5.3. Проектирование организационных структур управления предприятиями

В литературе по управлению, проблема формирования организационных систем и, в том числе, структур управления, рассматривается как задача организационного проектирования. Возможны и существуют два крайних подхода к оргпроектированию. В одном случае эта проблема рассматривается как, главным образом, сфера эмпирического знания и социального опыта практиков, в другом - как проблема, решаемая рационально, на основе научных знаний о производственно-хозяйственных системах. Автор придерживается точки зрения, находящей полезность применения обоих подходов. Необходимость сочетания этих методологически х подходов обусловлена двойственным характером самого объекта проектирования. С одной стороны, в нем есть элементы, поддающиеся непосредственному анализу и рациональному проектированию (административно-организационные, информационные), с другой - в нем проявляются социальные и социально-психологические характеристики и связи, являющиеся объектами косвенного воздействия, и реализуемые с учетом субъективных оценок и опыта людей.

формирующих ОСУ.

Научно-методические основы организационного проектирования в качестве самостоятельной сферы знаний начали формироваться в 70-е годы. К настоящему времени единой общепризнанной методики организационного проектирования (в том числе в части построения ОСУ) нет. Сложность ее создания обусловлена тем, что данная проблема "охватывает практически все вопросы, связанные с управлением организационной системой, эффективностью методов и средств получения, передачи и обработки информации» [10].

Остановимся на характеристике стадий и этапов рационального процесса формирования ОСУ. Можно выделить три стадии этого процесса: предпроектная подготовка, проектирование, внедрение.

Предпроектная подготовка

На стадии предпроектной подготовки ставится задача изучения и анализа действующей ОСУ, выявления ее недостатков, а также разработки концепции развития системы управления и ее структуры. Состав и последовательность этапов, осуществляемых на стадии предпроектной подготовки, представлен на рис. 5.10

Как видно на рис.5,10, эта стадия включает четыре этапа работ: подготовительный, этан анализа действующей ОСУ, разработки целей организации и концепции построения ее ОСУ. Наибольшее методическое значение на этой стадии имеют общий экспертный анализ проблем организации и установление их связи с оргструктурой, а также увязка намечаемых организационных преобразований с целями и стратегией экономического, технического и социального развития предприятий. Как уже указывалось, деятельность, связанная с совершенствованием организационной структуры, должна стать одной из функций ее системы управления. Важное значение в этой связи приобретает методика анализа к оценки организационной структуры.

Обобщал направления и порядок проведения такого анализа изложенный в литературе [14,142], приведем основные моменты и приемы организационного анализа, применимые для предприятий (этап 2 стадии предпроектной подготовки на рис. 5.10).

Исходным моментом анализа и оценки действующей организационной структуры является выбор критерия, с помощью которого можно оценить рациональность ОСУ. В настоящее время нет обобщающего критерия, позволяющего оценить ее эффективность. Большинство исследователей справедливо считает, что поскольку управление представляет собой органическую и необходимую функцию производственного процесса, то объективная оценка его эффективности (включая ОСУ) возможна только по отношению к целям и результатам производства в целом. Следовательно, основным критерием, с помощью которого можно оценить рациональность организационной структуры, является степень достижения целей фирмы при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. В качестве показателей степени ичилмованияимеющихся ресурсов можно использовать показатели прибыли и рентабельности производства, уровень использования трудовых ресурсов и основных фондов. Не менее важным критерием оценки структуры в новых условиях являются ее соответствие перспективным задачам развития производства, наличие подразделений, занимающихся вопросами маркетинга, экономического анализа, формирования банка рыночной информации.

Обследование существующей системы управления можно выполнять так называемыми архивным или опросным методами и их сочетанием. Первый заключается в изучении документов существующей системы, второй - в анкетировании и интервьюировании. Однако оба эти метода является пассивными способами исследования. Более

Рис. 5.10 Состав и последовательность работ на стадии предпроектной подготовки формирования организационной структуры управления

Продуктивным является активный подход к обследованию, основанный на предварительном формировании целей и задач системы управления и общей концепции развития структуры управления. Разработанная структура целей и задач затем "накладывается" на действующую организационную структуру, что удобно делать в виде матрицы (см. прил. 5.2). На пересечениях строк и столбцов матрицы участие подразделения или должностного лица в решении конкретных задач отмечается знаком "+" или в долях.

