Плотников Александр Георгиевич

Гопоненко Стратегическое управление

Стратегический менеджмент под ред. Петрова

Уваров В. В. Стратегический менеджмент из прошлого к будущему.

Шифрин Н. В. Стратег. менедж. 240 стр.

Стратегия (искусство полководства) – продвижение, завоевание. Человек мог предвидеть ситуацию, прогнозировать её.

Тактик – сиюминутно управляет войсками. Слово пришло из США.

Эволюция систем общефирменного управления

Деловое управление хозяйственной организацией, ориентированной на рынок – менеджмент

1 этап конец 18-начало 19 веков – этап массового производства. Спрос превышает предложение, предприятия обладали гарантированными рынками сбыта. Хоз. жизнь развивалась медленно размерено, по предсказуемой траектории.

Экстраполяция – проецирование поведение системы в прошлом на будущее.

2 этап – эпоха массового сбыта 1930-1950 – предложение превысило спрос, производителям пришлось искать способы воздействия на покупателей за счет расширения ассортимента, внедрение новых технологии.

3 этап – 1960-80-е годы – в экономике нарастает нестабильность, возникает необходимость управлять развитием организации в долгосрочной перспективе.

В 70-е годы хозяйственная жизнь менялась столь стремительно и непредсказуемо, что прежними методами управлять стало невозможно.

Для адаптации фирмы в быстро меняющейся среде стали использовать стратегический маркетинг и стратегическое управление – управление стратегическими возможностями, выбором стратегический позиций, управление на основе ранжирования стратегический задач, реагирование на сильные, слабые сигналы, управление в чрезвычайных ситуациях и т. д.

Впервые методы стратегического управления были разработаны в начале 70-х годов консультационной фирмой Мак-Кинси. Первые клиенты: дженерал электрик, MBM, кока-кола. В начале 80-х годов самые крупные фирмы пользовались разработками Мак-Кинси. Как учебная дисциплина после выхода книги Роумента (1974) «Стратегия, структура, результат» и книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (1980).

Современные ученые Вильям и Хантер считают, что суть стратегического управления – это формулировка стратегии, т. е. процесс выведения долгосрочных направлений движения которые, исходя из шансов (рисков), сильных и слабых сторон делают возможным развитие. Этот процесс содержит формулировку миссии, цели, стратегии, политики. Реализация стратегии основана на программах, бюджетах, процедурах, стратегическом планировании и контроле. Она также предполагает деятельность по определению отклонения деятельности от плана, анализа причин и корректировки.

Причины появления стратегического управления (смена технологических способов производства)

Промышленная революция началась с изобретения парового двигателя (конец 18 века) - начало индустриализации.

Постиндустриальный период – 1940-80 - информационные технологии. На это накладывается смена поколений техники.

Н. Д. Кондратьев (20-30 гг.)– изучив научно-техническую и хозяйственную динамику, выделил большие циклы конъюнктуры, состоящие из двух фаз. Сначала повышается производительность труда, потом происходит спад. (Синусоида) 1 фаза – когда волна повышается – происходит формирование новой техники, быстрый экономический рост, сопровождается политическими конфликтами. Здесь наблюдается изменения в условиях хозяйственных, меняется техника, усиливается роль новых стран в мировом хозяйстве (Южная Корея).

2 фаза. Понижение. Период совершенствования технических идей, замедление технического развития, углубление кризиса, социальной стабильности.

По мнению Кондратьева на весь цикл (50 лет) накладываются малые циклы. Малые гармоники накладываются на них и увеличивают положительный или отрицательный эффект.

в 50-е годы ускорение экономического развития в 2-2,5 раза, усиление экономической нестабильности и возникновения терроризма.

Появление стратегического управления было вызвано резким усилением нестабильности, основной причиной которой послужило совмещение во времени следующих явлений:

1. Смена технологического способа производства (индустриального на постиндустриальный).

2. Понижательной волной большого цикла конъюнктуры.

3. Среднесрочными циклическими колебаниями.

4. Глобализация международной экономики, обострение конкуренции за ресурсы и рынки сбыта.

5. Парадокс научно-технического прогресса, когда крупные изобретения, появившиеся с нарастающей быстротой, сокрушили целые отрасли и привели к появлению новых.

