22. Виды орг. Изменений

1. Противодействующие изменения В каждой организации происходит

много эволюционных, естественных изменений. Типичный пример –

устаревание оборудования. Большинство незапланированных изменений не

носит эволюционного характера. Они возникают, когда организации должны

внезапно реагировать на новые ситуации. Забастовка может заставить

организацию повысить заработную плату и т. п. Такие изменения называются

противодействующими, адаптивными или реактивными. Они не были

запланированы высшим руководством организации, и очень часто

необходимость их осуществления не ощущалась до самого последнего

момента. Подобные реактивные изменения проводятся для того, чтобы

избежать кризиса или не потерять новые, внезапно появившиеся

возможности расширения бизнеса.

Если организация ограничивает все свои изменения только

неизбежными незапланированными изменениями, это считается признаком

плохого управления и означает нежелание или неспособность высшего

руководства предвидеть будущие возможности и проблемы.

Примером противодействующих (незапланированных) изменений

служит ситуация после терактов в США. В наибольшей степени от терактов в

США пострадали отрасль авиаперевозок и туристический бизнес. Эксперты

ООН прогнозировали, что в 2001 – 2002 гг. работу могут потерять 9 млн.

человек (1,1 млн. – в США, 1,2 млн. – в Европе) из 207 млн., занятых в

туристическом бизнесе. При самом неблагоприятном сценарии в США – до

4 млн. человек.

2. Планируемые изменения. Другим типом изменений являются

планируемые – это систематические, целенаправленно осуществляемые

изменения, касающиеся либо части организации, либо организации в целом.

Конечно, никакое планирование изменений не сможет полностью

исключить необходимость проведения незапланированных действий. Однако

планирование изменений помогает организации подготовиться к тем

изменениям, которые можно предвидеть, и минимизирует число ситуаций, в которых необходимо производить необдуманные (и дорогостоящие)

изменения в атмосфере паники.

Изменения в организации различаются по некоторым параметрам. Они могут быть:

- запланированными и незапланированными;

- различными по величине и важности изменений;

- различными по влиянию на организацию (влияют на всю организацию в целом или только на ее отдельные элементы);

- быстрыми (революционными) и медленными (эволюционными);

- фундаментальными (приводящими к новому положению дел в организации, полностью отличному от старого положения) и поверхностными (приводящими организацию к состоянию, которое имеет старую природу и только новые черты и характеристики) и т.д.

23. Этапы процесса осуществления орг. Изменений.

Процесс орг. изменений можно разработать и реализовать используя общую модель и соответствующие технологии, освоенные на рассмотрении организации как открытой системы, которая базируется на концепции 3-х состояний:

1. определение будущего состояния организации

2. диагностика настоящего состояния

3. управление переходным состоянием

Схема процесса управления орг. изменениями:

1. осознание проблемы и предвидение возможностей

2. построение взаимоотношений для решения проблемы

3. анализ проблемы и возможностей, дальнейшая диагностика

4. планирование действий

5. организация и мобилизация ресурсов

6. экспериментирование, тестирование и перепланирование. Проведение и использование результатов: социологических, мониторинговых и маркетинговых исследований.

7. осуществление комплекса действий

8. оценка комплекса результатов

Сущность 1 этапа:

Объективная оценка существующих проблем, обязательное документирование выявленных проблем, SWOT-анализ, взаимоотношение с внешними консультантами и экспертами, осознание готовности всего персонал включиться в решение выбранной проблемы

Сущность 2 этапа:

Результат решения проблемы во многом зависит от способности управленца строить эффективные взаимоотношения. Для управленца главное- знание области, в которой будут приниматься решения и решаться проблемы. Главное в работе менеджера: найти нужного специалиста, поставить его не нужное место и рациональными методами и технологиями добиться от него выполнения задач в рамках реализации конкретного этапа.

Сущность 3-го этапа:

Анализ проблемы включает 2 этапа:

1. перевод проблемы в цель

2. анализ сил: содействующих и противодействующих

Сущность 4-го этапа:

Главное- превратить цель в действие. Ступени реализации действий:

1. выработка и оценка альтернатив

2. выбор наилучшей альтернативы

3. разработка детального плана действий

4. определение границ деятельности

5. самомотивация и самоконтроль

Сущность 7-го этапа:

Главную роль в осуществлении ОИ играет человеческий фактор