М.А. Иванов д.М. Шустерман Организационное развитие: системный подход

Любая организация представляет собой открытую систему, элементами которой являются люди. В связи с этим организация подчиняется как законам человеческой группы, создавая собственную культуру, реализуя поставленные цели, мотивируя своих членов и позволяя им удовлетворять свои потребности и интересы, так и законам больших социально-экономических систем: рынка, государства, культуры страны и т.п. Жизнь организации, то есть ее способность находиться в гомеостазисе со средой, осуществляя базовую функцию и производя некую продукцию, то есть обеспечивая “выход” в соответствии с нормативными требованиями, зависит в каждый момент времени от адекватности внутреннего и внешнего, процессов, происходящих внутри организации, и во вне ее в больших системах, в среде.

В каждый момент своей жизни организация и ее лидеры вынуждены иметь в виду, учитывать, что ее продукт должен быть востребован в среде, иметь адресата, должен быть кому-то нужен, в то же время “выход” сам по себе задает требования к тому, что происходит внутри, задавая технологию работы, а значит и характер взаимодействия элементов.

С другой стороны, организация — это объединение людей на основе общих целей и не всегда одинаковых интересов, и эти цели и интересы через культуру и отношения также задают характер взаимодействия.

Организация способна функционировать только в том случае, когда взаимодействие между ее элементами позволяет реализовывать технологию, и одновременно оно адекватно целям и интересам своих членов. Только в этом случае, при таком балансировании организация может выжить в среде и не развалиться под воздействием внутренней динамики. Именно обеспечение такого баланса и является основной задачей менеджеров и одновременно центральным критерием оценки их труда.

Как и для любой системы для организации центральной характеристикой является целостность и необходимость сохранения целостности. Спецификой именно организации как системы является то, что для сохранения целостности она, с одной стороны, должна обеспечивать необходимое для жизни ее элементов взаимодействие, обеспечивающее реализацию их потребностей, интересов и целей, соблюдение их ценностных приоритетов, с другой стороны, организация должна взаимодействовать вовне, в своем “социальном атоме”, быть нужной, обмениваться продуктами, действовать в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями. Требование тотальности системы для организации означает, что эти процессы внутреннего и внешнего взаимодействия также должны составлять целостность, должны быть адекватны друг другу.

С этой точки зрения любая попытка рассматривать какие-либо процессы в организации: экономические, технологические, социальные или психологические — изолированно, в отрыве друг от друга приводит к ошибкам, увеличивает риск, ведет к непредсказуемым последствиям. Улучшение любого элемента, совершенствование любого процесса в организации за счет взаимодействия и принципа целостности неминуемо приводит к изменениям других процессов и элементов, неминуемо вызывает ответ и последствия, которые не ожидает менеджер или консультант, увлекшийся оптимизацией экономики или технологии, или отношений между людьми. Поэтому при управлении или консультировании организации необходимо учитывать, принимать в расчет все происходящие процессы и внутренние, и внешние, все факторы, влияющие на ее жизнедеятельность в их взаимосвязи и взаимодействии — именно это требование делает работу менеджеров и консультантов такой сложной и увлекательной.

Системообразующие факторы в организации

Центральным для оценки и характеристики любой организации является вопрос: “Зачем?” Зачем нужна организация своим членам, зачем нужна она среде и т.п. Исторически для конкретной организации ответы на этот вопрос могут возникать в разное время и в разной последовательности. Организация может быть создана некими людьми для решения своих задач, целей, которые не могут быть достигнуты ими по одиночке, без помощи организации. Но организация может быть первоначально сформирована, задана извне, тем, что позже будет выступать для нее средой.

Можно таким образом выделить четыре основных фактора, являющихся системообразующими для организации, четыре возможных источника возникновения, четыре ответа на вопрос, зачем нужна организация:

1. Наличие целей у группы лидеров, которые не могут быть ими реализованы без помощи организации.

2. Наличие интересов и целей у рядовых членов организации, которые не могут быть реализованы вне нее.

3. Необходимость произвести некий продукт, технология производства которого требует работы организации.

4. Наличие потребности, запроса на реализацию некой функции в среде, которая требует существования особой организации.

Даже если организация возникла с задачей реализовать цели неких лидеров, хозяев, она с необходимость должна позволять реализовывать свои цели персоналу, реализовывать некую технологию, обеспечивающую определенный “выход” — продукт, выполнять некую необходимую среде функцию, иначе она просто не выживет: из нее будут уходить сотрудники, она разорится или будет просто уничтожена средой. Тоже справедливо и для организаций, созданных ради удовлетворения неких потребностей, интересов персонала: обязательно возникнет иерархия, появятся лидеры, у которых возникнут свои особые цели, обязательно сложится некая технология, и возникнет необходимость поиска своего места, своей нужности в среде. Но и в случае образования организации от продукта обязательно потребуются и все три других ответа на вопросы “зачем”. То же справедливо и для организаций, порожденных средой — как только они возникнут, в них появится персонал и технология; придется находить ответы на вопросы: зачем нужна эта организация лидерам, персоналу, зачем и кому нужен продукт, производимый ею.

Сложности в этой системе реально возникают, как правило, на другом уровне, при ответе на вопрос: “Какая организация нужна?”

Для этого процесса существенно, что нормативные требования, критерии эффективности всегда выводятся из миссии, из представления, какой организация должна стать, через некоторое время (vision — представление о будущем). Таким образом определяется, планируется и осуществляется стратегическое направление развития организации.

