21

Глава I. Управление персоналом. Теория.

§ 1.1. Сущность, принципы и методы управления

Существует множество определений понятия «управление персоналом». В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала. Но в нашей работе мы возьмем за основу определение А. Я. Кибанова, так как на него ссылаются авторы учебников, и оно является полным и понятным.

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.¹

Главная цель управления персоналом – вклад в прибыль и развитие организации, которые достигаются через:

• обеспечение ее высококвалифицированными работниками,

• эффективное использование их творческих возможностей,

• удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Принципы управления персоналом – это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Принципов управления персоналом множество. Но в отечественных организациях утвердились следующие:

• принцип демократического централизма

• принцип плановости

• принцип сочетание единоначалия и коллегиальности

• принцип контроля и исполнения решений

• принцип системности и комплексности

• и др. ²

Рассмотрим, какие основные свойства включает в себя принцип системности.

1. Неаддитивность – эффективность деятельности системы варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. В большинстве случаев эффективность работы группы из 7 человек выше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников.

2. Устойчивость. Устойчивость системы может быть нарушена при обоснованном усложнении или упрощении организационной структуры.

3. Адаптивность – способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности.

4. Централизованность – когда все части организации руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами.

5. Совместимость – взаимоприспособляемость и взаимоадаптивность персонала в системе. На уровне предприятий нередко возникают противоречия интересов организации и потребностей ее персонала.³

1. Принцип правовой защищенности: требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия их действующим правовым актом.

2. Принцип делегирования полномочий: передача руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

• это лучший способ обучения;

• это способ профессиональной карьеры.

3. Принцип соответствия: определить соответствие работника занимаемой должности – нелегкая задача. ⁴

Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Например, японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т.е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся «по горизонтали», но иногда и с повышением в должности.

Многое дают система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного специалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в неофициальной обстановке.⁵

4. Принцип автоматического замещения отсутствующего: замещение должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.

5. Принцип повышения квалификации: принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. ⁶

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, сколь настойчиво проводят они политику тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводит обучение персонала любого уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. ⁷

6. Принцип цели. Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать так - каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления вплоть до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях.

Методы управления – это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Существует несколько подходов и классификаций методов управления. Однако в настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике 3 группы методов управления:

• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

• экономические, обусловленные экономическими стимулами;

• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.⁸

Расскажем более подробно о каждом из методов:

1. Экономические методы управления.

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. При этом следует учесть, что участник процесса преследует не только личные, но и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

2. Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

• организационное проектирование;

• регламентирование: установление правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции и др.);

• нормирование: нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, рекомендации.

3. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

• моральное поощрение;

• социальное планирование;

• убеждение;

• личный пример;

• регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

• создание и поддержание морального климата в коллективе.⁹

§ 1. 2. Основные элементы системы управления персоналом

§§ 1.2.1. Подбор, отбор и оценка персонала

Подбор персонала – это система мер, предусматриваемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязанности.¹⁰

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу (см. Рисунок 1.2.1).

Отбор кандидатов.

Соответствие

требованиям

Рисунок 1.2.1. Процесс приема на работу

Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации. К сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки.

На сегодняшний день на рынке труда огромное количество соискателей. Они отправляют свои резюме везде, где нет определенных требований к кандидатам. Менеджеры по персоналу получают огромное количество резюме, не имеющих никакого отношения к вакансии, а их просмотр отнимает огромное количество времени и сил. И в итоге оказываются в проигрыше и работодатель, так как менеджер по персоналу просто тратит время, и соискатель, так как тратит свое время и ложно надеется на успех. Так как же должно выглядеть требование к кандидату?

Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями отбора являются:

• социальный статус и возраст кандидата

• его профессиональный опыт

• профессионально важные качества и личностные особенности. ¹¹

Важно максимально облегчить первоначальный этап работы с таким большим массивом информации, чтобы в отбор сразу попадали только кандидаты, соответствующие всем требованиям.

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для конкретной работы в конкретной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. ¹²

Поэтому в настоящее время многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции. Она представляет собой набор квалификационных характеристик (образование и специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером и др.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.¹³

Бывает, что по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с формулировкой критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу – уточнить их, обсуждая с администрацией особенности и основные элементы предстоящей деятельности кандидата, а также устраняя возможные рассогласования в требованиях. Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата. ¹⁴

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника.¹⁵

Грамотное построение профиля позволяет четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество – уровень людей, работающих в компании. ¹⁶

При поиске кандидатов могут использоваться как внутренние, так и внешние источники.

Внутренние источники — это собственные работники предприятия. Подбор из внутренних источников является составной частью политики управления персоналом организации, ориентированной на развитие работников, повышение их преданности и мотивации. Политика подбора из внутренних источников дает возможность руководству предприятия убедить работников в возможности сделать карьеру на предприятии, что, в свою очередь, способствует их лояльности и мотивации.

Использование внутренних источников помогает сэкономить время и средства на подбор новых работников: руководство лучше знает способности, особенности поведения и потенциал собственных работников, чем повышается эффективность данного процесса. Работник знает специфику организации, правила, нормы и ценности, в результате чего уменьшается период профессиональной адаптации, а потребность в социальной адаптации вообще отпадает.¹⁷

К внутренним источникам относятся:

• объявление о вакансии на внутреннем ресурсе организации (корпоративный портал, доска объявлений)

• рекомендации сотрудников организации

• база данных кандидатов

• бывшие сотрудники организации

Чтобы использовать внешние источники, рекрутеру необходимо знать ситуацию на рынке труда, способы привлечения персонала, специфику внешних источников.

