Влияние производственной структуры и специализации производства на генплан предприятия.

Формирование конкретного генплана фирмы - процесс достаточно сложный и длительный. Целью этого процесса является выбор стратегической альтернативы, которая повысит эффективность деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

На выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Основные из них следующие.

1. Склонность высшего руководства к риску. Риск является фактором жизни компании. Традиционно руководство компаний стремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне- и краткосрочной перспективе. Но, заглядывая далеко вперед, что является целью стратегического планирования, необходимо отметить, что подобный подход может привести к гибели дела, так как он неизбежно ведетксокращениюобъемов 2. Опыт прошлого. Применение различных структур предприятия в планировании в предшествующие периоды позволяет фирмам накопить как положительный, так и отрицательный опыт их использования. Это позволяет более обоснованно подойти к выбору альтернатив, избежать ошибок в их применении. Сознательно или бессознательно руководство фирмы всегда находится под воздействием прошлого опыта.

3. Реакция владельцев имущества предприятия. Следует иметь в виду, что владельцы акций, имеющие право участия в управлении фирмой, ограничивают гибкость решений, принимаемых при выборе конкретного пути развития фирмы.

В данном случае процесс планирования будет включать следующие этапы: оценка текущей структуры; анализ портфеля продукции; выбор структуры и ее оценка.

1. Оценка текущей структуры.

Оценка текущей структуры очень важна потому, что нельзя спланировать будущее, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация.

Рассмотрим, прежде всего, структуру самого плана.

1. Корпоративная миссия

1.1. Цели и задачи предприятия

1.2. Сферы деятельности

1.3. Структура и темпы роста бизнеса

1.4. Характер удовлетворения потребностей клиентов

1.5. Особенности выпускаемой продукции

1.6. Стратегия продукта

1.7. Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания

1.8. Партнеры

1.9. Покупатели, клиенты

1.10. Поставщики

1.11. Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала

1.12. Организационная структура управления

1.13. Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.)

1.14. Социальная деятельность

1.15. Благотворительная деятельность

1.16. Культура и имидж фирмы

2. Продукция

2.1. Укрупненная номенклатура выпускаемой продукции

2.2. Номенклатура осваиваемой новой продукции

2.3. Номенклатура снимаемой с производства продукции

2.4. Номенклатура сопутствующих товаров

2.5. Количество потенциальных покупателей

2.6. Емкость рынка и объем продаж

2.7. Рентабельность продукции

2.8. Ценовая политика

2.9. Качество продукции

2.10. Сроки разработки и освоения новой продукции

2.11. Затраты на НИКОР

2.12. Скорость обслуживания клиентов

2.13. Количество претензий и рекламаций

3. Конкуренция

3.1. Уровень обслуживания клиентов

3.2. Степень дифференциации продукции

3.3. Уровень издержек

3.4. Входные барьеры

3.5. Выходные барьеры

3.6. Интенсивность конкуренции

3.7. Мероприятия по использованию преимуществ

3.8. Мероприятия по преодолению слабых сторон

3.9. Мероприятия по реализации возможностей

3.10. Мероприятия по предотвращению угроз

4. Рынки

4.1. Границы рынков сбыта

4.2. Существенность сегментов рынков

4.3. Мощность каналов сбыта

4.4. Транспортная сеть

4.5. Доступность сегментов рынка

4.6. Динамика изменения рынков

4.7. Потенциальные конкуренты

4.8. Прогноз появления товаров - заменителей

4.9. Стратегия продвижения товаров на рынки

4.10. Система распределения продукции

4.11. Концентрация продаж на рынках

4.12. Доля рынка

4.13. Относительная доля рынка

5. Ресурсы

5.1. Величина и структура основного и оборотного капитала

5.2. Активы фирмы

5.3. Производственная мощность

5.4. Кредиторская и дебиторская задолженность

5.5. Прогноз изменения цен на ресурсы

5.6. Величина и направления вложений инвестиций

5.7. Эффективность использования ресурсов

5.8. Кредиты

5.9. Рентабельность предприятия

6. Деловой "портфель"

6.1. Производственная структура предприятия

6.2. Продажа собственности

6.3. Покупка собственности

6.4; Слияние собственности

6.5. Степень диверсификации предприятия

6.6. Эмиссия ценных бумаг

7. Инновации

7.1. Создание, освоение и повышение качества продукции

7.2. Внедрение новой технологии

7.3. Механизация и автоматизация производства

7.4. Совершенствование управления

7.5. Экономия ресурсов

7.6. Защита окружающей среды и т.д.

