Глава 5. Методология формирования и вования организационных структур уления предприятиями

5.1. Тенденции и закономерности преобразования структуры управления предприятиями

Совершенствование организационно-экономического механизма управления включает улучшение организационной структуры управления на всех уровнях и во всех звеньях народного хозяйства, включая четкое определение места в иерархии управления, функций, прав и ответственности органов управления и предприятий, сочетание интересов предприятий и государства.

В науке управления под организационной структурой управления (ОСУ) понимают состав уровней и звеньев управления, отношения и связи между ними в ходе выполнения управления. Звено управления - это функционально обособленный орган управления (например, плановый отдел, технический отдел и т.д.). Совокупность звеньев одного уровня образует ступень управления. Таким образом, горизонтальную, а ступени - вертикальную составляющую структуры управления.

Хотя вышеприведенное определение организационной структуры управления чаще всего и используется при решении практических проблем организаций управления., в то же время необходимо иметь в виду, что как справедливо подчеркивает ряд авторов [114], оно (определение) характеризует только формальную структуру. Наряду с ней всякая организация имеет и неформальную структуру - систему межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, не соответствующих документах, но оказывающих большое влияние на

поведение людей. Поэтому при решении практических задач организационного проектирования важно учитывать, что «структура управления не «застывший скелет», а динамическое постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномочий, ответственности, установление влияний, связей и отношений между членами коллектива, подверженное эволюции, малозаметным, но иногда весьма существенным изменениям» [114].

Российские промышленные предприятия формировались на протяжении длительного периода в специфических условиях отраслевой организации экономики. Соответственно стру1стура производства на предприятиях проектировалась исходя из приоритетов государственной отраслевой политики.

В этот период предприятия осуществляли свою производственно- хозяйственную деятельность на основе технологической специализации с жестки м подчинением отраслевому министерству.

В сложившихся условиях тли организации, в рамках которого реализуется производственный процесс, при заданных объемах выпуска продукции определялся двумя основными факторами: формами специализации рабочих мест и структурными особенностями построения технологических процессов, Таким образом, структура любого предприятия характеризовалась прежде всего типом специализации, т.е. определялась характером связей между составными элементами предприятия.

Экономический кризис прежде всего обусловил резкое изменение требований к параметрам традиционных связей предприятия [147]:

• существенно уменьшилась серийность производства в результате сокращения числа потребителей в отраслевом и региональном разрезах;

• возникла необходимость изменения структуры издержек н достижения минимального уровня издержек в соответствии с падением платежеспособности потребителей;

• усилились требования к уменьшению» длительности производственного цикла;

• усилились требования к изменению ассортимента в сторону продукции, предназначенной для приоритетных сфер, с экономически приемлемым качеством.

В таких условиях правительство Российской Федерации провозгласило курс на реструктуризацию предприятий.

Под реструктуризацией понимается процесс формирования новых устойчивых и закономерных связей между частями предприятия, обусловленный изменением внешних взаимоотношений предприятия. Назначение реструктуризации - повысить управляемость и устойчивость деятельности предприятия в целом.

Реструктуризация может осуществляться по следующим основным направлениям:

1) преобразование структуры предприятия в рамках его прежних организационно-пространственных границ,

2) разделение предприятия па отдельные самостоятельные части;

3) выделение из состава предприятия отдельных частей;

4) присоединение к предприятию других частей;

5) слияние предприятия с другими предприятиями из внешнего окружения.

В ходе организационных преобразований должны в полной мере учитываться противоречия между качественно новыми внешними требованиями к деятельности предприятия и инертностью его внутренней структуры. Практически при любых организационных преобразованиях деятельности предприятия каждая последующая по очередности преобразования структура управления наследует предыдущую структуру и на первых порах предопределяется ею. Лишь по мере становления новой структуры предприятия, отвечающей внешним условиям его деятельности, происходят окончательные и реальные организационные изменения.

Критический анализ организационных структур показывает, что управленческая система в переходных условиях должна создаваться на базе принципа многоаспектности. Это предполагает отказ от крайних тенденций и использование в каждом конкретном случае собственной компетенции в решении проблем в сфере управления [151].

Более того, изменение структуры промышленного производства при кризисе обуславливает процесс перехода от однотипных организационных форм и структур хозяйствования к нетиповым, нестандартным и многовидовым образованиям.