Анализ таблицы и новое концептуальное представление о структуре ОСУ помогут установить:

а) какие задачи не решаются или решаются не в полном объеме аппаратом управления из-за отсутствия или недостаточной мощности

соответствующих звеньев;

б) выполнение каких задач дублируется рядом звеньев из-за неотработанности отношений между ними;

в) какие звенья нужно сократить или ликвидировать из-за несоответствия составу вновь поставленных задач.

Следующим направлением анализа ОСУ, как видно из 5.10, является обследование и анализ состава функций содержания, а также межфункциональных взаимосвязей (т.е. выполнения процессов управления). В ходе анализа выясняется:

а) состав необходимых функций управления конкретным объектом исходя из дерева целей (задач);

б) состав фактически выполняемых функций управления;

в) нормативный состав функций (исходя из положений о подразделениях, должностных инструкций, типового классификатора функций).

Сведения для анализа заносят в матрицу функционального разделения труда по форме, представленной в прил. 5.3

1 ?]

схемы (рис. управления, их технологии

выполнении

Степень участия подразделений и должностных лиц в функций отражается с помощью определенных символов, например: Р- руководит, принимает решения, утверждает; О - организует, отвечает за выполнение; П - представляет необходимые данные; С - согласовывает; У - участвует в обсуждении, К - выполняет расчеты. Выводы из анализа функционального разделения труда должны содержать заключение о составе невыполняемых функций управления, дублировании или нерациональном распределении работ между подразделениями и должностными лицами, затратах на выполнение функций и резервах их снижения.

Анализ функций управления можно дополнить расчетом ряда количественных показателей:

1). Коэффициент концентрации функций управления: (5.1)

Ф

Ф

делении, и и

У

К

У

где Уф - объем (трудоемкость) работ по функции в подразделении являющемся основным исполнителем этой фунт управления;

Уо - общий объем работ по данной функции.

2). Коэффициент специализации выполнения функций управления: (5.2)

У

СП

К

У

00.

где Усп - объем специализированных работ по функции управления в подразделении; Уоб - о^рдай объем работ в данном подразделении.

3). Коэффициент автоматизации выполнения функций; (5.3)

У

IX

У

Щ об

(5.4)

Г

где Уа - объем работ, выполняемых автоматизированно;

4). Коэффициент централизации функций управления:

У +У,

где Уц - объем работ по функции, выполняемый в централ

аппарате предприятия;

Уп - объем работ по функции, выполняемый в аппарагр производственного подразделения (цехи, участки Значения полученных коэффициентов необходимо оцени зрения соответствия их требованиям, исходя из концептуальных представлений о проектируемой ОСУ.

Завершается анализ действующей организационной структуры обследованием функционально-технологических связей в системе управления. Их можно выявить путем изучения информационных потоков (документооборота). Анализ и оптимизация технологических связей в процессе управления - трудоемкая работа, которая может ставиться в качестве самостоятельной задачи при совершенствовании системы управления. Эффективные, проверенные на практике конкретные методические приемы такого анализа и оптимизации приведены в работах [114,122].

Состав основных работ, выполняемых на этапе разработки концепции построения ОСУ, представлен на рис. 5.10. На этом этапе должен быть определен тип и состав основных организационных подсистем предприятия, число уровней управления, степень централизации и аппарате управления, составлена децентрализации функций укрупненная схема ОСУ. На основании принятых решений составляется техническое задание на детальное проектирование организационной структуры, включающее наряду с основными требованиями к аппарату управления контрольные цифры численности его работников и затраты на содержание управленческого аппарата.

