4. Влияние организационной культуры на персонал и эффективность

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени спло­ченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных свя­зей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руково­дством и сотрудниками.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, пресле­дующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и от­ражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от мно­гих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, эко­номического роста и эффективности.

Можно сказать, что организационная культура и корпоративный дух – это своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности.

Лекция 11. Изменения в организации

1. Природа изменений в процессе труда. Природа последствий сопротивления.

2. Сопротивление изменениям. Причины сопротивления. Виды сопротивления.

3. Осуществление изменений.

4. Три стадии изменений.

5. Поддержка процесса изменений.

6. Организационное развитие. Характеристики концепции организационного развития. Процесс развития организации.

7. Достоинства и недостатки организационного развития.

1. Природа изменений в процессе труда

К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом.

Реакция на изменения.Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции

Издержки и выгоды. Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Например, освоение новой технологии предполагает, что при овладении новыми специальностями сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие на показатели выработки и уровень удовлетворения от труда.

Наличие связанных с организационными изменениями издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. Психологические затраты часто называют психическими издержками,негативно воздействующими на внутреннее “Я” человека.

2. Сопротивление изменениям

Причины сопротивления.К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят следующие: Во-первых, ощущение работниками дискомфорта, вызываемогосамой природой изменения,когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность. Работники могут сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности их работе, или отсутствия явных проблем; Во-вторых, сопротивление может быть связано сметодамипроведения изменений, когда сотрудники недовольны ограничениями в информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен;    В-третьих, поводом к сопротивлению нередко становится ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, чтовыгоды проводимых ими изменений присваивая кем-то другим.Наиболее интенсивным сопротивление становится при взаимодействии всех трех поводов, когда сотрудники не согласны с природой изменений, методами их проведения и перемены никак не связаны с их личными выгодами.

Виды сопротивления. Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам.

Логическое сопротивление.Означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление.Обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне “логичным” с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения.

Социологическое сопротивление.Социологическое сопротивление это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности Профсоюзов и различных сообществ) —весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

Значение сопротивления. Очевидно, что проведение изменений предполагает, что менеджмент подготовился к преодолению всех трех видов сопротивления. Задача менеджмента заключается в создании обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменение, и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применить властные полномочия. В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия.

Сопротивление переменам. Под сопротивлением изменениямпонимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Природа последствий сопротивления. Ощущаемая угроза перемены может быть: реальной или воображаемой; прямой или косвенной;   существенной или незначительной.

Основная причина сопротивления переменам - связанные с ними психические издержки. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяется прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Эффект цепной реакции,т. е. ситуации, когда перемена (или другой фактор), непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих (сотен и тысяч человек) в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.