Разработка же оперативных действий, планирование конкретных ходов, кратковременная стратегия всегда должна ориентироваться, быть ответом на происходящие изменения. В этом смысле чем плотнее у менеджера контакт с реальностью, чем адекватнее его представление о реальных изменениях, а не об абстрактных, желаемых, рассчитанных, тем точнее его прогноз, тем эффективнее управление, тем выигрышней выбранная стратегия развития организации.

В организации как в любой “живой” системе изменения происходят постоянно.

Но стремление большинства людей, да и системы в целом, к стабильности и неизменности, необходимое для гомеостазиса, для сохранения сущностных черт, задает сопротивление этим изменениям. Организация пытается сопротивляться как внутренним, так и внешним изменениям, пытаясь погасить возникающие в системе возмущения, сохранить статус-кво. Или организация игнорирует, стремится не замечать происходящие изменения до тех пор, пока это возможно. В силу способности организации как открытой системы к саморегуляции, многие возмущения, действительно, удается погасить или адаптироваться к ним, сохраняя статус-кво. Типичным, например, способом защиты от внешних изменений и воздействий является попытка организации снизить проницаемость своих границ, закрыться, минимизировать контакты со средой, даже за счет сокращения своей базовой активности, превратиться в “остров”. Такого типа защиты организаций легко заметить в деятельности современных российских заводов, сельских хозяйств и научных институтов.

В тех случаях, когда изменения оказываются достаточно сильными, настолько, что разрушают сложившиеся в системе связи, не позволяют использовать привычные механизмы защиты, в организации возникает хаос. Этап хаоса может разрешиться по-разному: либо организация вернется к своему прежнему состоянию, либо произойдет изменение и возникнет новый статус-кво. Существенно при этом, сможет ли организация, вернувшаяся в прежнее состояние или приобретшая новое качество, выжить в среде, будет ли она адекватна среде или погибнет.

Наглядными примерами могут служить метаморфозы, произошедшие за последние 10 лет на военных предприятиях. Привыкшие к приоритетному гособеспечению и расходованию огромных средств предприятия столкнулись с изменениями в среде — политическими и экономическими. Первоначальной естественной реакцией на конверсию было сопротивление изменениям, попытки повлиять на среду, попытки еще большей закрытости, отказ от восприятия реальности. Затем возник хаос: демонстрации, забастовки, увольнение кадров, разрушение сложившихся “социальных атомов” и технологических цепочек. В настоящее время часть предприятий — очевидные банкроты, другие переориентировались на совершенно иное производство или вид деятельности, поменяли и миссию и стратегию, но есть и такие, которым удалось вернуться к своему прежнему статусу-кво, переориентировавшись на зарубежный рынок.

Изменения в среде и внутри организации могут быть резкими и неожиданными, но чаще речь идет о небольших постепенно накапливающихся и приобретающих новое качество изменениях. И здесь существенно, насколько организация в целом и ее менеджеры готовы к этим изменениям, способны сделать их управляемыми.

Здесь применительно к организациям необходимо вспомнить описанные применительно к отдельным личностям подходы: видение человека как имеющего недостатки, которые надо искоренять или подход к нему как имеющему ресурсы, которые можно развивать. Эти подходы справедливы и применительно к управлению организациями. Неуправляемое изменение всегда приводит к появлению проблем, воспринимается как недостатки организации. Управляемое изменение построено на использовании ресурсов организации. При таком подходе у организации нет проблем, а есть только ресурсы.

В качестве иллюстрации приведем различия в подходах к единоборствам на Востоке и Западе. Западное единоборство построено, как правило, на использовании своей силы, при этом могут возникать проблемы: сил может не хватать, противник может быть сильнее, резче и т.п. Восточное единоборство делает акцент на ином: не на противоборстве, а на взаимодействии, здесь противник выступает учителем, партнером и источником силы и энергии.

В жизни организации также существует эта дилемма: можно сопротивляться изменениям, а можно использовать их энергию для собственного развития, для движения в выбранном направлении. Это как плавание под парусом, лишь использование любого ветра позволяет двигаться в нужном направлении, быстрее других достигая цели.

Изменение в организации всегда первоначально начинается в какой-то одной сфере, идет по одной из динамических линий, что приводит к противоречию с состоянием дел в других областях. Чаще всего изменение и замечается и осознается в организации как противоречие. В одном случае противоречие — это проблема, возникает желание его не замечать, с ним бороться. В другом, противоречие — это ресурс, в нем скрыта энергия для изменения системы, для развития.

Примером таких различных подходов к изменению может являться типовая ситуация развития оптовых торгово-закупочных фирм. Возникая как небольшие сплоченные группы единомышленников, они при удачном развитии бизнеса решают проблемы закупки и продажи, но при этом оказывается, что персонал, работающий в продажах, развивает сеть агентов, по которой может распространяться не только товар, закупаемый фирмой. Более того, часто именно этот закупленный фирмой товар оказывается далеко не самым выгодным для продажи. Возникает противоречие между интересами владельцев — лидеров и персонала — продавцов. Это противоречие может решаться, как проблема, силовым способом: можно пытаться заставить продавцов торговать только своим товаром, хотя им это не выгодно. Тогда часть из них и, как правило, лучшая часть из них уйдет вместе со своими агентами, потребуются затраты на постоянный контроль за продавцами и т.п.

Иной подход, ориентированный на управление как использование ресурсов, предполагает, что в этом противоречии скрыты возможности для развития фирмы. Сеть, созданная продавцами не только может быть инструментом продажи, но и является отличным инструментом маркетинга.

То есть оценка запросов такой сети позволяет изменить закупку, сделав ее более адекватной запросам рынка и, следовательно, увеличить доход фирмы. Можно провести изменение и за счет создания новых отношений с продавцами, например, превращая их в дилеров, при этом фирма может не только сэкономить деньги, но и во многом изменить отношения, технологию, культуру.