Проектирование организационных структур

Состав и последовательность основных работ, выполняемых на стадии проектирования организационной структуры, представлен на ципиальных

рис.5.11 Как видно на рисунке и в соответствии с методологией системно- целевого подхода , исходным моментом проектирования организационной

Стадия 2. Проектирование организационной структуры управления

Определение целей и выработка стратегии

развития предприятия

Построение моделей информационных вза-имосвязей по реше-нию задач

Декомпозиция целей и определение задач, решаемых системой управления :

Компоновка задач и работ по функциональному признаку

Распределение пол-номочий и ответствен¬ности за выполнение

Распределение задач по под¬разделениям, определение состава подразделений и должностных лиц

Уточнение задач и критериев работы п о дразделений

ние кацион- ков под-

Укрупнённое определе численного и квалифи ного состава работни разделений

мкости абот

Определение трудое управленческих рг;

Определе ней струк делений и жие внутрен- туры подраз- (бюро, групп Т.д.)

Распределение задач и работ между испол¬нителями, установле¬ние их полномочий и о т в е тстеанно ст и

«рэрректировка состава и уточ¬нение специализации подраз¬делений, численности их работников

Разработка и утверждение регламентирующих и нормати¬вных документов

Расчет затрат на управление и анализ показателей эффек-тивности

Рис. 5л : Состав и последовательность работ на стадии проектирования организационной структуры.

развития

структуры является определение системы целей и стратегии предприятия.

В отличие от предпроектной стадии, где формировался предварительный вариант целей и задач, на стадии проектирования уточняются качественные и количественные характеристики целей (например, достижение конкретного уровня прибыльности или рентабельности за определенный период, выход на новые рынки и завоевание определенной доли на них и т.д.) проводится их декомпозиция в такой детализации, чтобы была возможность определить состав всех управленческих звеньев (отделов, бюро, групп). Требует пояснение вопрос, в какой мере выработка стратегии развитая предприятия влияет на формирование его организационной структуры (т.е. вторая часть тезиса, принятого нами в качестве исходной основы формирования ОСУ).

Прежде всего необходимо определить понятие применительно к управлению предприятием. Работа [15] определяет это понятие как "набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности", как "определение мер, направленных на будущее развитие предприятия", как-системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста".

И. Ансофф указывает, что понятие "стратегия" в управлении стало

применяться в США в 50-е годы, когда большое значение для фирм

приобрела проблема реакции на неожиданные изменения во внешней

среде. Каждый из исторически развившихся типов структур соответствует определенному типу реакции, под которой подразумевается "качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы" [15]. Так, линейная стратегия1

Функциональная структура соответствует преимущественно "производственной реакции", цель которой минимизация себестоимости продукции предприятия

Дивизиональная структура соответствует конкурентной реакции, цель которой - "оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе". Матричная структура соответствует "инновационной реакции", цель которой состоит в оптимизации разработки новой продукции и обеспечении потенциала для получения прибыли в будущем. Последний тип структуры обладает также потенциалом "предпринимательской реакции", которая создает условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности балансируя набор стратегических ресурсов [15].

Таким образом, характер складывающихся внешних условий и выбор стратегии развития предприятия в части определения предпочтительного типа реакции предприятия на внешние воздействие может о выбор наиболее полно соответствующей ему (типу реакции) ОСУ предприятия в целом или отдельных его производственных подразделений.

Как уже отмечалось, российские предприятия имеют, как правило, дивизиональную структуру. Им присущ (пользуясь критериями и терминологией [15]) тип реакции, ориентированный на стоимости получение краткосрочной прибыли. Конечно, структура - далеко не единственный фактор, определяющий такой тип поведения фирмы, но при проектировании оргструктуры и необходимости согласования ее со стратегией такую связь необходимо учитывать. Если рассматривать более конкретно возможные стратегические установки предприятий в условиях кризисного спада объемов производства, то ими могут направленность мер и действий, которая обеспечит выживаемость предприятия. То есть, в таких условиях возможно и оправдано в ряде случаев применение чрезвычайных мер, не согласующихся с общими тенденциями развития систем и структур управления в условиях рынка, о которых говорилось выше, А именно: усиление централизации решений, временное сворачивание программ долгосрочного в свою очередь, может повлиять на формирование организационной структуры управления.

Выше рассмотрено, в чем может проявиться влияние стратегии развития предприятия на формирование его организационной структуры в целом. Однако сама задача выработки стратегии также в какой-то мере влияет на формирование структуры аппарата управления. Так, для крупных предприятий целесообразно иметь специализированную службу маркетинга, включая отдел стратегического планирования (или перспективного развития). В прил. 5.4 и 5.5 приведен пример организации такой службы в двух вариантах ее организационной с децентрализованной, построенной по матричному принципу (в централизованной в виде функционального отдела (рис.п.5 приведен состав целей, задач и функций службы (рис.п.5.6).