Сущность стратегического управления, функции и принципы стратегического управления

Стратегия – искусство главнокомандующего, умение разрабатывать и направлять крупные передвижения войск и управлять военными действиями кампании (Оксфордский словарь).

Стратегия – определение основных долгосрочных целей и задач, компании и выработка направлений действий и распределение ресурсов для достижения целей. Чандлер выделил 3 существенные функции стратегии:

1. Определение основных долгосрочных целей (логически последовательных и достижимых).

2. Принятие курса действий, направленных на достижение целей.

3. Размещение ресурсов, связанных с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются ресурсами, то цель не будет достигнута (для фирмы ресурсы – финансы).

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Принципы стратегического управления:

1. Предположение о единстве компании окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создание программы их достижения.

2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.

3. Учет при формировании, выборе стратегии, особенностей рынка, на котором она действует, ее стратегического потенциала.

Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый план выступает проблема развития, протекающего неравномерно, а с определенными перегибами, разрывами в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды. Фирма Х осуществляет поставку вина из Грузии, после событий с запретом поставки.

Задачи стратегического управления

1. Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию (это по существу, привитие организации чувства цели, задание долговременного направления и задание миссии).

2. Преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности.

3. Разработка стратегии достижения намеченных целей.

4. Эффективная реализация и исполнение выбранной стратегии.

5. Оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение коррективов в миссию, целевые показатели, стратегию, в ход реализации, согласно реальному опыту, изменяющимся условиям, новым идеям, новым возможностям.

Задачи СУ выполняют:

1. Исполнительный директор занимается стратегией развития фирмы. Его должность предусматривает функции главного постановщика задач, разработка целей и определение стратегий и путей их достижения для всего предприятия. Ответственность также лежит на нем за реализацию плана. Те проблемы, которые он считает стратегическими важными, становятся стратегическими для компании.

2. Вице-президенты, заместители директора по производству, маркетингу, кадрам (функциональные руководители), которые контролируют свою сферу деятельности. Функциональные руководители принимают активное участие в предложении и развитии ключевых направлений стратегии. Через исполнительного директора они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана.

3. Структурная единица компании – завод, региональное бюро, отделение, отдел. Эта структура играет лидирующую или вспомогательную роль в стратегии.

4. Менеджер разрабатывает и следит за исполнением стратегии в рамках подотчетной ему области.

Сравнение стратегического и оперативного управления.

Показатель	Стратегическое управление	Оперативное управление
Тип поведения	Предпринимательский	Приростной
Тип реакции	Инновационный	Производственный
Результат	Рост потенциала, гибкости	Рост прибыли
Факторы риска	Изобретательность, предвидение	Эффективное производство, активная конкуренция
Тип планирования	Программирование	Бюджетирование
Объект информации	Проблемы, возможности	Спрос, прибыльность
Структура	Динамичная	Статичная
Власть	Сосредоточена в общем руководстве, развитии, НИОКР	Сосредоточена в производстве у менеджеров среднего звена
Уровень принятия решения	Высшее руководство	Руководство подразделений
Степень неопределенности решений	Высокая	Низкая
Риск	Допускается	Не допускается
Временные рамки	Более 1 года	До 1 года

Различия между стратегическими и оперативными целями

	Цели стратегического уровня	Цели оперативного уровня
1	Ставятся высшим руководством	Ставятся управлением среднего и низшего звена
2	Являются долгосрочными	Являются средне-и краткосрочными
3	Являются широкими	Являются специфичными
4	Имеют отношение ко всей организации в целом	Имеют отношение к деятельности одной структуры организации
5	Являются общими, без детализации	Являются детально-проработанными
6	Определяют политику организации	Следуют принятой политике организации
7	Связаны с главными целями организации	Реализуются в соответствии с главными целями организации

Концепция процессного подхода сделала революционный переворот в развитии управленческой мысли. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей организации, это не единовременное действие, а непрерывная серия взаимосвязанных действий.

Схема выработки управляющего воздействия (взять у даши)

Функции управления и связывающие процессы

1.Коммуникации

2.Принятие решений

-планирование

-организация деятельности

-мотивация

-контроль

Миссия – смысл существования организации, она описывает ценности, причины создания, устремления организации. Синонимы: политика, философия организации.

Миссия организации – распространенное определение основной сферы бизнеса и операций, которая отличает организацию от других подобного типа.

Философия организации:

1. Основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности.

2. Описание организации – ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации, мотивы деятельности и девиз.