Таким образом, в любой организации можно выделить четыре основных системообразующих фактора, каждый из них задает определенные требования к ней, ее уставу, а также свою линию развития. По каждой из этих линий протекает свой динамический процесс. С этой точки зрения организация может быть понята и описана только в системе этих четырех координат. Так как скорость изменения по каждой из четырех линий может быть различной, то в организациях с неизбежностью возникают противоречия. Часть из этих противоречий разрешаются на уровне саморегуляции, за счет инерционности системы. Другая часть может представлять опасность для существования организаций, и в то же время является источником и ресурсом для ее изменений. Но все основные системообразующие факторы организации не только задают свои линии развития, но и влияют друг на друга, создавая единый процесс ее развития.

…Итак, изменения в организации могут начаться по любой из динамических линий, но затем они будут развиваться по маршруту захватывающему все из них. Во всех приведенных нами примерах мы не останавливались на трудностях. Между тем сопротивление изменениям происходит на каждом из этапов. Важнее здесь то, что изменение лишь части системы, не приведшее к изменению системы в целом делает ее неэффективной и уязвимой.

Формула изменений

В каких же случаях изменение в организации происходит, а в каких оно, скорее всего, затухнет под воздействием инерционных факторов?

Выше мы описывали логику и маршруты изменений организации, но в реальности изменения редко разворачиваются строго логически, слишком много факторов влияют на этот процесс, он всегда подчиняется всего лишь вероятностной, неформальной логике. С точки зрения понимания процесса изменений, с точки зрения науки здесь все кажется очевидным. Но в практическом менеджменте этого знания недостаточно. Да, логика процесса изменений может быть прописана, в соответствии с законом Бира эффективным может быть лишь целостное изменение системы, а не улучшение ее отдельных элементов. Но в реальности можно встретить массу примеров, когда необходимость изменений очевидна, особенно постороннему наблюдателю, но они не происходят. Или изменения начаты, но не доведены до конца. От чего это зависит, можно ли это планировать, на что надо ориентироваться для того, чтобы правильно выбрать момент начала изменения? И здесь можно обратиться к разработанной в менеджменте формуле изменений, которая основана на оценке энергетики, необходимой для проведения изменений.

Организация является социотехнической системой, то есть она включает как совершенно объективные, физические компоненты, так и субъективные, существующие в головах и сердцах людей, ее составляющих. Применительно к изменению это означает, что для того, чтобы оно произошло, необходимы как объективные, так и субъективные предпосылки. Для проведения изменений, и это знает каждый, кто делал ремонт в своей квартире, необходимо иметь финансовые и другие материальные ресурсы, нужно, чтобы Среда позволяла произвести эти изменения, но нужно быть и личностно готовым к этому шагу, иметь людей, готовых к этим изменениям. И здесь начинают действовать уже субъективные факторы. Зная, что любое изменение — в технологии, в маркетинговой политике и стратегии, в финансовой или кадровой политике, — всегда ведет к изменениям требований к персоналу и лидерам, то есть любое объективное изменение в организации требует изменений субъективных: коррекции собственных целей, ущемления чьих-то интересов, изменения отношений между людьми, изменения образа и ритма жизни, наконец, — члены организации всячески и абсолютно естественно до последнего сопротивляются изменениям. Для того, чтобы изменения произошли, недостаточно только объективной необходимости, даже если объективно возникает угроза выживанию организации. Необходимо, чтобы у членов организации возникла потребность в изменении, именно она задает необходимую субъективную энергетику, без которой невозможно преодолеть инерционность и сопротивление системы. Потребность изменения возникает тогда, когда у людей появляется тревога, тот уровень ощущения опасности, угрозы, который заставляет искать выход, меняться самим и менять систему в целом, преодолевая и страх нового, и инерцию, и привычку.

Люди различаются по степени тревожности, по склонности к изменениям, члены организации по-разному, в разной степени способны оценит реальность угрозы, серьезность существующего противоречия, неадекватности, но в организации они существуют совместно, и для ее изменения принципиален суммарный уровень тревоги. Эта сумма никогда не будет арифметически простой, люди в организации имеют разный статус, разное влияние. Тревога лидеров имеет больший вес, чем недовольство исполнителей, но, несмотря на это, предполагая различный вес чувства и потребности в изменениях у отдельных представителей организации, изменения начнутся только тогда, когда суммарный уровень тревоги в организации окажется выше, чем суммарное сопротивление изменениям.

Высокий уровень тревоги необходим для возникновения потребности к изменениям, но недостаточен. Изменение может начаться, но, после этапа хаоса, заглохнуть, если кроме высокого уровня тревоги в организации нет других необходимых компонентов. Любое изменение в организации, кроме эмоциональной, личностной готовности людей предполагает наличие, хотя бы только у лидеров, ясных ответов на три ключевых вопроса: зачем, куда и как?

Ответ на вопрос “Зачем?” может быть простым на личном уровне: чтобы избавится от тревоги, чтобы изменить то, что меня не удовлетворяет. Но организация — открытая система и поэтому такого ответа недостаточно. Нужно найти и ответ на этот вопрос с точки зрения Среды, иначе сопротивление Среды не позволит провести изменение. Тогда ответ на вопрос “Зачем?” должен даваться на уровне миссии, то есть это изменение должно быть необходимо для реализации миссии организации.

Ответ на вопрос “Куда?” предполагает конкретное и достаточно подробное видение будущего организации того, куда она должна придти в результате изменений. И вновь этот ответ, это видение должно включать не только образ того, что должно произойти внутри организации: с ее технологией, структурой, персоналом, — но и положения организации в среде: ее социальный атом, миссия, стратегия, паблик рилейшнз.