Более радикальное влияние на формирование оргструктуры предприятия оказывает переход от планирования" к "стратегическому управлению", т.е. не только разработке долгосрочных планов, но и конкретных мероприятий, направленных на реализацию этих планов, также по управлению процессом реализации. Примером стратегических долгосрочных планов как единым целым влияния системы стратегического управления на формирование ОСУ является применение двойной структуры [15]. Одна из них используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая – для стратегического развития.

в принятии

вития, что

и:

груктуры - ис.п.5.4 ), и 5). Там же

Другим вариантом преобразования организационной структуры в системе стратегического управления является возложение на так называемые стратегические хозяйственные центры (СХЦ) ответственности не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли [15].

Относительно более подробное рассмотрение влияния стратегии предприятия на проектирование его организационной структуры, которое изложено выше, вызвано тем, что данный фактор является новым для отечественной теории и практики формирования ОСУ, поэтому приходится обращаться преимущественно к зарубежному опыту, творческое применение которого имеет несомненную пользу.

Как видно на рис. 5.11, следующим этапом после определения целей и состава задач процесса проектирования ОСУ является группировка их по функциональному признаку. На основе осуществляется определение состава подразделений и должностных лиц.

Необходимо отметить, что в условиях развития рыночных в соответствии с новым характером целей и задач; предприятий и новые группы функций управления, и существенно видоизменяются ранее выполнявшиеся. Коротко охарактеризуем состав основой функций управления, ввиду важности этого вопроса для ОСУ [122].

В качестве первой группы функций в новых условиях можно выделить функции маркетинга, т.е. систему мер по изучению рынка и воздействию "на уровень, время а характер спроса таким образом это помогло организации в достижении стоящих перед ней целей" [75],

азом, чтобы

птимальнои

продукции, и будущего

Функции маркетинга приобрели особую актуальность для российских предприятий. Современная концепция маркетинга производство уже как целенаправленную комплексную деятельность, состоящую ь.; системы взаимосвязанных мероприятий по разработке и освоению продукции технологии ее производства, созданию о системы управления и организации производства и сбыта этой проводимую на основе результатов анализа сложившегося (возможного) спроса, с конечной целью - получения прибыли. Следовательно, главное в маркетинге - производства таких товаров, которые нужны рынку не только с; на перспективу, которые по своим параметрам конкурентоспособными и гарантировали прибыль не ниже данной отрасли.

На крупных промышленных предприятиях целесообразно разработать маркетинговую политику предприятия на длительную перспективу. Для своего предприятия маркетинговая служба должна выполнять следующие функции и операции:

а) планирование маркетинговой деятельности - стратегическое планирование поведения предприятия на рынке производимых или реализуемых товаров; разработка рекомендаций по производству новых конкурентоспособных товаров; изучение платежеспособного спроса потребителей-покупателей; определение потребности в производимых или реализуемых товарах для загрузки предприятия или организации оптовых закупок; рекламная деятельность предприятия;

б) оперативное регулирование - изучение конъюнктуры рынка; поиск покупателей и установление новых хозяйственных связей, ведение деловых переговоров; разработка рекомендаций по уровню цен, скидок и наценок; изыскание и внедрение форм поощрения (льгот) для покупателей-потребителей в целях интенсификации продаж и увеличения объемов реализации; выбор эффективных каналов товародвижения и сбыта.

в) контроль за выполнением условий заключенных договоров

г) анализ влияния рекламы и эффективности наценок, скидок и иных льгот.

ссимальнои

организации его дня, но и были бы средуй в

1Ыта; ров;

гяемых цен, ский анализ

Вторая группа функций - планирование и экономической деятельности предприятия.

В условиях рынка функция планирования, вопреки существующим стереотипам, не только не утрачивает своего значения, но и существенно возрастает, поскольку предприятие действует самостоятельно при полной экономической ответственности за результаты деятельности Новое качество приобретает роль долгосрочного, стратегического планирования и, как было показано выше, для выполнения этой функции есть смысл выделить специальное подразделение в службе маркетинга.