Поэтому не может быть четко сформулированных универсальных рекомендаций, однако анализ закономерностей и тенденций организационных преобразований может быть весьма полезен.

Одна из особенностей преобразования структуры управления предприятием в специфических российских условиях связана с тем, что на практике в период резких кризисных изменений эффективная организационно-управленческая перестройка затруднена. Инерционность структуры предприятия в целом обуславливает фактически организационную дезинтеграцию предприятия на фоне имитации прогрессивных организационных изменений.

Обеспечение выживаемости или самосохранения предприятия в условиях кризисной нестабильности требует изменения его поведения для усиления адаптационных возможностей, в т.ч. и путем изменения организационной структуры предприятия.

В области организационной структуры предприятия работу зачастую сводят к решениям о создании, ликвидации, слиянии или сокращении управленческих служб и подразделений, о персональных перестановках, Опыт показывает, что начинать следует с тщательной проработки необходимых дня новых условий функции управления, определить их взаимозависимости и значимости для деятельности предприятия. Только после этого можно обоснованно рекомендовать обновленную организационную структуру предприятия.

В нынешних условиях существенно изменились границы управленческой деятельности предприятия. Определенные функции, которые ранее выполнялись государством, должны стать внутренними функциями предприятия. Наряду с этими должны создаваться новые, ранее не существующие функции.

Такие функциональные изменения практически осуществлены за счет [148]:

а) изменения приоритетов иди относительной значимости выполняемых функций;

б) введения новых или исключения некоторых прежде выполнявшихся функций;

в) измерения порядка исполнения части функций и т.д.

Для предупреждения дисфункции руководитель предприятия должен постоянно отслеживать динамику внешних изменений и своевременно «включать» в действие соответствующие функциональные подсистемы предприятия, объективно становящиеся необходимыми в новых условиях. Соответственно этому должна меняться и структура управления - вводится новые должности, создаваться новые структурные подразделения и упраздняться единицы, потребность в функциях которых отпадает [148].

Теоретически изменения функций могут происходить как постепенно, без заметных структурных преобразований, так и сопровождаться перестройкой отдельных подсистем или даже полном преобразований системы управления предприятием.

Например, при незначительном числе вновь появляющихся функций управления и сравнительно невысокой трудоемкости их выполнения они могут быть закреплены за имеющимися должностями специалистов или структурными подразделениями в организационной документации: уставах, положениях, должностных инструкциях, методиках, контрактах. В иных случаях может потребоваться перегруппировка сил действующего аппарата управления, что находит свое выражение в образовании новых линейных и функциональных звеньев - служб, подразделений, руководящих должностей [148].

При определении новой организационной структуры предприятия необходимый состав подразделений и штатов определяется исходя из их целевого предназначения в структуре предприятия, трудоемкости выполняемых функций, а также личностных качеств управленческих работников. Для закрепления новых функций (подфункций) в организации структур предприятия предусматриваются недостающие (отсутствующие) подразделения и должности, если эти функции (обязанности, работы) нельзя передать имеющимся подразделениям. Те же подразделения, сложившаяся функциональная специализация или профиль которых не отвечает новому набору функций и которым не могут быть добавлены какие либо дополнительные функции, должны быть упразднены [148].

Практически преобразование структуры управления на промышленных предприятиях осуществляется по следующим направлениям:

- слияние или разделение существующих отделов и служб;

- перераспределение функций управления между отделами и службами;

- создание ног их отделов и служб:

- перераспределение функций управления по вертикали за счет создания структур дивизионного типа.

Все эти изменения находят отражение в изменении состава и удельного веса подразделений предприятия (их бюджета или численности занятых в них работников). В подразделения, численность работников или бюджет которых существенно сокращены, чаше всего включают плановый и технический отделы, отделы труда и зарплаты, кадров, производственного обучения, бухгалтерию.

Расширяют прежде всего отделы сбыта, маркетинга, рекламы, а также финансово-коммерческие службы. При этом велика опасность простой трансформации ранее существовавших отделов и служб в новые подразделения с сохранением прежних методов работы и кадрового состава [12].

В процессе совершенствования организационной структуры управления предприятием важно учитывать и другие закономерности. Среди них - принцип соответствия формальных и неформальных структур с проведением реорганизации «под конкретных людей». В противном случае проектируемая структура рискует быть мертвой схемой, а необходимые мероприятия останутся на бумаге [148].