В свою очередь выбор того или иного внешнего источника зависит от специфики организации и вакантной должности, спроса на вакансию на рынке труда, выделенных финансовых ресурсов и др.

Прочитав множество статей о подборе персонала, мы решили выделить следующие основные внешние источники:

• сайты по трудоустройству (HH.ru, superjob.ru, rabota66.ru и др.)

• объявление на сайте компании

• объявления в газетах, журналах, на телевидении

• объявление и бегущая строка в транспорте

• листовки, выложенные в общественных местах (например, кафе, магазины) или раздаваемые промоутерами

• сотрудники других компаний (headhunting)

• рекомендации клиентов, поставщиков

• услуги рекрутингового агентства

• Учебные заведения

Каждая организация должна сама выбрать для себя эффективные способы поиска кандидатов, исходя из своей специфики и специфики требуемых от вакансии навыков и умений кандидата.

Оценка потенциала работника, его профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, психологии личности, уровня общей культуры, здоровья и работоспособности.

Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека и рабочего места, установить профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.¹⁸

Существует множество подходов к подбору и оценке персонала. Рассмотрим некоторые из них.

• Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников отправляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от их приема. Сейчас такой подход можно увидеть в некоторых бюджетных организациях или когда подбирают «нужных» людей. При таком подходе никакой оценки не проводится, следовательно, работодатель не имеет никакого представления о том, подходит этот сотрудник или нет.

• Знакомство. Кандидата берут на работу преимущественно потому, что его рекомендует кто-то из сотрудников или знакомых. Такой путь ведет к риску получить недостаточно компетентного сотрудника.

• Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. В таком случае велика вероятность ошибок и нет возможности выбрать лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

• Интуиция. Этот путь означает, что сначала все-таки человека берут на работу, чтобы проверить его действия, а потом уже решают: стоит ли доверять своей интуиции. Здесь существует подводный камень: интуитивно нам нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.

• Делегирование эксперту. В роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. Если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности корпоративной культуры и специфику бизнеса, то его оценке вполне можно доверять. Кроме того, несколько (два как минимум) мнений всегда дают более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который должен это делать – непосредственный руководитель.

• Интервью с использованием разнообразных быстрых методик. Научиться таким методикам может каждый руководитель, они занимают мало времени в применении и интерпретации, и ответы на вопросы, определенным образом сформулированные и подобранные, трудно подготовить заранее.¹⁹

Часто специалисты по подбору персонала слишком самонадеянно полагаются на свою интуицию, на свой опыт. Но часто такие неопределенные критерии оценки кандидата не дают смотреть объективно на реальность и искажают результаты оценки.

Наилучший результат достигается, в том случае, когда методы отбора тщательно продуманы и представляют собой действенную систему.

После того, как подходящее, на взгляд специалиста по персоналу, резюме найдено, он проводит телефонное интервью. Телефонное интервью – это хороший способ уточнить детали резюме, задать появившиеся вопросы при анализе резюме.

Интервью по телефону позволяет:

• проверить соответствие кандидата формальным требованиям вакансии: наличие специального образования, знание иностранного языка, профильный опыт работы

• оценить уровень коммуникативных навыков: грамотность, чистота и темп речи кандидата

• определить проактивность кандидата

• уточнить мотивацию достижения успеха/избегания неудач помогут дополнительные вопросы.

Плюсы:

• возможность проведения первичного отбора кандидатов, не выходя из офиса

• экономия собственного времени и времени соискателя

• низкая стоимость телефонного интервью

• оперативность подбора персонала

• расширение географии поиска. ²⁰

Телефонное интервью – это первичный отбор. Для дальнейшей оценки кандидатов существует множество методов. На наш взгляд, одним из наиболее эффективных способов отбора является CASE-интервью, так как оно заставляет кандидата предпринимать какие-то действия, а не описывать их, не строить модель. И с помощью такого интервью можно оценить, что угодно: и логическое мышление, и навыки кандидата, и умение вести себя в нестандартной ситуации, и многое другое.

Кандидат в ходе интервью, конечно, старается дать социально-желательные ответы, то есть показывает, какое поведение он считает правильным. Главное преимущество CASE-интервью в том, что оно позволяет избежать социально-желательных ответов. В такой ситуации можно оценить насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую, возможно, будет выполнять кандидат. Важно, чтобы кандидат ссылался на свой опыт, на опыт коллег и знакомых – это покажет кругозор. Здесь важен не столько ответ, сколько подход к решению проблемы и логика мышления.

Типовые кейсы для различных профессий подробно описаны в книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала: как оценить человека за час» ²¹. Также много подобной информации у других авторов, в Интернете, в том числе на HR-порталах.

Но кейсы должны быть индивидуальными, разработанными под конкретную организацию и под конкретную должность. Так как кейсы, найденные в книгах, в статьях, в Интернете являются авторскими, их нельзя использовать, потому что, узнав, автор может подать в суд, ссылаясь на Гражданский Кодекс. Использование стандартных кейсов неэффективно еще и потому, что любой кандидат готовится перед собеседованием, читая информацию на различных HR-сайтах и специализированную литературу. И если такому подготовленному соискателю попадется стандартный кейс, то он даст социально-желательные ответы, и у специалиста по подбору персонала не будет возможности оценить реальные навыки и способности кандидата.

Источниками составления кейсов могут быть истории из жизни коллег, истории соискателей, которые уже проходили интервью, да и сам специалист по подбору может составить кейс, опираясь на свой опыт. Так, эта методика предполагает творческий подход не только соискателей, но и специалистов по подбору персонала.