3. Философия заказчика – целевые группы, их интересы, сбытовая политика.

4. Внутриорганизационная политика – основы управления организации, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная социальная политика, соблюдение этики менеджера.

5. Связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли.

6. Отношение с другими организациями – выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложение в развитие региона.

В рыночной экономике определены правила нововведения хозяйствующих субъектов, один из главных - обнародование миссии организации, представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, для сотрудников, населения.

Миссия в целом выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут являться приоритетными в миссии не принято указывать получение прибыли. Миссия учитывает интересы, как правило, 3 групп людей: собственников, сотрудников и потребителей.

10.09.2013

Сопровождающие миссию расшифровки должны отражать следующие характеристики организации:

1. Целевые ориентиры (на решение каких задач направлена деятельность, к чему стремится организация в долгосрочной перспективе);

2. Сфера деятельности (какой продукт предлагается потребителям, на каком рынке осуществляет свою деятельность)

3. Философия организации (отражается в тех верованиях, стремлениях организации);

4. Возможности и способы деятельности организации (какие технологии применяет организация, ноу-хау)

5. Имидж организации

Что дает миссия для деятельности организации:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представления об организации, ее стремления в используемых средствах, кроме того миссия формирует или закрепляет определенный имидж организации,

2. Способствует единению внутри организации, созданию корпоративного духа,

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией, так как:

А). является базой для установления целей организацией (обеспечивает непротиворечивость целей, помогает выработке стратегий организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее распространения)

Б). обеспечивает стандарты для распределения ресурсов в организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации,

В). расширяет для работников смысл и содержание его деятельности и, тем самым, позволяет применять более широкий спектр мотивирования.

Миссия задает основные направления движения организации, отношения к процессам и явлениям, происходящим внутри организации и снаружи (внутренние и внешние факторы). Должна быть сформулирована предельно ясно, в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Процесс создания миссии. Важное условие формирования миссии –понимание и принятие ее сотрудниками компаниями, тогда цели и интересы отдельных лиц будут подчинены целям компании как целого. Поэтому желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании (высшее руководство, топ-менеджмент (директор и его заместители, начальники структурных подразделений, филиалов, департаментов, отделов и ведущие специалисты (топ-менеджеры компании).

Один из вариантов организации работы по выработке миссии:

1. Проведение вводного совещания для объяснения задач,

2. Анкетирования ключевых сотрудников компании,

3. Обработка анкет и представление результатов анализа (несколько формулировок миссии),

4. Уточнение основных положений,

5. Выбор окончательной формулировки миссии,

6. Проведение совещаний для представления результатов работ.

Цели организации.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конечное состояние, к которому стремиться организация, фиксируется в виде ее цели. То есть цели, это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели лежат в основе построения организационных отношений, являются исходной точкой планирования и отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда как отдельных работников, так и подразделений и организации в целом.

Существует два типа целей: краткосрочные и долгосрочные (достижение последних предполагается к концу производственного цикла, отсюда следует, что у разных организации разные циклы).

Для краткосрочных целей характерна гораздо больше, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах как, кто, что и когда должен выполнять. Иногда возникает необходимость устанавливать среднесрочные цели в организации.

Наиболее распространенные направления, по которым в организации устанавливаются цели:

1. Прибыльность (величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.),

2. Положение на рынке (доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж),

3. Производительность – издержки на единицу продукции (материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу мощности),

4. Финансовые результаты по структуре капитала (движение денег в организации, величина оборотного капитала),

5. Мощности организации (размер площадей, количество единиц техники),

6. Разработка, производство продукта и обновление технологии (затраты на НИР, новое оборудование, введение новых продуктов),

7. Изменение в организации управления (задания по срокам организационных изменений),

8. Человеческие ресурсы (текучесть кадров, прогулы, повышение квалификации кадров),

9. Работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб),

10. Оказание помощи обществу (благотворительные акции).

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных и являются их детализацией (конкретизацией). Они определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе, устанавливают вехи (указатели направления) на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархическое построение целей:

-цели более высокого уровня широкие, имеют долгосрочный временной интервал

-цели более низкого уровня узкие, конкретные, короткий интервал, служат для достижения более высоких целей

Одна из самых важных целей для организации – цели роста организации – это соотношение темпов объема продаж и прибыли организации отрасли в целом.