Коренным отличием условий деятельности предприятий и организаций при рыночных отношениях по сравнению с централизованной плановой системой является приобретение предприятиями полной самостоятельности и экономической ответственности за результаты работы. Такое положение определяет изменение целей и задач функционирования, которые, в свою очередь, предопределяют главное содержание управленческой деятельности. Так, в системе централизованной плановой экономики цели хозяйствующим субъектам устанавливались вышестоящими иерархическими уровнями отраслевого или территориального управления и заключались в основном в достижении определенных физических результатов.

Качественно изменяется ситуация при переходе к рыночным отношениям. В связи с процессами разгосударствления и приватизации предприятия вышли из административного подчинения вышестоящих организаций и вынуждены самостоятельно определять не только оперативные, но и долговременные цели, а также стратегию развития, обеспечивающую их достижение. Поскольку в условиях рынка главной целью становится обеспечение прибыльности предприятия, господствующей тенденцией становится усиление и усложнение его экономической деятельности, резкое повышение удельного веса финансово-экономических функций управления. Таким образом, вывод, который можно сделать о влиянии укачанных требований на формирование ОСУ, сводится к следующему: по составу управленческих звеньев такая структура должна быть ориентирована на обеспечение прибыльной (как минимум, безубыточной) работы предприятия, причем по результатам не только текущей деятельности, но и в долгосрочной перспективе.

Как уже отмечалось, переход к рыночным отношениям сопряжен для большинства предприятий с необходимостью действовать в более сложной, подвижной и неопределенной внешней среде.

В научной литературе еще в 60-х годах были сформулированы некоторые принципиальные отличия организационных систем, ориентированных на функционирование в стабильных и изменяющихся условиях, требующих активного использования нововведений[111]. Первый тип систем называют механистическим, второй - органическим или адаптивным.

Системы управления механистического типа опираются на использование линейных и линейно-функциональных структур. Главными особенностями таких систем являются строгая специализация и регламентации деятельности специалистов, отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями организации, преимущественно вертикальное взаимодействие в системе управления, т.е. между начальником и подчиненным.

Отличительными особенностями второго типа систем - органических, являются ориентация работников и подразделений не на функции, а на задачи, вытекающие из целей организации; преимущественно горизонтальное взаимодействие структурных звеньев и др. Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности всей деятельности подразделений организации. В этой связи поощряется инициативность работников, творческий, новаторский подход к делу. Широко практикуются групповые и децентрализованные формы принятия решений с привлечением работников разных уровней управленческой иерархии.

Для организаций или их частей, построенных по таким принципам, характерно применение программно-целевых структур - матричных и проектных.

Следует отметить, что механистический и органический тип систем управления редко существуют в чистом виде. Для большинства организаций требуется разумное их сочетание. В крупных организациях могут быть производственные и управленческие подразделения, построенные на механистических принципах (производственные подразделения, бухгалтерия) и органических (система высшего руководства, подразделения стратегического развития, исследований и разработок, а также непосредственно связанных взаимоотношениями с внешней средой)!

Изменчивость и динамичность внешней среды в условиях рынка и требование по соответствию ей ОСУ предприятия ставит вопрос о том, как часто перестраивать, так как процесс перестроек разнонаправленный. Частая перестройка приводит к организационной неразберихе и

дестабилизации производства, а промедление - к снижению его эффективности. Если обратиться к опыту зарубежных фирм, то по некоторым оценкам, крупные перестройки они раз в пять лет, а незначительные - ежегодно [191].

Ряд авторов в качестве критерия необходимости проведения перестройки организационной структуры предлагают сося ношен прироста текущих затрат на управление производственной системой условиях старой оргструктуры, и единовременных затрат на ее изменен и [167]. То есть момент времени tцелесообразности проведения перестройки организационной структуры наступает, как видно на графике (рис. 5.1), в точке пересечения кривой роста текущих затрат и уровня капитальных вложений на перестройку организационной структуры.

Рис. 5.1 Изменение затрат на управление предприятием

1 - текущие затраты; 2- капитальные

Такой количественный критерий, на недостатков и использование его вряд ли н нескольким причинам. Во-первых, если авторы размерах затрат, то применение такого критерия допустимо только при

неизменных объемах производства во времени чего, как правило, не бывает. Поэтому следовало бы говорить об удельных управленческих затратах на рубль объема или дохода (прибыли). В последнем случае сохраняется увязка затрат на управление с его результативностью. Во- вторых, поскольку необходим критерий пересмотра ОСУ, то и прирост затрат на управление, очевидно, должен браться только в той доле который вызван несовершенством ОСУ. Учет указанного фактора отдельности, как представляется, весьма затруднен, что и обуславлив; проблематичность применения рассматриваемого количественного критерия.

