата более чем на 1/3.

Проектная структура

Функциональное обеспечение проектов (подсистемы управления)

П

Производство

НИОКР

Персонал

Финансы

Р

Маркетинг

о

е

к

т

ы

Произв.

отдел

КБ

Группа реализ

Отдел

кадров

Фин.отд.

Проект 1:

Увеличение обье-

мов продаж

емов продаж

Произв.

отдел

НИЛ

Отд.

маркетинга

Отдел

кадров

Фин. Отд.

Проект 2:

Улучшение качества продукции

Сравнение различных типов организационных структур производится по параметрам:

Параметр сравнения	Иерархический тип (бюрократический, механический)	Адаптивный тип (органический, гибкий)
1.Концепция построения	Четко выраженная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
2.Тип руководства	Моноцентрический постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуации
3.Формализация отношений	Четко определенные права и обязанности	Изменяющаяся система норм и ценностей
4.Организация труда	Жесткое разделение функций	Временно закрепленные функции за группами
5.Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Творческое развитие, самоорганизация, инициатива работников

Основные характеристики организационных структур: численность персонала управления по функциям (подсистемам) управления, численность линейного персонала, количество уровней управления; количество подразделений на каждом уровне; степень централизации управления; затраты на управление.

Именно проектные структуры отвечают требованиям оптимальности (минимум числа ступеней); оперативности принятия решений; экономичности (рациональное разделение управленческого труда снижает затраты на управление).

Факторы, определяющие структуры управления: размер предприятия; тип производства (единичный, серийный, массовый); формы организации производства (специализация, комбинирование и концентрация производства); отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество); уровень механизации и автоматизации производства; квалификация кадров.

Принципы построения оргструктур: соответствие целям бизнеса; единство производственной структуры и функций управления; первичность функций и вторичность органов управления (не тот случай, когда отдел создается под двоюродного брата сестры жены директора); соответствие потока информации структуре управления.

Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание, распределяет полномочия, ответственность и обязанности. Найм (назначение, избрание) руководителя предприятия является правом собственника и реализуется им непосредственно или через уполномоченные им органы. Контракт с руководителем государственного предприятия заключает вышестоящий орган, с руководителем предприятия с коллективной (корпоративной) собственностью – Совет предприятия.

При найме (назначении, избрании) руководителя с ним заключается трудовой договор, в последнее время чаще контракт. Отличия: трудовой договор распространяется на процесс труда, контракт может действовать и после (оговаривается даже пенсия). Контракт ужесточает требования к работнику, т.к. предприниматель может не продлить контракт на новый срок или досрочно расторгнуть его.

По контракту принимаются и руководители низших уровней управления. В контракте – срок действия (на 3, 5 лет, на время выполнения работы, на неопределенный срок, срок испытания), права, обязанности, ответственность сторон, условия организации труда, расторжения контракта и т. д. Распространены коллективные контракты.

Управление предприятием во всем мире осуществляется с применением менеджмента – совокупность методов, принципов и средств управления производством с целью повышения его эффективности. Профессиональные менеджеры ведут работу на предприятиях по 5 основным направлениям (подсистемам управления):

-разработка стратегии и тактики в области развития производства;

-разработка стратегии и тактики в области текущей деятельности (операционной);

-то же в области маркетинговой стратегии и тактики;

-то же в области человеческих отношений.

-то же в области финансов.

Некоторые практические задачи менеджмента (управления) предприятием

Функциональные подразделения предприятия	Специальная теория менеджмента	Некоторые частные задачи
Высший менеджмент-дирекция, правление, собственники	Стратегический менеджмент	-стратегическое планирование развития; -образование, реструктуризация предприятия; -выбор правовой формы; -выбор места расположения.
Отделы маркетинга и сбыта	Маркетинг	-ассортиментная политика; -развитие сбытовой сети; -ценовая политика; -реклама -конкурентоспособность
Производственные отделы	Планирование производства, производственный менеджмент	-планирование производственной программы и загрузки мощностей; -оперативно-календарное планирование; -минимизация издержек производства.
Отдел снабжения	Логистика	-выбор поставщиков; -управление запасами; -содержание складского хозяйства.
Отдел управления проектами (новой техники)	Инвестиционный менеджмент	-отбор проектов и программ для их инвестирования; -управление проектами.
Финансовые подразделения	Финансовый менеджмент	-оценка финансовой устойчивости; -финансовое планирование; -планирование использования кредитов.
Отдел труда	Управление Персоналом	-организация труда и заработной платы; -разработка систем премирования; -нормирование труда

Технология разработки и принятия управленческих решений.