Сигналы эскалации конфликта

- Взгляд на другого человека как на оппонента или противника.

- Потеря контролируемого внимания по отношению к другому

человеку.

- Отрицание ответственности.

- Уменьшение способности к самораскрытию.

- Уменьшение готовности изменить свою точку зрения.

- Ограничение коммуникаций.

- Искажение восприятия.

Если в ходе конфликта вы замечаете один или несколько из этих сигналов, необходимо тщательно проанализировать ситуацию и подумать, нельзя ли воспользоваться одним из приемов предот­вращения дальнейшего нарастания напряженности и прерывания цикла конфликта.

Приемы прерывания цикла конфликта

Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков. Не расширяйте предмет спора.

Не используйте других людей или авторитеты как оружие. Избегайте выражений «Вы всегда» или «Вы никогда». Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки. Преодолевайте тенденцию к сопротивлению. Не настаивайте на принятии решения, пока вы еще огор­чены.

Рис. 6.3. Схема выбора способа управления конфликтом

Уровни конфликта в организации и их источники

В любой организации существует несколь­ко уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные и конфликты между организа­цией и внешней средой.

Уровень первый: внутриличностные конфликты. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся:

• фрустрация — это психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед челе веком цели. Формы поведения человека, испытывающего фрустрацию, многообразны: агрессия, уход, закрепление приверженности недостигнутой цели и компромисс.

• диалектика цели; представляет собой конфликт, состоящий в одновременном стремлении к достижению и избежанию цели. Примером здесь может служить реплика одного из героев фильма «Раба любви», роль которого исполняет А. Калягин: сидя за сто­лом, уставленным яствами, он произносит такую реплику: «Есть хочется, худеть хочется, все — хочется». Заметим, что соотноше­ние стремления к достижению и избежанию цели меняется с те­чением времени.

• взаимодействие ролей; конфликт ролей, которые исполняет человек. Каждому из нас одновременно приходится играть несколько ролей, причем это характерно и для управленчес­кой деятельности, поскольку большинство менеджеров играют по меньшей мере две роли: руководителя и подчиненного. Требова­ния же этих ролей далеко не всегда совместимы, что и порождает конфликт.

• неопределенность роли. Психологические трудности вызывает у человека и неопреде­ленность роли, например, неясность относительно властных пол­номочий, которыми он располагает.

Уровень второй: межличностные конфликты. Их источники:

• индивидуальные различия;

• дефицит информации;

• неэффективные коммуникации;

• несовместимость ролей.

Уточним лишь, что под индивидуальными различиями понимаются как от­личия в темпераменте, типе личности, доминантной модальнос­ти, так и расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках реалий людьми, вовлеченными в конфликт. В рамках орга­низации несовместимость ролей возникает тогда, когда властные полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво, например, одни и те же обязанности возложены на двух разных людей.

Уровень третий: межгрупповой конфликт. Основные источники:

• конкуренция за получение ограниченных ресурсов;

• взаимозависимость задач;

• неопределенность полномочий;

• борьба за статус.

Как видно из этого перечня, многие источники межгруппо­вых конфликтов сходны с источниками межличностных конф­ликтов; соответственно, сходны и методы управления этими конфликтами.

Уровень четвертый: организационные конфликты.

• структурный конфликт;

• функциональный конфликт;

• конфликт между линейным и штабным персоналом;

• конфликт между формальной и неформальной организациями.

Структурный конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная структура препятствует реализации деклариро­ванной миссии. Обнаружить конфликт этого типа не так-то просто. Дело в том, что формальная структура организации неполно отража­ет распределение властных полномочий, например, при наличии не­скольких заместителей генерального директора из структурной схе­мы не всегда ясно, кто из них является первым, т.е. стоит во власт­ной иерархии на втором месте после генерального директора. Между тем это вопрос принципиальный. Если в производственной органи­зации целесообразно, чтобы первым заместителем генерального ди­ректора был заместитель по производству, то в вузе первым прорек­тором должен быть проректор по учебной работе, поскольку, соот­ветственно, производство и обучение являются профильными функ­циями этих организаций. Если это правило нарушается (или возника­ют аналогичные неувязки), то возникает структурный конфликт.

Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение.

Конфликты в организации, как, впрочем, и другие конфлик­ты, могут иметь как положительные, так и отрицательные послед­ствия. Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетель­ствует о застое в ее развитии, избыточная конфликтность — о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда мо­жет разрешить своими силами. В целом этот диалектический харак­тер воздействия конфликтов на организацию иллюстрируется гра­фиком, приведенным на

Уровень пятый: конфликт между организацией и внешней средой. Взаимодействие организации с внешней средой в принципе не может происходить без конфликтов. анализ потен­циальных конфликтов между организацией, потенциальными и реальными конкурентами, поставщиками, потребителями и ком­паниями, способными выпустить на рынок товары-заменители.