Более реально выявить необходимость перестройки ОСУ исходя из качественной оценки ситуации - т.е. при изменении целей и стратегии развития фирмы, спроса на ее продукцию (что характерно для нынешнего переходного к рынку периода), а также других глубоких изменении, приводящих производственную систему к другому качественному состоянию, которому должна соответствовать новая организационная структура (например, освоение новой технологии, радикальное изменение продуктового профиля и т.п.).

Отмеченная выше тенденция повышения изменчивости внешней среды и необходимости, соответственно, проведения более частых организационных изменений обусловила становление в науке и практике управления концепции «организационного развития» [111] трактуемой также, как «организационное управление», «организационное проектирование». Возникла она в странах с рыночной экономикой середине 60-х годов и за короткое время приобрела широкое развитие применение Сущность данной концепции заключается в выделении качестве самостоятельной функции управления комплекса работ по совершенствованию управления, включая совершенствование ОСУ. Для

реализации этой функции в составе аппарата управления создастся специализированная служба организационного развития.

Переход к рыночным отношениям ставит актуальным вопрос реализации функции организационного развития и на российских крупных предприятиях.

Действовавшие до начала рыночной реформы схемы управлений предприятиями базировались на принципах централизованного руководства развитием промышленного производства, на приоритет техники и технологии перед экономикой и организацией.

Из совокупности подходов к обоснованию организационных структур управления основополагающим был функционально-нормативный метод, при котором за базу таких обоснований принимались типовые схемы управления.

Рис. 5.2 Принципиальная схема управления промышленным предприятие до приватизации а акционирования

Как видно на рис.5.2 в организационной структуре управления предприятием основная роль отводилась техническому руководству. Поэтому главный инженер практически на всех предприятиях был первым заместителем генерального директора. В условиях плановой системы хозяйствования, централизованного распределения фондов, когда объем производства определял эффективность деятельности предприятий, такой

подход к организации управления был действенным. Так было ж последнего времени на многих промышленных предприятиях.

Акционирование и приватизация привели к необходимое г и использования совершенно новой организационной структуры управления предприятием. Организационная структура управления акционерным обществом в целом предопределяется законом «Об акционерных обществах» и состоит как бы из двух блоков.

Первый блок, включающий собрание акционеров, Совет директоров, р какой-то части и правление предприятия, можно отнести к подсистем собственников акционерного предприятия. При этом общее собрание является формой конкретного участия акционеров в управлений предприятием, а Совет директоров, правление предприятия являются формой опосредованного управления акционерами.

Второй блок организационной структуры управления акционерного общества представляет собой схему расстановки менеджеров и их взаимодействия, структуру связей между высшими, средними и низшими менеджерами, между подразделениями (структурными единицами) возглавляемыми менеджерами предприятии.

В общих чертах Совет директоров имеет две основные функции:

• определение стратегии и политики;

• контроль за обычной деятельностью общества.

С другой стороны функции директоров заключаются в принятии решений, проверки их правильности и контроле за их исполнением. Такая двойственность функций отражена в западной корпоративной структуре: существуют директора двух типов - у одних роль распорядителей, других в большей степени наблюдателей. Эти директора работают или в одноуровневой, или в двухуровневой системе.

Наблюдательный совет(двухуровневая система). При такой структуре существуют два уровня - Совет управляющих и

Наблюдательный совет. Совет управляющих состоит из директоров - распорядителей, которые осуществляют реальное управление ком пошей директора по управлению, директора по маркетингу, финансового директора, директора по производству. В состав Наблюдательного совета всегда входят директор по управлению и иногда еще один директор - распорядитель, но большинство его членов осуществляют чист наблюдательные функции. К наблюдателям относится представитель рабочего коллектива, банкир, представитель местных властей и инженер Такая система используется в Германии и странах, которые следую германской системе корпоративного законодательства.

Унитарный совет (одноуровневая система). При такой структур существует единый Совет, который осуществляет и исполнительные, наблюдательные функции; он включает два типа директоров распорядителей и наблюдателей, которые составляют Наблюдательный совет, за исключением редко включаемого в состав Совета представителя трудового коллектива. Такая система используется в США и Великобритании и в странах, использующих американскую и британскую систему корпоративного законодательства.

