8. Какие «подводные камни» ждут на пути внедрения системы управления безопасностью полетов?

Наиболее сложными являются две проблемы, которые предстоит решать при переходе к управлению БП:

• проблема осознания персоналом необходимости перехода к управлению БП (осознание высшим руководством не означает осознания персоналом);

• проблема понимания руководством и персоналом целесообразности перестройки мышления и формирования новой профессиональной и корпоративной культуры.

Рассмотрим каждую из указанных проблем.

Первая проблема. Понимание необходимости перехода к управлению БП только на первый взгляд может показаться незначимой или несущественной проблемой. Однако, если взглянуть на нее с позиций высокой роли мотивации персонала в решении поставленных задач, то становится очевидным, что, не преодолев данную проблему, мы никогда не обеспечим самого перехода. Иначе говоря, если человек не осознает целесообразности каких-то действий, то он не мотивирован на их выполнение и волевым приемом заставить его эффективно трудиться не возможно. Считать иначе, значит глубоко заблуждаться.

Отношение к предстоящим изменениям может быть самым разным. И здесь представляется возможным выделить наряду с правильным несколько наиболее ярких форм негативного реагирования персонала (в т.ч. руководителей нижнего и среднего звена):

• «формалисты»: мыслят так: «Прикажут – перейдем». Живут по принципу: «утром приказ – вечером переход», и наоборот;

• «самоуверенные»: мыслят так: «Мы всегда занимались управлением БП, а нам хотят «впарить» старое как новое». Живут по принципу: «сами с усами»;

• «некомпетентные»: мыслят так: «Обеспечивать ли БП или управлять ею – какая разница. Все это - игра слов». Живут по принципу: «чем меньше знаешь, тем крепче спишь».

Причины перечисленных негативных форм реагирования, как правило, скрываются в индивидуальных особенностях специалиста, наличии жестких стереотипов поведения и/или недостаточной его информированности. Поэтому требуется проведение в авиакомпании большой разъяснительной работы с привлечением СМИ и других инструментов.

Вторая проблема – это понимание необходимости перестройки мышления персонала и формирование новой профессиональной и корпоративной культуры. Нет ничего более сложного, чем менять программы поведения человека, реализуемые на основе хорошо отработанных и закрепленных умственных навыков (автоматизированных действий).

Что отличает сегодняшнее мышление и соответствующую ему профессиональную культуру? Выделим основные характеристики:

- осознание наличия в организации жесткой вертикали «начальник – подчиненный», где поток информации сверху вниз существенно выше, чем в обратном направлении, и доминируют в этом потоке директивные указания;

• обвинительный подход в случае совершения специалистом ошибки, основанный на представлении о необходимости назначения «стрелочника» и наказания его «со всей пролетарской ненавистью»;

- неправильное отношение к выявляемым в процессе труда системным недостаткам (опасным факторам), которое строится на таких постулатах, как «авось пронесет», «зачем мне лишняя головная боль», «да, ладно, переживем», «мне, что больше других надо?», «моя хата с краю…» и т.п. Кстати сказать, все трагедии в авиации и особенно последние были «сотканы» из опасных факторов, которые долгое время находились на поверхности, но на них не обращали внимания в силу присущего нам менталитета и профессиональной культуры;

• изменения в организацию и содержание производственного процесса и другие вносятся только после наступления негативного авиационного события, что отражает ретроактивный подход.

Создание СУБП предполагает внедрение в производственную деятельность принципиально нового мышления и новой профессиональной культуры. Основные их характеристики:

• системное представление о происходящих событиях и явлениях в производственной деятельности авиакомпании, отказ от принципа: «назначить стрелочника»;

• создание «некарательной» производственной среды, обеспечивающей свободный обмен информацией по вопросам БП, отказ от принципа: «ошибся - виноват – наказан»;

• правильное понимание значимости опасных факторов в профилактике негативных авиационных событий, необходимости их своевременного выявления и оперативного устранения (локализации и т.д.);

• осознание персоналом своей новой роли в управлении БП, как основного «источника» информации об опасных факторах, отказ от принципа: «ничего не вижу, ничего не слышу, ничего никому не скажу»;

• ответственность за безопасность становится всеобщей при одновременном ее возрастании для руководящего состава. Доклады типа: «Я разобрался в произошедшем, виноват Иванов, и он уже наказан», по меньшей мере, должны считаться не корректными, а при частом повторении рассматриваться как признак некомпетентности руководителя

Из вышеизложенного становится понятным, что формирование производственных отношений, отвечающих задачам управления БП, требует:

• изменить в сознании специалистов систему координат оценки деятельности в области обеспечения безопасности полетов;

• заложить современные представления об эффективности работы по предупреждению негативных авиационных событий;

• убедить каждого руководителя и специалиста в личной заинтересованности перехода к управлению БП.

В решении этих вопросов должны быть задействованы различные инструменты, включающие обучение, СМИ авиакомпании, производственные совещания и т.п.

Таким образом, внедрение системы управления БП – достаточно сложный и трудоемкий процесс, нацеленный, главным образом, на отказ от сложившихся и формирование новых стереотипов мышления, а также требующий от руководителей всех уровней масштабной разъяснительной работы, создание в подразделениях «некарательной» производственной среды и неформальное внедрение системы добровольных сообщений.