Третья группа функций - финансирование, которую можно охарактеризовать как управленческую деятельность, направленную на обеспечение организации необходимыми ресурсами за счет прибыли банковского кредита.

В условиях финансовой нестабильности, высоких темпов инфляции и, как следствие, резкого удорожания стоимости кредита квалифицированная деятельность соответствующей службы является одним из важных факторов выживания предприятия, а при более благоприятных условиях - успешного ее развития.

Четвертая группа функций — организация и стимулирование труда.

Основные компоненты этой деятельности - комплектование предприятия необходимым персоналом: рабочими, специалистами, руководителями путем их тщательного подбора, расстановки, повышения квалификации; формирование трудовых коллективов; применение прогрессивных форм организации и оплаты труда, других материальных и моральных стимулов. Поскольку управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляются через людей, то данная группа функций имеет приоритетное значение, предъявляя соответствующие высокие требования к деятельности соответствующей службы и специалистов аппарата управления фирмы. Вместе с тем более полные управленческих воздействий могут быть достигнуты лишь при условии их распространения не только на живой, но и на овеществленный труд, то есть средства производства.

Задача организации средств производства образует пятую группу функций, которую можно определить как управленческую деятельность по формированию и использованию материально-вещественных факторов производства. Наряду с такими традиционно выполнявшимися функциями, входящими в данную группу, как материально-техническое обеспечение, техническое перевооружение и реконструкция, в новых условиях для предприятий, которые преобразованы в акционерные общества и коллектив которых обладает существенной долей акций, появляется новая функция - управление собственностью. Последняя включает анализ, планирование и организацию рационального использования находящихся в собственности и в оперативном управлении материальных средств, решения об та продаже, сдаче в аренду, приобретения новых, а также другие меры по поддержанию производственных средств в активном состоянии и обеспечению их расширенного воспроизводства.

Шестая группа функций - информационное обеспечение и учет. Она включает: формирование и представление всем звеньям и работникам предприятий необходимой рыночной, научно-технической, правовой и другой информации; управленческий и бухгалтере кий учет; статистическую отчетность.

Седьмая группа функций - оперативное управление производством и контроль.

Совокупность рассмотренных функций управления характеризует содержание управленческой деятельности аппарата управления предприятиями. В зависимости от конкретных условий и факторов, рассмотренных выше, формируется состав звеньев управления с той или иной степенью объединения или расчленения групп вышеперечисленных функций. А трудоемкость их выполнения определяет внутреннюю структуру управленческих подразделений и состав Итоговыми документами, разрабатываемыми на стадии ОСУ, являются полная организационная схема аппарата управления предприятия, положения о базовых подразделениях, целевых программах, руководителях линейно-функциональных служб, главных специалистах и штатное расписание.

Как видно из схемы (рис.5.11), стадия проектирования организационной структуры должна завершаться оценкой эффективности проектных решений. Следует прежде всего отметить, что вопросы экономического обоснования различных вариантов организации управления комплексного и однозначного решения в научной литературе еще не нашли. Большинство исследователей считает, что обобщенный критерий эффективности организационной структуры должен строиться на основе конечных показателей деятельности производственной системы и учитывать в то же время затраты на управление. На основе этой предпосылки предлагаются соответствующие количественные показатели. Так, один из таких показателей эффективности организационной структуры (ЭОС), предлагается рассчитывать по формуле [167]: (5.7)

Э

ОС

V 1

ОС

311

ОС

где Пос - прирост прибыли, вызванный использованием возможностей ресурсов организационной структуры (технического оснащения, персонала, информационного обеспечения), руб/год;

ЗПос - приведенные затраты, связанные с созданием и функционированием организационной структуры.

