12.Сегментирование рынка труда

Представляя, что предприятие и предлагаемые им рабочие места не могут быть одинаково привлекательными для всех же­лающих получить работу, менеджеры по персоналу или марке­тингу персонала разделяют рынок рабочей силы на четкие, от­носительно однородные согласно выбранному признаку состав­ляющие, квалифицируемые в маркетинге как сегменты. Сегмент, как часть круга, ограниченная дугой и ее хордой, был заимствован из геометрии; в маркетинге персонала используется как один из основных исследовательских элементов рынка труда.

При сегментировании рынка используют различные терми­ны для обозначения точки отсчета формирования сегментов: в классическом продуктовом маркетинге Ф. Котлер проводит деление в соответствии с «принципом», Е. Дитманн — в маркетинге персонала — «критерием», встречаются в литературе с тем же смысловым значением «фактор» и «признак». В связи с отсут­ствием единого метода сегментирования рынка специалисты по маркетингу проводят его на основе различных переменных па­раметров, как одного, так и сразу нескольких, для того чтобы отыскать наиболее целесообразный подход к изучению структур­ных рыночных элементов.

Сформированный для потребительского рынка и основанный на его разделении по географическому, психографическому, поведенческому и демографическому признакам (например, у Ф. Котлера) такой подход в целом повторяется и в сегментиро­вании рынка труда. На рис. 4.10 приведена схема Е. Дитманна. Согласно его версии рынок труда ступенчато сегментируется

13. Выявление основных конкурентов на рынке труда

Результатом этой работы должны стать ответы на следующие вопросы:

• Кто из конкурентов является наиболее серьезным относительно сегментов, определенных предприятием как привлекательные?

• Имеются ли так называемые чужие относительно отраслевой принадлежности конкуренты и, если есть, то кто они?

• Могут ли появиться новые конкуренты?

Поисковое пространство может ограничиваться профилем требований к должности (деятельности), например, предприятиями, которые принадлежат к «стратегической группе» (в нее входит каждый хозяйствующий субъект, который следует той же или схожей стратегии. Например, отдельная отрасль может быть квалифицирована как самостоятельная стратегическая группа, если все входящие в нее предприятия в целом преследуют одну и ту же стратегию). На практике подобный вариант может рассматриваться, если техника-электроника, например, ищет большинство (или все) предприятий автомобильной промышленности. Однако возможен и другой вариант, когда интересы предприятий различных отраслевых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда. К примеру, производственные, торговые, оказывающие различного рода услуги хозяйствующие субъекты сосредоточивают свои интересы на молодых специалистах в области паблик рилейшнз, психологах, программистах и др.

Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда

Желание работодателя получать в необходимой мере информацию о наиболее важных конкурентах, у которых вызывает интерес аналогичный, определенный как привлекательный сегмент рынка труда, не всегда реализуется из-за отсутствия методов их сбора. Поэтому нередки случаи, когда анализ конкурентов и перспектив завоевания ими значительных долей рынка осуществляется на основе впечатлений, интуиции, догадок, возникающих из обрывочной информации, что не всегда приводит к объективной оценке действительного положения. Методика построения информационной системы о конкурентах, разработанная Л. Портером и приведенная на рис. 4.11, позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о деятельности соперников для последующего включения результатов про-веденного анализа в формируемые персонал-маркетинговые стратегии предприятия.

Согласно схеме система включает два основных информационных потока: полевую информацию, собираемую непосредственными участниками, имеющими контакты с конкурирующими организациями, и информацию, опубликованную в печати. Со­поставление данных обоих каналов с помощью приведенных методов позволяет их систематизировать в соответствующих спра­вочных изданиях, а затем посредством резюмирования, сравни­тельного финансового, а также производственного анализа фор­мулировать первичную обобщающую информацию. Затем про­изводится дальнейшая адресная рассылка по заинтересованным структурным подразделениям организации или ответственным менеджерам. Проведение квалифицированного анализа предпри­ятий-соперников формирует стратегию деятельности в выбран­ных сегментах с учетом его результатов.

Субординирование ответственности за сбор информации и сопровождение каждого этапа возможными альтернативами в его реализации позволяют предприятию-работодателю собрать пор­тфель данных о фактических и возможных соперниках на рын­ке труда. Вместе с тем проведение обозначенных мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конкурентного анализа. Оговаривая этот момент, Портер показывает, что система конкурентного анали­за состоит из четырех диагностических элементов, изучение ко­торых в совокупности с принятием во внимание специфики по­ставленной цели может прояснить ситуацию о положении и по­ведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов (рис. 4.12).

Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях организации по отношению к тем сегментам, которые были определены как привлекательные. С одной стороны, организация может оценить собственную ры­ночную позицию относительно выявленных соперников, с дру­гой — взвесить на основании результатов оценки свои возмож­ности и намерения по проработке и завоеванию определенного сегмента, шансы на нем удержаться, удовлетворяя выдвигаемые кандидатами на наем требования к искомому месту работу. Се­рьезную помощь для сравнительного анализа притязаний соис­кателей могут оказать профили сильных и слабых сторон, разра­батываемые для собственного и конкурирующего предприятий. Построенные на одной шкале измерений, включающей сопро­вождаемый цифровыми показателями (например, 1—10) диапа­зон значений — от «не столь важно» до «очень важно», профили характеризуют отдельные позиции или их совокупность (табл. 4.7), по которым работодателю необходимо принять меры для полу­чения конкурентных преимуществ у будущих работников.