6.Уровни маркетинга.

Являясь основой активной политики работы с персоналом, маркетинг персонала имеет два уровня формирования — стра­тегический и оперативный, каждому из которых соответствуют определенные задачи. Состав задач стратегического и оператив­ного маркетинга персонала представлен на рис. 3.2.

В зависимости от места распространения (поля деятельнос­ти) различают внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала означает, что соответствующий ему подход и инструментарий организация реализует на внеш­нем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персо­нала является внешнее профилирование предприятия, что, в первую очередь, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивной настроенности на организацию и обес­печение ее необходимыми, профессионально пригодными сотруд­никами.

Рис. 3.2. Задачи стратегического и оперативного уровней маркетинга персонала

Для этого необходимо решить четыре существенные задачи:

1. Внешняя демонстрация особой привлекательности пред­приятия как места работы и доведение соответствующей инфор­мации до целевых групп.

2. Выбор и использование эффективных путей и мероприя­тий по обеспечению предприятия персоналом, например профес­сиональные консультации, лизинг персонала и др.

3. Определение и формулирование конкретных предложений по вхождению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и своевременности. Это могут быть, например, задачи от разработки и размещения рекламных объяв­лений о вакансиях до формирования и развития особых образо­вательных программ и предложений.

4. Анализ заявительных документов и отбор новых, профес­сионально пригодных работников.

Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование наиболее важных пяти факторов ее привлекательности как места работы:

1. Диапазон задач и ответственности работника.

2. Возможности профессионального роста и построения карьеры.

3. Возможности обучения и повышения квалификации.

4. Производственный климат.

5. Формирование побудителей к труду (мотивация и стимулирование, стимулирование посредством дотаций и льгот налогообложения).

Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и немате­риальных стимулов, а также условий труда (в широком смысле) таким образом, чтобы каждое рабочее место на предприятии было и оставалось конкурентоспособным; чтобы решение работника — оставаться на нем или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо, было на пользу предприятия! Принятое работником решение для пред­приятия имеет такое же значение, как и решение клиента, вос­пользоваться или нет его товарами или услугами.

Практика успешных хозяйствующих субъектов показала, что ответственные за персонал на предприятии должны получить ответы работников на следующие вопросы (рис. 3.3).

Предварительные ответы на эти вопросы должны быть зало­жены уже в культуре организации, производственном климате,системе руководства предприятия. Основой внутреннего кадро­вого маркетинга в соответствии с этим является прозрачность таких вопросов для каждого работника.

Практика показала, что при реализации организацией закрытой кадровой стратегии или тогда, когда по различным причинам снижается возможность обеспечения его структур пригодным персоналом извне (в необходимом количестве и качестве), важ­ность задействования собственных ресурсов «набирает вес». Со­гласно результатам опроса 95% менеджеров по персоналу отме­тили усиливающуюся значимость подготовки управленческих кадров из своего персонала. Немаловажная роль в принятии та­ких решений отводится финансовой стороне. Известно из тео­рии, что по правилу Фауста затраты на наем, включающие рас­ходы на поиск, отбор и введение нового работника в организа­цию, составляют 50—100% его будущей годовой заработной платы. Опыт предприятий свидетельствует, что фактически в зависи­мости от функций и уровня руководства предприятия эти зат­раты составляют от 25 тыс. до 500 тыс. евро.

Формулу Наполеона — «не бывает плохих солдат, есть ник­чемные офицеры» — специалисты распространяют на современные предприятия, где почти половина всех проблемных ситуаций, в которых они оказываются, возникает из-за ошибок руководства. В их числе: высокие показатели текучести, неблагоприятный производственный климат, низкая мотивация сотрудников, воз­никающие и по причине либо полного отсутствия, либо слабо­го кадрового маркетинга.

Представить предприятие в качестве рынка персонала и вос­принимать его с позиций маркетинга персонала, как показыва­ет практика, можно в процессе серьезного переосмысления по­следствий для многочисленных направлений работы с персона­лом, организации труда. При ориентации на маркетинг персонала должно трансформироваться самосознание руководителей и фун­кциональных специалистов управления — через переход от про­видца, или человека, предупреждающего события, монополис­та знаний и информации к осознанию себя в роли координато­ра, инициатора, помощника. Уходит в прошлое образ формального лидера, распоряжающегося и ссылающегося на свое иерархическое положение. На его месте появляется руководитель, соединяю­щий в себе три функциональных аспекта: ориентирования (по­становка ясных и доступных для понимания целей развития орга­низации, определение их последствий для каждой трудовой сферы и каждого работника), мотивации (предоставление работникам возможностей для реализации своих потребностей и интересов, интегрирование их для решения поставленных задач, поддерж­ка в работнике чувства уверенности в себе как личности, так и профессионале), законности (включение работника в процесс принятия решений, обеспечение его идентификации с органи­зацией и ее целями, обеспечение доверия сотрудника посредством обозримого, надежного и прозрачного руководящего поведения).