Ответ на вопрос “Как?” предполагает разработку стратегического плана изменений, то есть достаточно подробный план с выделением этапов проработки технологии движения организации к тому представлению о будущем, которое должно быть уже разработано. Итогом разработки стратегического плана изменений должно быть решение о первом шаге, о том, с чего эффективнее и легче начать это изменение.

Согласно закону фон Берталанфи, всегда существует множество путей и способов изменения системы. То есть к разработанному видению будущего возможно движение разными путями. Поэтому на этапе выбора стратегии и первого шага целесообразно иметь несколько вариантов проведения изменений, как правило, не менее трех. Оценка этих вариантов с точки зрения как преимуществ и дополнительных ресурсов каждого из них, так и связанных с ними рисков, позволит осуществить наиболее эффективный выбор, снизить возможность ошибки.

Теперь можно описать полностью формулу изменений. Если произведение суммарного уровня тревоги, помноженное на привлекательность и ясность образа будущего, и определенность первого шага, превышает общее сопротивление системы, то изменение может осуществиться.

Но изменение — это процесс, он требует времени. Если в процессе изменения уровень тревоги падает, привлекательность образа будущего уменьшается, первый шаг оказывается неудачным, а сопротивление организации не снижается, или изменяется с меньшей скоростью, то процесс может застопориться, организация может остановиться на том этапе, на котором ее застало новое соотношение значений неравенства изменений.

В связи с этим можно сформулировать требования к лидерам организации, желающим управлять процессом изменений. При этом следует учитывать, что уровень тревоги и степень сопротивления изменениям не являются полностью независимыми факторами. Чем выше неопределенность ситуации, тем выше уровень тревоги, но тем и больше страх перед изменением, перед неизвестным новым, выше сопротивление изменениям. Наоборот, чем яснее и определеннее предстоящие изменения, чем больше информации о том, насколько они ущемляют интересы персонала, тем более осознанно и, следовательно, измеримо возможное сопротивление.

Вот почему, на этапе подготовки изменения в менеджменте рекомендуется максимально интенсифицировать взаимодействие с персоналом. Здесь проводятся консультации, переговоры, сбор предложений, совместная генерация вариантов. Максимально открыто циркулирует информация. И видение будущего, и стратегия, и первый шаг обсуждаются совместно и открыто. Такие действия сплачивают коллектив, снижают сопротивление, в то же время будоражат организацию, повышая потребность в изменении.

Альтернативой такой управленческой стратегии является манипулирование.

Так действуют с детьми перед походом к зубному врачу: их обманывают, обещают, что будет не больно, отвлекают, пугают еще худшими последствиями. В итоге поведение ребенка неосознанно и трудно предсказуемо. Оно зависит от того, насколько он верит родителям, насколько склонен к фантазиям, насколько пуглив и толерантен к боли. Поведение управляемого зависит от мастерства манипулятора, не всегда предсказуемо, а главное, рискованно в тех случаях, когда изменение растянуто во времени. Например, можно обмануть ребенка при первом походе к стоматологу, сложнее сделать это во второй раз, но если потребуется третий, то ребенок может начать сопротивляться любому предложению куда-либо пойти. Вот почему при проведении изменений в организации не рекомендуются манипуляции и обманы — обманом можно начать изменение, но затем непредсказуем момент, когда возникшее сопротивление остановит, застопорит начавшийся процесс.

Культура как интегральный фактор развития

Организация — это люди, а люди, работая совместно, создают свою культуру. Складываясь как сложный конгломерат личного и совместного опыта, организационная культура, представленная в совместных ценностях, проявляется в мифах, ритуалах, установках, правилах взаимодействия и принятия решения и оказывает влияние на все компоненты деятельности организации. Являясь во многом неосознанной, культура автоматически воспроизводится своими носителями, проявляясь в поведении и всех совместных действиях. С этой точки зрения вся организация может быть представлена, как пронизанная культурой. Ее ядром может быть при этом культура лидеров, которая находится в отношениях взаимовлияния с культурой персонала, итогом взаимоотношения этих культур оказываются сложившиеся в организации культура принятия решений, технологическая и маркетинговая культуры.

Культура организации возникает на основе взаимодействия ее со средой и опыта ее членов по взаимодействию друг с другом, поэтому она должна быть адекватной как прошлому опыту людей в организации, так и локальной культуре. Если эта адекватность отсутствует, то есть ценности организации противоречат личным ценностям или общественным, то возникают противоречия (то есть проблемы или ресурсы развития организации).

Особенностями организационной культуры, отличающей ее от описанных выше четырех динамических факторов, является то, что, возникая позже (организационная культура не может возникнуть прежде необходимого опыта совместной деятельности, для ее возникновения нужно время), она носит тотальный характер, сказывается во всех проявлениях организации, и, являясь неосознанной, крайне сложно поддается изменениям.

Как и в случае с отдельным человеком, в организации наиболее трудным с точки зрения управляемого изменения оказываются именно неосознаваемые проявления. Они воспроизводятся автоматически, непроизвольно, с трудом поддаются контролю. В этом большое достоинство культуры. Возникая на основе проб и ошибок организации, она позволяет быстро отвечать и реагировать на воздействия Среды или возникающие внутри организации возмущения, задавая инертность и консерватизм, сохраняя традиции. По сути дела культура — это память организации, но память проявляющаяся в действиях, а не в словах, память, не доходящая до сознания. Это похоже на поведение тренированного специалиста по единоборствам — прием помнит его тело, он проводит его, не осознавая, автоматически, и в этом его преимущество.