Цели могут быть быстрого роста, стабильного роста и цели сокращения:

Цели быстрого роста являются привлекательными, но очень сложными, чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать глубоким пониманием рынка, умением выбрать подходящую часть рынка, сконцентрировать на ней свои усилия, хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, ощущать ход времени (контролировать протекающие во времени процессы). При этом опытные менеджеры организации должны уметь рисковать.

Цели стабильного роста – примерно те же темпы, что и у отрасли в целом. Организация стремиться сохранить свою долю.

Цель сокращения – организация сокращает свою долю или уходит с этого рынка.

Ключевые требования, которым должны удовлетворять цели:

1. Цели должны быть достижимыми,

2. Цели должны быть гибкими, то есть с изменением внутренней и внешней среды цель может корректироваться,

3. Цели должны быть измеримыми, как правило, их можно количественно определить, например, долю на рынке определяют в процентах,

4. Цели должны быть конкретными, чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения,

5. Цели должны быть совместимыми, прежде всего, краткосрочные и долгосрочные цели должны взаимно подчиняться,

6. Цели должны быть приемлемы для основных субъектов влияния (собственники, работники организации, потребители, общество).

Установление целей

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение 4 фаз:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдается в окружении (цели зависит от состояния окружающей среды: внутренней и внешней). При правильном подходе к постановке целей руководство должно предвидеть состояние среды и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.

2. Установление целей для организации в целом. Здесь важно определить, что именно из широкого круга деятельности организации следует взять за основу, далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета цели (обычно эти критерии выводятся из миссии организации и анализа макроокружения отрасли, конкурентов и положения организации в среде). Важно определить достаточность ресурсов для достижения целей.

3. Построение иерархии целей, выстраиваются цели для всех уровней организации (филиалы, департаменты, отделы), достижение которых отдельными подразделениями организации будут приводить к достижению общей цели. При этом иерархия должна быть

4. Установление целей для каждого работника.

Требования к целям. SMART-принципы

Specific– специфичные, конкретные

Measurable– измеримые

Agreeable– согласованными

Realistic– реальными

Timebounded– определенными по времени.

Пример целевых приоритетов концерна «Сухой»

1. Усиление лидирующих позиций в классе тяжелых многоцелевых бомбордировщиков,

2. Создание в классе легких истребителей.

3. Завоевание лидир. позиций в классе больших самолетов-амфибий двойного назначения

4. Завоевание определенных позиций прежде всего самолетами Су и Б

18.09.13

Выбор стратегий с помощью аналитических моделей

Наиболее популярные стратегии:

1. Метод бостонской консалтинговой группы БКГ.

2. Метод матрицы привлекательность-конкурентоспособность,

3. Матрица Томсона и Стрикланда,

4. Матрица Хофера-Шенделя,

5. Модель Портера

6. Модель Ансоффа

Метод бостонской консалтинговой группы БКГ.

Темпы роста рынка 20%-10%	Звезды	? <-|->
10%-0%	Дойные денежные коровы	Собаки -
	10%-1% доля рынка	1%-0,1%

Темпы роста рынка 20%-10% Звезды ? <-|->

10%-0% Дойные денежные коровы Собаки -

----- 10%-1% доля рынка 1%-0,1%

1.Звезды – лидирующее положение в развивающейся отрасли, рыночной стратегией организации является интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка.

2.Дойные коровы – находятся в зрелой либо сокращающейся отрасли, сбыт в таких рынках относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг, «дойная корова» дает прибыли больше чем необходимо для ее поддержания на рынке, главная стратегия - получение прибыли

3.? – незначительная доля,

1. расширение инвестиций и интенсификация маркетинговых усилий, наступательная стратегия,

2. сокращение инвестиций и уход с рынка, реинвестиционная стратегия.

4.Собаки – занимает незначительную долю рынка в малоперспективной отрасли. Стратегия одна: уход с рынка, реинвестиционная стратегия.

Матрица привлекательность-конкурентоспособность

C		B	Высокая
		@	Средняя
D	@	A	Низкая
сильная	средняя	слабая

20%

10%

0%

10% 1% 0.1%

Привлекательностьконкурентоспособность

С – стратегия «агрессивный рост», аналогичен БКГ, самая привлекательная для инвестиций, аналог «звезд» БКГ

А – стратегическая ориентация, деятельность без инвестиций либо реинвестирование, «собака»

B– конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая, селективный рост, низкий приоритет для инвестиций, знак вопроса в БКГ, либо наступательная, либо уход

D– стратегия низкой активности, защита своего положения.