В типовом Уставе российского Акционерного Общества предложен унитарная (одноуровневая система.) структура Совета Директоров: в его состав входят Генеральный директор (или его представитель трудового коллектива и представитель местных органов власти. Схема управления акционерной компанией представлена на рис.5.3

Рис.5.3 Схема управления акционерным обществом

Основным недостатком предложенной в типовом Уставе схемы является отсутствие (за исключением Генерального директора) профессионалов в составе Совета, что осложняет принятие технологически и экономически обоснованных решений. Согласно типовому уставу, Генеральный директор имеет два голоса, все остальные члены Совета директоров - по одному голосу. Таким образом, соотношение голосов исполнительных и наблюдательных директоров должно составлять 2:3.

Принятие двухуровневой системы, преимуществом которой является возможность отстранять директоров-наблюдателей от текущего управления компанией, что дает Совету управляющих возможность свободно управлять компанией. При этом следует учитывать, что введение двухуровневой системы расходится с требованиями типового Устава.

Для того, чтобы не нарушать требований типового Устава можно дополнить одноуровневый Совет директоров как представителями высшего руководства АО, так и «внешними» директорами, сохранив требуемое соотношение голосов 2.3. Присутствие большего числа профессионалов позволит склонить членов Совета - наблюдателей к принятию технически и экономически обоснованных решений.

Разделение исполнительных и наблюдательных функций можно увидеть и в примере высшего руководителя компании, председательствующего на всех собраниях акционеров и заседаниях Совета директоров. Он может иметь звание представителя Совета директоров, Президента, Главного исполнительного директора, или же совмещать эти звания. Такое совмещение закреплено и в российском типовом Уставе, согласно которому Председателем Совета директоров по должности является Генеральный директор.

В некоторых компаниях функции главного исполнительного директора и председателя Совета директоров разделены и председатель не является исполнительным директором. В таком случае Председатель

выполняет наблюдательские функции, а Главный исполнительный директор, находясь под контролем Совета директоров и, возглавляя Исполнительный Комитет (аналогом которого в российском типовом Уставе является Правление), осуществляет оперативное руководств деятельностью Корпорации. По типовому Уставу АО Правление является исполнительным органом Общества и действует на основании Положения утвержденного Советом директоров.

В качестве примера рассмотрим несколько организационных структур управления ведущих российских предприятий.

ООО «Кирншинефтеоргсинтез». В ООО «Киришинефтеоргсинтез» функционирует блочный вариант организационной структуры управления. С 1994 г. ОС включает блоки общего руководства и управления научно- техническим развитием, производством, экономическим развитием, коммерческой деятельностью, капитальным строительством, кадровым и социальным развитием.

Схема управления ООО «Кирншинефтеоргсинтез» приведена на рис. 5.4

В структуру общего руководства ООО «Кирншинефтеоргсинтез» входят заместители генерального директора, начальники специализированных управлений, директора входящих в объединения обособленных заводов и производств, руководители в состав объединения обособленных заводов и производств, руководители представительств объединения, а также руководители подразделений и служб, подчиняющиеся непосредственно генеральному директору (помощник генерального директора по общим вопросам, начальник юридического отдела, помощник генерального директора по режиму руководитель ЦЗЛ - ОТК).

Согласно распределению обязанностей между высшим руководством ООО «Кноишинефтеоргсинтез», генеральный директор осуществляет общее руководство объединением, контролирует поступление и расходование валютных средств, несет ответственность за деятельность объединения в целом. Остальные функции управления генеральный директор делегирует своим заместителям, непосредственно подчиняющимся ему начальникам управлений, директорам входящих в состав объединения заводов и специализированных производств.

Рис.5.4 Блочная схема организации управления ООО «Киришинефтеоргсинтез»

Укрупненные сферы деятельности ООО «Киришинефтеоргсинтез», за которые несут ответственность заместители генерального директора, по существу определяют восемь укрупненных блоков. Каждый блок не только реализует ту или иную функцию, но и формирует соответствующую систему. В пределах каждой системы соответственно охватываемым е функциям выделяются подсистемы. Все блоки структуры являются предметом постоянного совершенствования.

С точки зрения организации ООО «Киришинефтеоргсинтез» представляет собой иерархическую структуру (Прял. 5 1). Она является структурой линейно-функционального типа, в которой линейные звенья принимают решения, а функциональные - консультируют, информируют, координируют, планируют.

