menedzhment
.pdfамериканских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:
-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления
билет 29. - |
|
|
. |
|
. |
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.
Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов
информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.
Штабные структуры создаются в следующих случаях:
·ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
·освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
· решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.
Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.
При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.
Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.
Достоинства линейно - штабной структуры:
1.более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2.некоторая разгрузка высших руководителей;
3.возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4.при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
1.нарушение принципа единоначалия;
2.сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
3.возникновение в коллективе социально-
психологических проблем; 4. преобладание организационно-
распорядительных методов управления над экономическими.
По сравнению с линейной, при линейноштабной организационной структуре возрастают накладные расходы, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.
Однако при увеличении размера предприятия руководитель уже не в состоянии справляться с возрастающим потоком возникающих вопросов, которые он должен предварительно рассмотреть и направить в штаб. Экономическая эффективность предприятия начинает уменьшаться, и потребуется переход предприятия к линейнофункциональной организационной структуре управления.
Основная область применения линейноштабных организационных структур – небольшие и средние широкопрофильные предприятия.
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
билет 30. Матричная структура организационного управления. Ее достоинства и недостатки.
Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности
организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программноцелевой структурой (по горизонтали) - управление программами (проектами).
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно
быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Преимуществами матричной системы управления являются:
• активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями; достаточно четкое распределение функций управления между
руководителями, ответственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов (начальники функциональных подразделений);
•вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);
•снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне; обеспечиваются гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ.
При матричных структурах можно часто проводить перестройки, связанные с внедрением новых технологических процессов и более производительного оборудования.
При переходе к матричным структурам наибольший экономический эффект достигается в крупных организациях, выпускающих сложную продукцию.
Недостатки:
Вместе с тем использование групп как элементов матричного построения организации имеет и негативные стороны: такие группы не являются устойчивыми образованиями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в «организационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится как бы временной. Если организация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в
группах и на проектах приводит к потере контроля и организация может просто развалиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полностью перейти к матричной организации, что позволит снизить негативный эффект от группового подхода. Кроме того, для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности.
билет 31. Дивизиональная структура организационного управления. Ее достоинства и недостатки.
Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продукция, потребитель или рынок). В этой структуре сочетается централизация ряда функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, в то время как