Трудности использования подобных критериев вызваны, на наш взгляд, во-первых, сложностью выявления зависимости между здов оценки расчет по предприятия и качеством характеристиками организационной структуры и приростом прибыли, во-вторых, тем, что реально оценить рациональность определенной оргструктуры возможно лишь после анализа функционирования организации при новой структуре в течение достаточно продолжительного промежутка времени. Поэтому на стадии проектирования эффективность вариантов ОСУ можно оценить при помощи таких характеристик, как: обеспечение условий для более эффективного использования квалифицированных кадров; сокращение затрат времени и труда на выполнение управленческих функций; потенциальная гибкость и адаптирован н ость структуры; соответствие другим требованиям, выявленным в ходе анализа внешних VI внутренних условий функционирования предприятия. Одним их возможных методов эффективности организационной перестройки может быть балльной системе степени удовлетворенности руководства характеристиками управленческого процесса (количеством поступающей информации, скоростью принятия отдельных решений) при новой структуре.

решении является завершающей

Внедрение проектных решений

Организация внедрения проектных

комических, порядка

го означает,

стадией формирования ОСУ. Поскольку целью осуществления таких преобразований является не изменение ОСУ самой по себе, повышение эффективности управления, необходимо, наряду с организационными, осуществлять также упорядочение и совершенствование информационно-технологических связей и отношений планирования, стимулирования, методов и стиля руководства. С учетом сложности такой задачи целесообразно сам процесс проектирования и внедрения названного комплекса мер представить как целевую программу и соответственно организовать ее разработку и реализацию, что для стадии внедрения оргпроектных решений должен быть разработан

намеченных

щнитсли ич ддан работ

едусмотреть

комплекс мероприятий и график осуществления преобразований, назначен руководитель и ответственные йен реализации. Намеченные мероприятия включаются в подразделений - участников внедрения и личные планы работников

Для внедрения орггтроектных решений необходимо пр

социальное, организационное, материально-техническое и экономическое обеспечение. Социальное обеспечение заключается в подготовке положительного отношения работников к намеченным изменениям. Поскольку изменение структуры управления является только внешним проявлением проводимых изменений, а их содержание заключается в большинстве случаев в постепенном переход стратегического планирования и управления к повышению адаптированности системы управления путем применения целевых структур, то главная проблема заключается в работников к принятию и поддержке именно таких

атмосферы понимание, тгоприятная результатов а отдельным изменений. Указанные изменения ведут к перестройке иерархии в управлении, привычных форм отношении обязанностей, что неизбежно вызывает сопротивление изменениям у части работников. Способам преодоления такого сопротивления уделяют много

сущность е к системе гибкости и программно- подготовке сущностных ложившейся I и круга

внимания авторы, специально исследующие поведенческие аспекты управления [63], а также известные специалисты в области внедрения эффективных систем и методов управления Р.Уотермен [190], И.Ансофф [15] и другие.

Так в [15], подчеркивая важное значение создания поддержки изменений, рекомендуется исключить неверное их "Работникам фирмы разъясняется необходимость, бл возможное -1! и выгодные последствия изменений для деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам

лица;.1!, с чьей стороны можно ожидать противодействия.

Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всем. Социальное обеспечение предполагает также обучение персонала методам работы, причем, в первую очередь, формальных и не! лидеров.

Организационное обеспечение заключается в определение работ по внедрению и порядка их реализации (кто, что, когда и как делает).

Материально-техническое обеспечение заключается в скупке и установке необходимого организационно-технического оснащения вычислительной техники, заказе бланков документов иы, |

-ей фирме". >нала новым формальных

иии состава

Экономическое обеспечение включает стимулирование разработчиков оргпроекта и всех лиц, ответственных за качественное и своевременное внедрение разработки.

комплексных не только элементов,

нствованию я создать гегического

зационных

На стадии внедрения и функционирования оргпроекта возможна некоторая корректировка принятых решений с учетом конкретных условий. Но такая корректировка не должна нарушать общей идеологии намеченных перемен. Кроме того, при проведении к преобразований в системе управления, включающих модернизацию организационной структуры, но и других ее неизбежно поэтапное внедрение отдельных нововведений, поскольку это связано с подготовкой и переподготовкой соответствующих специалистов (например, для службы маркетинга), трудоемкость регламентации деятельности новых служб и процедур управлении я. В связи с этим и возникает специальная функция управления по совершению управления, для реализации которой и предлагают специализированную группу перспективного развития (страдия планирования) в составе службы маркетинга (см. прил. 5.4 и зА