Функциональное руководство предприятием специализированной ответственности за определенную функцию в системе управления. В основе функционального разделения пруда в аппарате управления предприятием лежат стадии процесса принятия решений (планирование, учет, контроль, обработка информации и т.д.) и стадии производственно-хозяйственного процесса (снабжение, производство, сбыт, капитальное строительство и т.д.).

С точки зрения теории управления ООО «Киришинефтеоргсинтез» является сложным объектом управления со множеством прямых и перекрестных связей между узкоспециализированными функциональными

звеньями управления аппарата.

Суть этих связей состоит в обмене необходимой для разработки принятия решений, информацией между подразделениями одного уровня. Обмен информацией происходит в порядке производственной кооперации и не требует взаимоподчиненности органов управления, поэтому возникающие приделом связи имеют характер горизонтальных

Нефтеперерабатывающие предприятия, в том числе и «Киришинефтеоргсинтез» относятся к типу предприятий, имеющих наименьшую степень гибкости, т.е. функционирующих в относительно стабильном режиме. При этом горизонтальные связи устанавливаются на достаточно долгий период и их регулирование не нуждается в дополнительном вмешательстве вышестоящих органов управления.

Рассматриваемая линейно-функциональная структура (Прил .5.1) является достаточно эффективной, однако ей присущи следующи организационно-информационные недостатки:

- чрезмерная децентрализация управленческого аппарата;

- многоподчиненность его административных звеньев;

- многоступенчатость структуры;

- дублирование функций управления;

- неполнота и запаздывание оперативной информации;

- избыточность данных,

- дублирование информации.

Эффективное функционирование организационной структуры предприятия находится в зависимости:

- от соответствия важнейших характеристик структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности;

- учета в важнейших характеристиках структуры управления нормативных требований или наиболее рациональных достигнутых требований в построении ОС на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;

- степени влияния организационно-управленческих факторов на конечные производственно-хозяйственные и финансовые результаты деятельности;

- организационных средств и их величины. Это особенно отчетливо проявляется в блоках общего руководства (уровень генерального директора и его заместителей) и функционального руководства (отделы управления, подчиненные заместителям генерального директора).

АО «Апатит».АО «Апатит» крупнейший в Европе производитель фосфорного сырья. Основной продукцией АО «Апатит» является апатитовый концентрат нескольких марок. В результате углубленной переработки отходов после производства апатитового концентрата производится еще ряд продуктов, главным из которых является широко используемый в промышленности нефелиновый концентрат.

В 1994 году ПО «Апатит» было преобразовано в ш общество открытого типа путем проведения инвестиционного т результате акционирования контрольный пакет акций Московский коммерческий банк «Менатеп». Для р приобретенными «Менатепом» промышленные и предприятиями, включая АО «Апатит» создана управляющая компания «РОСПРОМ» (финансово- промышленная группа). Схема управления ДО «Апатит» приведена на рис.5.5

Рис. 5 5 Структура управления АО «Апатит»

Финансово-промышленная группа («РОСПРОМ»), которой через системы участия владеет финансовый институт (банк «Менатеп»), управляется методами и средствами финансового института. Это, прежде всего бизнес-планирование и финансовое управление.

Оперативное управление АО «Апатит» осуществляет Правление, в состав которого входят: Генеральный директор АО - Председатель Правления, коммерческий директор, технический директор, директор по экономике и финансам, директор по производству, главный бухгалтер, директор по трудовым ресурсам и быту.

АО «Акрон».АО «Акрон» - одно из ведущих российских химических предприятий. Основной деятельностью предприятия является производство, сбыт и реализация минеральных удобрений и сопутствующей продукции.

Совершенствование предприятия, превращение его в устойчивую рыночную структуру, гибко реагирующую на любые изменения внешне среды - вот главная стратегическая цель развития предприятия.

Структура АО «Акрон» представлена на рис.5.6

В АО "Акрон" функционируй; блочный вариант организационной структуры управления. Организационная структура включает блоки общего руководства и управления научно-техническим развитием, производством, экономическим развитием, коммерческой деятельностью капитальным строительством, кадровым и социальным развитием Спецификой приведенной структуры управления является то, что она состоит из двух служб: службы Совета директоров и службы Генеральног директора.