Но опыт хорош для типовых ситуаций, резкое изменение Среды, с которым организация прежде не сталкивалась, делает обращение к прошлому опыту не только бесполезным, но и опасным. Автоматический, неосознаваемый ответ на новое неизвестное воздействие может привести к непредсказуемому результату. Как и для любых живых систем центральным для организации является сохранение гомеостаза, культура как раз и является инструментом сохранения и поддержания гомеостаза в организации.

Проблема лишь в том, насколько она способна выполнять свою функцию в новых условиях, возникших в связи с произошедшими внутренними или внешними изменениями.

Рассмотрим пример. Руководитель советского завода, наладивший еще в советские времена эффективное подпольное производство и заработавший определенный капитал, решил в новых условиях начать торговый бизнес.

Выбрав товар, отсутствующий на нашем рынке, он объездил все зарубежные заводы, производящие этот товар, изучил детально технологию производства и потребительские свойства этого товара. Заключил договора на поставку товара, проведя предоплату. Добился права быть единственным дилером данного товара в России, закупил ноу-хау, и договорился на будущее со стоящими российскими заводами о возможности производства данного товара на их площадях. Зарегистрировал фирму, набрал и обучил персонал тому, что знал сам. И начал объезжать государственные ведомства для получения крупных госзаказов. Через год работы фирмы он столкнулся с неожиданной ситуацией — весь его капитал находится на складах в форме товара, ему нечем платить зарплату сотрудникам и арендную плату за офис и склады, а крупных заказов нет.

Типичность данного примера в том, что бизнес-культура данного руководителя сложилась в период дефицита. Деньги были дешевле, чем товар и центральным для бизнеса, даже теневого, было достать этот товар, или его произвести. В новых условиях центральным в бизнесе, особенно торговом, является реализация. Маркетинг не сводится к поиску отсутствующего на рынке товара, центральным фактором стало наличие потребности в нем у потребителя. Если товар новый, то эту потребность придется создавать. Для этого необходимы дорогостоящие рекламные кампании и время, чтобы люди узнали, успели оценить товар и захотели его купить.

Для нашего руководителя показательна автоматичность действий. Он без всяких сомнений, встретив качественный товар, первым делом “застолбил” его за собой, изучил на будущее все возможности расширения своего бизнеса. Но в современных российских условиях все его действия неуклонно приводили его к банкротству, хотя за несколько лет до этого могли быть очень эффективными.

Рассмотрим более подробно, какую роль организационная культура играет при различных вариантах изменения организации.

1. Если изменение связано с некими переменами в среде, которые делают неадекватными миссию и (или) стратегию организации, то логичным было бы поискать новую миссию, разработать новую стратегию, пойти на изменение технологии, структуры, переучить или нанять новый персонал. Но это абстрактная логика. Рассмотрим на примере, что происходит в реальности.

Оборонное закрытое предприятие, разрабатывающее и выпускающее уникальные материалы для ракетной техники, атомных и термоядерных бомб. Персонал включает тысячи людей: НИИ, КБ и опытное производство. Предприятие было включено в Комитет по атомной энергии, организованный еще Л. Берией. Данный комитет включал множество оборонных предприятий, при этом в него был включен богатый золотодобывающий прииск. Золото, добытое на этом прииске, продавалось заграницу, а все полученные деньги шли на развитие предприятий, при этом в советские годы существовала автономность финансирования. Единой миссией данного объединения было создание оборонного “щита Родины”. Осуществляемая стратегия была также задана государством и предполагала постоянную гонку на опережение с американской военной промышленностью. При этом исходно предполагалось, что в этой гонке можно победить, лишь не жалея средств и сил. Уникальность задач предполагала и уникальность технологий, поэтому предприятие было постоянно готово к полной смене технологии, что предполагало наличие уникального персонала, наличие и возможность самостоятельной разработки уникальной техники, что требовало огромных ресурсов и возможностей. Только при таких уникальных, практически бессчетных финансовых, материальных и людских ресурсах можно было реализовывать выбранную стратегию. Организационная культура предприятия основывалась на приоритете ценности результата, полученного в оговоренные сроки, не зависимо от того, как он был достигнут, за счет каких средств. Гордость сотрудников вызывал профессионализм персонала, неограниченные возможности производства, способность изготовить своими силами все, что нужно оригинальным способом без оглядки на затраты. Сотрудники предприятия находились в привилегированных условиях в силу значимости своей миссии для государства не только в сфере производства. Имелись возможности увидеть в своем клубе лучших, в том числе и полузапрещенных артистов и исполнителей, получать квартиры, повышенную зарплату и премии. Ценность профессионализма как инженеров, так и простых рабочих, уникальность способностей и навыков задавала особые отношения. Статус генерального конструктора предприятия мог быть выше, чем у директора, а генеральный конструктор мог не просто беседовать с рабочим, но и советоваться с ним. Провозглашаемой ценностью при этом была наряду с профессионализмом надежность, а применительно к руководителям их способность защитить, прикрыть своих сотрудников. Уже в начале 80-х годов ситуация стала меняться — закончилась эпоха неограниченных ресурсов, а в 90-е в принципе миссия предприятия вообще оказалась не востребованной, перестал осуществляться госзаказ, перестали поступать финансовые и иные материальные ресурсы. Казалось бы, и это провозглашалось государством, в сложившейся ситуации в среде предприятие должно переориентироваться на рынок, провести конверсию, найти свой товар, новую миссию поменять стратегию. И такие попытки делались. Предприятие попыталось найти своим изделиям гражданское применение, но и оборудование, и персонал были подобраны для производства уникальных материалов, которые не требовались или были слишком дороги для “народно-хозяйственных” нужд. Переориентация же на производство обычных материалов не только требовало больших ресурсов, но и противоречило культуре. Если для персонала главным приоритетом было получение уникального результата в сжатые сроки, проявление высокого профессионализма и готовность при этом не спать ночами, то переориентация на что-то неуникальное, обычное было бы отказом от основных ценностей и грозило для людей потерей главного, того, что вызывало чувство гордости, мотивировало “не спать ночами”. В итоге предприятие не смогло перестроиться, а персонал начал продавать не свою продукцию, а свою уникальную квалификацию — по одиночке инженеры и рабочие стали уходить в те бизнесфирмы, чаще зарубежные, где их способности и навыки, их ценности могли быть реализованы.