8. Инвестиции

8.1. Реальные

8.2. Портфельные, интеллектуальные

1. Корпоративная миссия. Отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров, т.е. должен быть произведен анализ транспортной сети и приняты меры по ее улучшению.

2. Продукция. Этот раздел содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для предприятия и прибыльность.

Объем продаж характеризует емкость рынка, показывает, какое количество и на какую сумму было продано конкретных изделий в предшествующем периоде, какое количество товара было перевезено из одного пункта в другой, наличие потенциальных покупателей в границах сегмента рынка и на сколько может быть увеличен объем продаж в планируемом периоде.

Доступность сегмента рынка для предприятия позволяет определить возможность обеспечения предприятия каналами сбыта, их мощность, надежность транспортной сети для доставки продукции потребителям.

Прибыльность характеризует рентабельность деятельности предприятия на данном сегменте рынка.

С анализа портфеля продукции и начинается процесс планирования. На основе его анализа дается комплексная оценка всех функциональных стратегий. Следует подчеркнуть, что при локальной оценке каждой функциональной стратегии (без связи с другими) невозможно выявить причины их низкой эффективности, поскольку они часто замыкаются сами на себя. Комплексный анализ выявляет их граничные области, взаимные интересы, противоречия и позволяет, в конечном счете, согласовать их цели с конечными целями фирмы. Анализ продукции детализирует и дополняет сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Известно, что в изготовлении и реализации продукции участвуют все уровни управленческой и производственной иерархии фирмы. Структурные подразделения фирмы, находящиеся на этих уровнях, вносят свой вклад в этот процесс.

3. Конкуренция. Задача данного раздела плана - оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.

Наиболее распространенные меры:

• достижение уровня удовлетворения потребностей, превышающего уровень конкурентов;

• выбор эффективных рынков сбыта и дифференциация продукции, а значит изменение структуры и транспортных связей;

• обеспечение уровня издержек ниже среднеотраслевого и нормы прибыли выше отраслевой;

• создание входных конкурентных барьеров за счет издержек переориентации потребителей, дифференциации продукции, недоступности для конкурентов каналов распределения продуктов, отсутствия земельных участков, недостатка опыта и ноу-хау, снижения цен и т.д.

• создание выходных барьеров за счет высокой капиталоемкости производства, ликвидации крупных производственных мощностей, списания крупных инвестиций и т.д.

4. Рынки. В данном разделе должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Существенность сегмента тесно связана с характеристикой сегмента по объему продаж, но учитываются и тенденции его развития. Т.е. например, при увеличении поставок, предприятие должно иметь резерв транспорта для обеспечения своевременности поставки товара покупателю. Интенсивность конкуренции характеризует сегмент с точки зрения наличия на нем конкурентов, т.е. в какой степени они готовы уступить свою долю рынка. Учитывается также возможность появления новых конкурентов в будущем, их слабые и сильные стороны.

5. Ресурсы. В стратегическом плане ресурсы используются для поддержки стратегии. Планируется величина и структура основного и оборотного капитала, производственная мощность предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д. Особое внимание уделяется инвестициям, их величине и направлениям использования. Направления предопределяются характером стратегии. Планируется общий объем инвестиций и направления их вложений. При разработке этого раздела плана необходимо оценить, как долго данные инвестиции могут быть рентабельными по сравнению с возможными альтернативными направлениями, и какую прибыль они могут принести.

6. Деловой "портфель ". Этот термин применяется для обозначения группы хозяйственных подразделений, принадлежащих одному хозяйствующему субъекту (владельцу). Портфель в зависимости от специфики его формирования может быть диверсифицированным, синергическим или смешанным. В плане должны быть предусмотрены структурные изменения портфеля, т.е. планируемые приобретения и продажи предприятия и его структурных подразделений; способы деления предприятия на более мелкие подразделения в процессе реструктуризации и разукрупнения (деление в соответствии с дифференциацией продукции, покупателей, рынков сбыта). От этого будет зависеть структура транспортной сети.

7. Инновации. В широком смысле под инновациями понимается применение новых возможностей для решения проблем. В узком смысле инновации - это мероприятия, направленные на создание, освоение и повышение качества выпускаемых видов продукции, внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства, совершенствование управления основным, вспомогательным и обслуживающим производством, экономию материалов, топлива, энергии и т.д. В нашем случае это улучшения транспортных связей, решение задач на оптимизацию перевозок и нахождения кратчайшего расстояния до пункта назначения.

Преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность. Преимущества, которыми располагает фирма, должны играть решающую роль при выборе стратегии. В зависимости от наличия конкурентных преимуществ и конкурентных барьеров все фирмы в укрупненном плане можно разделить на две группы: сильные и слабые. Подход к выбору стратегии у них различен.

Политика сильных фирм сводится к следующему:

• максимальному использованию преимуществ их лидирующего положения, укреплению положения;

• развертыванию бизнеса в новых для фирмы отраслях;

• если в отрасли наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию, а, следовательно, и на изменение транспортных связей;

• если отрасль развивается, то выбор стратегии должен падать на концентрированный или интегрированный рост.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому:

• они должны выбирать стратегии, которые ведут к их росту;

• если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Американские специалисты в области стратегического планирования предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Быстрый рост рынка

2 квадрант 1. пересмотр стратегии концентрации 2. горизонтальная интеграция 3. сокращение 4.ликвидация слабая конкурентная позиция	1 квадрант 1. концентрированный рост 2. вертикальная интеграция 3. концентрическая диверсификация сильная конкурентная позиция
3квадрант 1. сокращение расходов 2. диверсификация 3. сокращение 4. ликвидация	4 квадрант 1. концентрическая диверсификация 2. конгломератная диверсификация 3. горизонтальная диверсификация (совместное предприятие в новой области)

Медленный рост рынка

Матрица стратегий Томпсона и Стрикланда

Цели фирмы. Цели также влияют на план, придают ему оригинальность. В целях отражается то, к чему стремится фирма. Например, если цели не предполагают интенсивного роста, то не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все соответствующие предпосылки, как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Финансовые ресурсы. Реализация того или иного решения всегда связана с определенными финансовыми затратами. Поэтому фирмы, имеющие финансовые ресурсы или доступ к ним, при выборе стратегии оказываются в более привилегированном положении, чем фирмы с ограниченными ресурсами. Т.е. изменение транспортной сети предполагает затраты.

Квалификация менеджерского персонала. Данный фактор наравне с финансовыми ресурсами является весьма существенным ограничением при выборе пути. Например, наличие квалифицированного инженерно-технического персонала является решающим фактором в пользу стратегий перехода к новым производствам или обновлению продукции, что также повлияет на связи.

Степень зависимости от внешней среды. Иногда внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сюда входит зависимость фирмы от поставщиков и покупателей, антимонопольного законодательства, социальных факторов, природной среды и т.п., которая может помешать перевозке товара.

Оценка структуры осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.

Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная структура к достижению фирмой своих целей. Если она соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить:

соответствие выбранной структуры состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным преимуществам и другим факторам) и соответствие потенциалу и возможностям фирмы, т.е. соответствие реальному состоянию.

Принятая структура служит основой для разработки плана предприятия. В зависимости от нее план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполагает освоение и производство новой продукции, расширение транспортных связей, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия. План должен отвечать на следующие вопросы:

• Условия спроса в планируемом периоде, каких товаров и услуг ожидают потребители от предприятия?

• Какие виды продукции должны быть сняты с производства?

• Каков должен быть объем ресурсов для производства планируемых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационно – экономические способы создания новых производств (приобретение, слияние, новое строительство, собственные НИОКР, покупка патентов и т.д.)?

• Какие организационно-технические изменения следует произвести на предприятии, чтобы достичь запланированных результатов и т.д.?

Ответы на эти вопросы могут повлечь за собой изменение транспортной системы предприятия.

В отличие от тактического и оперативного планов, этот план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Разработка системы бизнес-планов

Бизнес-планы являются составной частью генплана. Различия между ними в следующем.

Во-первых, в отличие от генплана, бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только одну из них, связанную с созданием и развитием нового бизнеса.

Во-вторых, генпланы - это перспективные долгосрочные или среднесрочные планы с растущим горизонтом времени. В отличие от них бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы. По форме бизнес-план напоминает проект с его обязательностью и детальной проработкой отдельных элементов. Прототипом бизнес-плана может служить технико-экономическое обоснование, являющееся составной частью проектно – технической документации.

Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо непосредственными действиями. Он заканчивается установлением общих направлений роста фирмы, на основе которых разрабатываются конкретные мероприятия. Успех выбранной стратегии во многом зависит от инвестиционной и инновационной политики предприятия.