Согласно распределению обязанностей между высшим руководство к исключительной компетенции Совета директоров относятся вопрос определения приоритетных направлений деятельности предприятий принятая стратегических решений в области коммерческой деятельности,

Рис. 5.6 Структура управления АО «Акрон»

управления ресурсами предприятия, разработка инвестиционной политики, регламентация и регулирование отклонений внутри предприятия.

Укрупненные сферы деятельности АО «Акрон» (производство, экономика, коммерция, и т.д.), за которые несут ответственность заместители генерального директора и руководители служб, не только реализуют ту или иную функцию, но и формируют соответствующую систему. В пределах каждой такой системы соответственно охватываемым ею функциям, выделяются подсистемы.

Совет директоров АО «Акрон» избирается общим собранием акционеров на один год и состоит из семи директоров. Заседания Совета директоров проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза месяц. Решения Совета директоров обязательны для исполнения Генеральным директором, Правлением, а также всеми работниками Общества.

Председатель Совета директоров избирается членами Совела директоров из их числа.

Заместитель Председателя Совета директоров Общества избирается членами Совета директоров Общества из их числа. Функциональные обязанности заместителя Председателя Совета директоров Общества устанавливаются решением Совета директоров.

Акционирование и приватизация привели к необходимости использования совершенно новой организационной структуры управления предприятием. Организационная структура управления акционерным обществом предопределяется законом "Об акционерных обществах" состоит как бы из двух блоков.

Первый блок, включающий собрание акционеров, Совет директоров, какой-то части и правление предприятия, можно отнести к подсистеме собственников акционерного предприятия. При этом общее собрание является формой конкретного участия акционеров в управлении

предприятием, а Совел: директоров, правление предприятия являются формой опосредованного управления акционерами.

связи с этим Совет директоров акционерного общества правильнее было бы называть наблюдательным или координационным Советом акционеров предприятия. Формирование первого блока является новым элементом в обосновании организационных структур управления отечественными предприятиями. Однако в настоящее время состав, права обязанности этого блока управления довольно четко изложены в законе "Об акционерных обществах".

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют Генеральный директор и Правление. Генеральный директор осуществляет функции Председателя Правления. Генеральный директор осуществляет^ решение следующих вопросов:

- обеспечение оперативного управления производством и непосредственное руководство Правлением;

- распоряжение средствами Общества;

- представление на утверждение общему собранию и Совету директоров отчетов о работе.

К компетенции Правления относится решение следующих вопросов:

- формирование производственной программы, обеспечений бесперебойной и технически правильной эксплуатации оборудования, организация работы структурных подразделений;

- управление качеством продукции, обеспечение мероприятий по его повышению;

- осуществление подбора кадров, обеспечение безопасности и улучшение условий труда, быта, отдыха, медицинского обслуживания работников Общества;

- осуществление работ по охране окружающей среды,

- развитие новых форм внешнеэкономического сотрудничества.

Совет Директоров и Правление АО «Акрон» ставят своей стратегической целью создание требуемого, устойчивого, рыночно- ориентированного предприятия, гибко реагирующего на изменений к экономической среде.

Достижение поставленной стратегической цели предполагает проведение качественных преобразований. Основными направлениями преобразований являются осуществление программы внутренней реструктуризации и расширение масштабов деятельности АО «Акрон».

Основными направлениями внутренней реструктуризации являются

- снижение производственных и административных издержек;

- модернизация существующих производств, направленная на улучшение качественных характеристик продукции;

- внедрение производства новых перспективных продуктов

- совершенствование системы сбыта продукции;

- совершенствование структуры управления.

Расширение масштабов деятельности АО «Акрон» через рост и внешние приобретения направлено на увеличение стабильности предприятия и усиление его рыночных позиций. Важнейшим событием на этом пути стало приобретение в 1994 году контрольного пакета акций АО «Дорогобуж» одного из крупнейших российских производителей минеральных удобрений.

АО «Дорогобуж», АО «Дорогобуж» является крупным производителем химической продукции и специализируется на производстве минеральных удобрений.

Организационная структура управления АО «Дорогобуж» аналогична

материнской компании АО «Акрон» (рис.5.6).

Особенностью организационной структуры предприятия является выделение двух основных служб:

- служба Совета директоров;

- служба Генерального директора.

Согласно распределению обязанностей между высшим руководством, к исключительной компетенции Совета директоров относятся вопросы определения приоритетных направлений деятельности Общества: принятие стратегических решений в области коммерческой деятельности, управления финансовыми ресурсами предприятия, разработка инвестиционной политики, регламентация и регулирование отношений внутри предприятия, назначение состава Правления и определение порядка его работы.