Таким образом, уникальная организационная культура, сложившаяся в закрытой системе оборонного предприятия, позволявшая предприятию быть эффективным в течение десятилетий, оказалась абсолютно неадекватной новым условиям, не позволила организации выжить.

2. Уже предыдущий пример изменений был связан не только с изменением Среды, при котором оказалась не нужна функция, ради которой было создано предприятие, неадекватной стала его миссия, но невостребованным оказался и товар. Рассмотрим другой пример, где изменение связано именно с изменением потребности в неком товаре.

Коммерческая фирма вышла на производителей в Азии и начала торговать электроникой. Фирме удалось получить права эксклюзивного представителя одного из известных брендов. А позже и право на крупный товарный кредит. В начале 90-х, когда потребность в электронике была в стране еще практически неудовлетворенной, такой вид бизнеса приносил большой доход. Сотрудники фирмы, бывшие научные сотрудники, смогли купить квартиры, иностранные машины, оборудовать несколько дорогих офисов современной компьютерной техникой. Предметом их гордости стало то, что они представляют известных производителей, их товар требуется, их фирма известна, у них сложились связи с оптовыми торговцами.

Миссией фирмы была торговля качественной электроникой, при этом сотрудники считали для себя унизительным торговать дешевой, но менее качественной китайской техникой малоизвестных брендов. Главной целью сотрудников было создание “экологической ниши” для себя. Поэтому в фирме не было случайных людей. А главными ценностями были корректность, интеллигентность по отношению друг к другу, создание и поддержание атмосферы и имиджа интеллигентной фирмы в отличие от безграмотных бандитов вокруг. При такой миссии и ценностях фирма реализовывала стратегию продвижения своего бренда на российском рынке, делая акцент на качество товара и свои эксклюзивные права. Большие деньги тратились на рекламу. Мечтой директора было такое развитие фирмы, при котором в результате массированной рекламы удастся организовать очередь крупных оптовых покупателей, что позволит сократить число продавцов, выбирать только наиболее выгодных и интеллигентных клиентов. Но к 1996 году рынок электроники в России оказался уже достаточно насыщенным, на нем оказались представлены все основные бренды, появилось множество дешевой техники. Доля продаж в России оказалась настолько большой, что основные производители электроники в Юго-Восточной Азии стали работать на российский рынок, появилась возможность снижать цены. К тому же упала платежеспособность населения и все фирмы, торгующие электроникой, были вынуждены снижать цены в ущерб прибыли. Резкое и неожиданное падение прибыли привело не только к уменьшению личных доходов персонала, но и к необходимости менять стратегию и миссию. Если прежде эксклюзивные права на представительство бренда и товарный кредит были преимуществом в конкурентной борьбе, то теперь, когда склады забиты товаром, а объем продаж падает, преимущество обернулось лишним грузом. Если прежде миссия “Торговля качественным товаром” имела своего адресата — клиента, и позволяла получать высокую прибыль, то теперь очевидным стало преимущество дешевой китайской техники, обеспечивающей больший доход.

Фирма начала отказываться от заключенных договоров с производителями своего бренда, и закупать дешевую технику, проводить диверсификацию товара. Пришлось принимать меры и по сокращению расходов: продать часть офисов, оборудования, перевести продавцов в режим работы дилеров, назначить для них арендный взнос за помещение и технику.

Все эти действия были вынужденными и логичными, как ответ на произошедшие изменения. Но они не учитывали сложившейся оргкультуры.

Теперь атмосфера перестала быть интеллигентной и корректной. Отношения стали жесткими и конкурентными внутри фирмы. Да и во вне уже невозможно оказалось выбирать интеллигентного клиента, пришлось бегать за покупателями, лично выезжать на оптовые рынки, работать с очень необразованными и мало приятными людьми. Экологическая ниша была нарушена. Перед сотрудниками встал сложный выбор: уйти в другие фирмы, где можно найти атмосферу интеллигентности, при этом нарушив взаимные неписаные обязательства (ведь многие годы речь шла о создании совместной экологической ниши) или остаться, понимая, что культура внутри фирмы по факту стала иной, противоречит исходным ценностям.

В итоге около половины сотрудников покинуло фирму. Пришлось набирать новых людей. Культура фирмы изменилась и стала более адекватной новой миссии, стратегии и технологии работы.

3. Рассмотрим, как изменение целей и интересов персонала в организации и возникающий при этом динамический процесс протекают в связи с существующей культурой.