- привлекательность для инвестиций

Матрица Томпсона и Стрикланда

GE/McKincey

Привлекательность рынка	Преимущество на рынке
	Сильное	Среднее	Слабые
Сильное	Победитель 1	Победитель 2	Вопрос
Среднее	Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
Слабое	Создатель прибыли	Проигравший 2	Проигравший 3

Победитель 1 – стратегия: защита своего положения на рынке преимущественно за счет инвестиций.

Победитель 2 – и не лидер, и не аутсайдер, стратегия: определение сильных и слабых сторон, осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Победитель 3 – стратегия: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты, инвестировать именно в них, развивать свои способности, противостоять воздействию конкурентов, увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыли.

Проигравшие 1, 2, 3 – дополнительные инвестиции в такие виды бизнеса должны быть ограничены или прекращены, так как связь между инвестициями и массой прибыли отсутствует.

Проигравший 1 – стратегия: развивать области с низким уровнем риска, стремиться превращать сильные стороны бизнеса в прибыль или покинуть эту область бизнеса.

Проигравший 2 – целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях бизнеса либо продать свой бизнес

Проигравший 3 – организация должна стремиться получить реальную прибыль, отказ от инвестиций либо от данного вида бизнеса вообще.

Вопрос – если рынок перспективен, то возможны следующие стратегические решения: 1. развитие компании в направлении усиления тех её преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны. 2. выделение своей ниши на рынке и инвестирование её развития. 3. если предыдущие стратегии невозможны, то необходимо оставить этот вид бизнеса.

Средний бизнес – осторожная стратегическая линия поведения – инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные рыночные проекты.

Создатель прибыли (дойная корова) – управлять инвестициями с учетом получения эффекта в краткосрочной перспективы, так как в любой момент может наступить кризис отрасли, при этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Стратегическая зона хозяйствования – СХЗ.

Выбор стратегии в зависимости от динамики роста рынка (снизу вверх), модель Томпсона-Стрикланда

Конкурентная позиция
Слабая	Сильная
1. Пересмотр стратегии концентрации в единственном бизнесе	1. Продолжить концентрацию в единственном бизнесе
2. Горизонтальная интеграция, слияние (взаимодействие с конкурентами)	2. Вертикальная интеграция, если это укрепляет позицию
3. Вертикальная интеграция (вертикаль «поставщик-продавец), если это укрепит позицию	3. Родственная диверсификация
4. Диверсификация-расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта.
5. Сокращение
6. Ликвидация
1. Пересмотр стратегии единственного бизнеса	1. Международная экспансия (рынок не развивается)
2. Слияние с конкурирующими фирмами	2. Родственная диверсификация
3. Вертикальная интеграция, если это существенно укрепляет конкурентную позицию	3. Неродственная диверсификация
4. Диверсификация	4. Вертикальная интеграция, если это укрепляет конкурентную позицию
5. Сокращения или отсечение слабых ветвей	5. Продолжение концентрации в единственном бизнесе, увеличение доли рынка за счет слабых конкурентов
6. Ликвидация

Модель Хофера-Шенделя

Стадии развития	Конкурентоспособность рынка
	Сильная	Средняя	Слабая	Худшая
Развитие	1.Стратегия увеличения доли на рынке	1.Стратегия увеличения доли на рынке	1.Стратегия увеличения доли на рынке	Раскрутка или ликвидация
Рост	2.Стратегия роста	2.Стратегия роста	2.Стратегия роста	Ликвидация или отделение
Зрелость	3.Стратегия увеличения прибыли	3.Стратегия увеличения прибыли	4. Концентрация	Отделение
Сокращение	5.Стратегия сокращения активов	5.Стратегия сокращения активов	5.Стратегия сокращения активов	Отделение

1. Стратегия увеличение доли на рынке. Стратегия требует больших капиталовложений, чем в среднем по отрасли. Чтобы не отставать, нужно увеличивать объем продаж, по крайней мере, в соответствии с темпами роста рынка. Конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукции, его качеству.