Объединение двух крупных химических предприятий в холдинговую компанию «Акрон» позволило проводить совместную сбытовую политику, способствуя повышению прибыльности компании в целом.

АО «Комбинат Североникель».С 1994 года АО «Комбинат Североникель» становится дочерним предприятием Российского Акционерного Общества (РАО) «Норильский никель».

Основными видами деятельности АО «Комбинат Североникель» являются. переработка руды и полуфабрикатов Норильского г о рн о металлургического комбината и комбината «Печенганикель» с целью производства и реализации никеля, меди, металлического кобальта, никелевого порошка и других продуктов.

До 1995 года в АО «Комбинат Североникель» использовалась структура управления, представленная на рис.5.7.

В основе создания новой организационной структуры управления заложены три основных принципа: иерархический, функциональный и линейно-штабной Новая структура управления АО «Комбинат Североникель» представлена на рис. 5.8 .

К преимуществам, новой организационной структуры управления можно отнести соблюдение максимального предела числа подчиненных, которым может эффективно непосредственно управлять один человек (4-6 человек). Так, например, в соответствии с предшествующей структурой управления предприятием (рис. 5.7) в прямом подчинении у генерального директора находилось 8 заместителей и все начальники цехов.

В соответствии с Уставом АО «Комбинат Северопикель» оперативное руководство им возложено на генерального директора, который Советом директоров АО наделен всеми необходимыми полномочиями. В настоящее время в прямом подчинении у генерального директора находятся 4 заместителя (директор по экономическим вопросам, главный инженер, директор по снабжению, директор по безопасности и режиму), которым в свою очередь подчиняются начальники соответствующих служб, отделов и цехов.

С позиции главных целей АО (получении прибыли), изменившихся социально-экономических условий в обществе и принятого правительством курса на рыночную экономику действующая организационная структура управления предприятием ставит ряд дискуссионных вопросов. Один из них связан с созданием должности 1-го заместителя генерального директора, которому соответственно подчинены четыре директора по сферам деятельности и 8 начальников отделов. Подчиненность 1-му заместителю генерального директора (он же главный инженер) служб технической подготовки и непосредственно директора по производству не вызывает сомнений, а вот подчинение директора по маркетингу и внешнеэкономической деятельности на наш взгляд, выглядят не логичным. В ведущих зарубежных компаниях, как правило, директор по маркетингу подчиняется непосредственно генеральному директору. Если говорить об альтернативных решениях подчиненности коммерческой службы, то в ее деятельности больше общего с экономической службой, чем со службой главного инженера.

Рис.5.7 Старая структура управления АО «Комбинат-Североникелъ»

Рис.5.8 Новая структура управления АО «Комбинат Североникель»

Несмотря на то, что организационная структура коммерческой службы АО за последние годы претерпевала постоянные изменения, в настоящее время она не в полной мере соответствует главным целям предприятия.

Возглавляющий коммерческую службу директор по маркетингу я внешнеэкономической деятельности фактически не имеет в своем составе структурного подразделения, отвечающего за маркетинг. Разрозненные функции маркетинга выполняет отдел внешнеэкономических связей.

Коммерческая деятельность АО «Комбинат Североникель» (через коммерческую службу) должна охватывать вопросы изучения рынков сбыта, планирования, ценообразования, повышения конкурентоспособности продукции, обеспечения МТС, организации сбыта, осуществления рекламной деятельности и др.

Анализ организационной структуры управления АО «Комбинат Североникель» убеждает, что здесь имеются большие резервы совершенствования, использование которых позволит усовершенствовать процесс управления АО.

Создание и модернизация системы управления на российских предприятиях происходили под воздействием взглядов управленческого рационализма, рассматривавшего предприятие в качестве «закрытой» системы. Ее цели и задачи считались заданными и оставались, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени.

Основным фактором, определяющим развитие российских компаний в 90-е годы, является значительная изменчивость внешней среды. Для успешной и стабильной работы в таких условиях требуется качественно новые, нестандартные решения со стороны руководителей предприятий.

Осуществляемый в настоящее время курс рыночных реформ, связанный с конверсией и реструктуризацией промышленных предприятий выявил многочисленный ряд теоретических и практических проблем, касающихся построения и совершенствования организационных структур управления.