Группа научных сотрудников, сотрудники одной лаборатории, специализировавшиеся на разработке программного обеспечения, создали оригинальный продукт, высоко оцененный западными специалистами. При этом НИИ влачило жалкое существование, денег на продолжение разработок не выделялось, зарплаты были символическими. Тогда сотрудники решили открыть собственную коммерческую фирму. Они начали торговать компьютерами, продавать учебные курсы компьютерной грамотности и т.п. Все эти люди были энтузиастами, подлинными носителями научной культуры, готовыми не спать ночами ради получения нового знания, с культом творчества как высшей ценности. Создавая собственную фирму, они надеялись, что им удастся реализовать собственные общие цели: заработать деньги, которые позволили бы им и дальше обеспечивать возможность проведения исследований и разработок и не думать о деньгах для поддержания достойного уровня существования семей. В группу входили кандидаты и доктора наук, существовала определенная научная иерархия и технология совместной творческой работы.

Через год функционирования фирмы выяснилось, что сотрудникам не удается реализовать поставленные цели, более того, торговый бизнес, существование и взаимодействие с бизнес-культурой сформировали у сотрудников маркетинговое мышление. Стало очевидным, что они вынуждены реализовывать в торговле совсем иную технологию, что сложившаяся в науке иерархия не отвечает новой реальности: доктора наук хуже разбираются в торговле, чем младшие научные сотрудники. Возник конфликт между людьми, успешными в торговле и обеспечивающими прибыль фирмы, и научными авторитетами, требующими уважения и участия в принятии решений, но не умеющими торговать. Для персонала стало очевидным, что рынок не готов покупать оригинальные программные продукты без соответствующей рекламной раскрутки, а отсутствие начального капитала не позволяет ее осуществить. Возник конфликт целей и культур. Для обеспечения достойного уровня жизни эффективнее торговать “железом”, а для реализации научного интереса нужен спонсор. Зарабатывающие большие деньги члены фирмы не желают быть спонсорами для своих коллег. Итог — фирма распалась. На ее основе возникло несколько фирм, ряд научных сотрудников вообще не попали ни в одну из них и уехали за рубеж продолжать научную работу. Отношения между группами сотрудников остались конфликтными со взаимными обвинениями. Интересно, что обвинения основываются на взглядах из разных культур: одни сотрудники обвиняют своих коллег в паразитизме и амбициозности (они не хотят зарабатывать, не рубля не могут заработать сами, а требуют уважения и денег, а почему мы должны их кормить), другие в ответ говорят о предательстве научных ценностей и погоне за легким рублем.

4. Теперь пример про изменение в фирме в ответ на смену интересов и целей лидера.

Крупная оптовая торговая фирма, владелицей и генеральным директором которой является молодая, талантливая женщина. Фирма успешно нашла свой товар, быстро развивается и обеспечивает высокую прибыль. За три года персонал вырос с 10 до 100 человек, имеются филиалы в нескольких странах СНГ. Зарплаты сотрудников невысоки. Гендиректор лично принимает сотрудников на работу и утверждает, что главный критерий подбора кадров — приоритеты в ценностях. “Я беру только тех, для кого деньги не главное, а главное стремление и готовность учиться новому”.

В результате все сотрудники фирмы не являются профессионалами, каждый занимается новым для него делом, в котором чувствует себя неуверенно — каждый учится. В связи с этим в фирме сложилась своеобразная культура, напоминающая семейные отношения с одним лидером рода — матерью. Сотрудники мало получают, но знают, что если нужно, можно попросить гендиректора и она даст денег. Сотрудники регулярно ходят к “матери” посоветоваться. Сотрудники могут рисковать для того, чтобы проявить себя, понравиться, в случае же ошибки обращаются к гендиректору, которая “пожурит, а потом простит и поможет найти выход, ведь мы учимся”.

Во всех случаях, когда в фирму нанимали человека с большим опытом работы в торговле, чем у гендиректора, его увольняли в течение года, как правило, с обвинениями в нечистоплотности и воровстве. Стратегия фирмы построена на предугадывании появления на рынке новых потребностей клиентов, при успехе такого предсказания фирма оказывается первой, кто предлагает новый вид товара. У гендиректора хорошо развита способность к такому предугадыванию, и фирма, как правило, попадает с новым товаром в динамику изменений потребностей клиентов, поэтому стратегия позволяет фирме быть эффективной. Миссия фирмы: “Развивать вкусы и предугадывать потребности своих клиентов”.

И вот гендиректор этой фирмы, молодая, замужняя женщина решает завести ребенка. Размышляя о том, кому она может доверить фирму, хотя бы на несколько месяцев, гендиректор пробует на эту роль несколько своих зам. директоров и убеждается, что, во-первых, они очень конкурентны, как и положено старшим детям в семье такого типа. Возвышение любого из них в иерархии приводит к конфликту, саботажу со стороны других. При обсуждении различных вариантов такого типа на директорате предложение назначить любого из них исполнять обязанности гендиректора вызывает резкое неприятие со стороны остальных: они просто грозят подать заявление об уходе. Тогда гендиректор пробует найти вариант приглашения на время человека со стороны. Но, проведя переговоры с несколькими кандидатами, убеждается, что они собираются сделать все по своему. Каждый из этих кандидатов имеет и хочет воплотить свою программу развития фирмы, которая, естественно, отличается от ее представлений о том, что надо делать. Ситуация тупиковая, гендиректор начинает замечать у себя невротические проявления: нарушения сна, рост раздражительности, увеличения конфликтов с мужем. Она обращается к одному психотерапевту за другим, но это не помогает.

Итак, мы привели по одному из примеров того, как создавшаяся в фирме организационная культура влияет на развитие организаций. Не зависимо от того, изменение по какой из динамических линий происходит, если оно ориентировано лишь на абстрактную логику, не учитывает особенности культуры, то культура не позволяет ему произойти, сопротивляется и настолько сильно, что часто приводит просто к самораспаду организации.

Но и сама культура не остается неизменной, она тоже развивается с появлением нового опыта и новой реальности, в ней тоже скрыты ресурсы для развития организации. Меняясь, культура изменяет все в организации: цели и миссию, стратегию и технологию, а, следовательно, и кадровую политику и отношения между людьми.

Применительно к организационной культуре принципиальным оказывается различение изменений, разрушающих ее, и перемен, способствующих развитию культуры.

Культура может быть представлена как достаточно сложная система, ядром которой являются базовые ценности лидеров и персонала. Эти ценности, как правило, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой составляющей любой организации. Ценности не только могут проявляться в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые принимаются. Второй слой культуры — это также неосознаваемые мифы, утверждения, правила, которые принимаются без доказательств, и которые являются прямым следствием опыта организации, ее истории.

Если произошедшие в самой организации или в среде изменения выходят за пределы прошлого опыта, организация какое-то время инерционно пытается реагировать привычным образом, исходя из старых мифов, и это может в новых условиях приводить к ошибкам, быть неадекватным.

В какой-то момент члены организации могут начать осознавать эту неадекватность. Если мифы (миф), сложившиеся в организации ориентированы только на некий опыт, то их можно изменить, сохраняя базовые ценности, то есть, не меняя базовых ценностей, лежащих в основе оргкультуры, можно изменить те правила и мифы, которыми руководствуются сотрудники, и именно эта особенность организации позволяет ей развиваться. Если ценности организации таковы, что все мифы и правила, жестко связанны с ними, являются единственно возможным ответом, способом реагирования на реальность, то такая организация, с таким типом культуры, не выдерживает резких изменений, разрушается, погибает.

Это положение будет более понятным, если обратиться к организационной реальности. В любой организации существует множество ценностей, это и сама технология и деньги, и отношения между сотрудниками, и возможность реализации, и возможность решать личные проблемы, реализовывать личные цели и т.д. Эти ценности могут быть жестко связанны и равноценны для сотрудников, а могут находиться в динамическом равновесии. Если все эти ценности представляют собой жесткую структуру, то все правила и мифы, существующие в организации, возникают как единственно возможные ответы, способы существования такой культуры. Слишком много ограничений предполагает такая культура. Грубо говоря, она предполагает одновременную необходимость всего: и денег, и интересной работы, и приятных отношений и т.д. Такая организация ценна для сотрудников только, если все эти условия выполняются одновременно. Динамическое равновесие предполагает иерархию ценностей, которая может и будет меняться под воздействием внутренних и внешних процессов. Тогда, не отказываясь от своего стержня, своих базовых ценностей, организационная культура может развиваться, реагируя на изменения уточнением иерархии, того, что более ценно сегодня из этих ценностей, а что будет или может быть более важным завтра. Именно такой тип построения оргкультуры, такой вариант ее саморегуляции позволяет культурам выживать, дает возможность управлять развитием культуры, “строить корпоративную культуру”.

Культуры с жесткими, равнозначными ценностями возникают в закрытых организациях, они могут появиться и существовать только в условиях стабильности. Открытые организации, находящиеся в постоянном контакте со средой, создают динамические культуры, они вынуждены реагировать на изменения. Закрытые организации для сохранения своих культур должны пытаться изменять среду тем или иным способом, или они погибнут. Открытые могут изменяться вместе со средой, оказывая на нее постоянное воздействия и реагируя на воздействия с ее стороны. Рассмотрим примеры.

Ценности всегда субъективны: нечто может быть ценно только для кого-то. При анализе ценностей существенно не только то, как они выстроены, как они соотносятся друг с другом, но и то, как представлена в них объективная реальность. Ценны ли такие “простые” вещи как жизнь, здоровье, семья, дети, природа, дома, машины, или ценности носят лишь идеальный, духовный характер — свобода, честь, творчество, братство и т.п. У любого человека, в любой культуре духовные ценности присутствуют. Но если среди ценностей нет ничего материального, объективная реальность вообще не представлена в ценностном ряду, то организация вынуждена закрываться, как-то уходить от реальности, создавать свой мир, постоянно оказываться неадекватной существующему, не реагировать на то, что происходит в материальном мире. Казалось бы это чисто философский вопрос, но в организационной практике — это вопрос жизни организации, это детерминанта ее существования.

При этих условиях организация, культура которой неадекватна средовой культуре, но открытая, взаимодействующая со средой, признающая среду, как реальность и способная развиваться, может использовать это противоречие, эту маргинальность для собственного развития как ресурс. Она может оказаться в связи с этим более эффективной, чем организация, ценности которой абсолютно тождественны и адекватны средовым и в связи с этим не требуют изменения и развития.

В любой организации культура не однородна — существуют субкультуры, существуют маргиналы, люди не полностью интегрированные в культуру.

Если организация не подавляет, не борется с этими культурными различиями, то они могут представлять для нее ресурс. При определенных изменениях именно наличие субкультур позволяет организации быть более готовой к изменением: чем больше культурного разнообразия, тем больше возможностей для диалога и взаимодействия с представителями других культур, тем больше ресурсов для развития. Закрытая организация, наоборот, вынуждена бороться с инакомыслием, сохранение стабильности означает здесь сопротивление любым изменениям и уничтожение любых ресурсов для таких изменений.

В данной статье мы описали теоретические положения и некоторые практически значимые следствия системного подхода применительно к управлению и развитию организаций. Если консультант берется за улучшение элементов системы, не вникая в то, какие последствия может иметь это “улучшение” для целостности, для организации в целом, то системный подход в его работе отсутствует. Работа консультанта по организационному развитию необходима как раз тогда, когда речь идет об изменении организации как системы, когда требуется работа хотя бы по одной из системообразующих линий (изменение целей лидеров и персонала; изменение продукта и требований среды).