2. Стратегия роста. Поддержание конкурентоспособности на быстрорастущих рынках. На начальных стадиях рынки растут быстро, чтобы не отставать, нужны значительные ресурсы для укрепления конкурентных позиций.

3. Стратегия увеличение прибыли. Конкуренция стабилизируется, темпы роста рынка замедляются. Основная цель – развитие рынка через рентабельность. Рентабельность достигается в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов (то, что нам должны). Пассив – долги.

4. Концентрация. Концентрация в единственном бизнесе, увеличение прибыли.

5. Стратегия сокращение активов. Пересмотр размера и уровней использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. На стадии зрелости, если доля бизнеса составляет до 15% относительно лидера, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, в которых более всего проявляется конкурентное преимущество.

6. Раскрутка или сдвиг. Как можно быстрее остановить процесс снижение объема продаж. Эта стратегия должна применяться только к тем видам бизнеса, которые обладают высоким потенциалом и рентабельностью в будущем. После принятия решения о сдвиге (сдвинуться с мертвой точки) у бизнеса 4 альтернативы:

а) увеличение доходов,

б) снижение затрат,

в) сокращение активов,

г) любая комбинация из первых трех.

7. Ликвидация или отделение с целью получения денежной наличности в процессе ухода из бизнеса. Применяется, когда бизнес не привлекателен. В этом случае продается оборудование, сокращается производство с прибылью ниже средней.

Главный вывод – невыгодно поддерживать слабые позиции на непривлекательном рынке.

Стратегия Портера

Сфера конкуренции		Конкурентное преимущество
		Низкие издержки	Дифференциация
	Широкая цель	1. Лидерство по издержкам – продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.	2. Какому-то из качеств продукта придается отличие в лучшую сторону от продуктов конкурента (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, габариты).
	Узкая цель	3. Фокусирование на издержках, ориентация на изолированные сегменты рынка, удовлетворение специфических потребностей.	4. Фокус на дифференциации, специализация на качестве

25.09.13 г.

Анализ внутренних и внешних факторов организации

1. Анализ внешних факторов

Внешняя среда организации – это сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность, при этом факторы влияния находятся вне организации, и руководство организации не может влиять на них непосредственно.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала. Ресурсы внещней среды не безграничны, при этом задача стратегического управления – создать такое взаимодействие организации, которое позволяло бы ей поддерживать потенциал на нужном уровне и тем самым давало бы возможность организации выживать в долгосрочной перспективе. Руководителям организации рекомендуется иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней. Первая задача – вскрыть угрозы и определить возможности, которые организация должна учитывать при определении цели и ее достижении.

Внешняя среда включает:

1. Макросреду, состоящую из факторов социального плана и …

2. Микросреду, конкурирующие субъекты, их действия могут быть направлены на данный субъект – потребители, поставщики, конкуренты.

SWOT (анализ). Это важный для выработки стратегии организации процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде явлений, оценке фактов, и установления между этими фактами связи: между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. В зависимости от специфики деятельности организации те или иные аспекты внешней среды оказывают большее или меньшее влияние на результаты деятельности организации. Например, государственная организация больше зависит от политических факторов, нежели коммерческая фирма.

Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своей цели. Анализ внутренних сильных и слабых сторон включает в себя оценку плюсов и минусов организации. В частности, коммерческая организация оценивает следующие факторы: маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, культура организации, производство. У государственной организации оценивается интеллектуальный потенциал, финансы, культурный потенциал, маркетинг как степень нацеленности на удовлетворение потребности граждан. Классические экономические угрозы для современной России – сырьевая направленность экономики, ставящая страну в зависимость от мировых сырьевых рынков, замедление роста экономики, сохранение неблагоприятного делового климата, отток капитала, длительное недоинвестирование экономики.

STEP (анализ). Выявляет и оценивает влияние внешней среды на результаты текущей деятельности организации.

Ключевые внешние факторы, влияющие на организацию

STEP – анализ факторов внешней среды на результаты текущей и будущей деятельности организации:

Политика (Р) 1.Правительственная стабильность. 2.Изменение законодательства. 3.Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности. 4.Государственное регулирование конкуренции отрасли. 5.Налоговая пошлина.	Экономика (Е) 1.Общая характеристика экономической ситуации (подъем, спад, стабилизация). 2.Курс национальной валюты и ставка рефинансирования. 3.Уровень инфляции. 4Уровень безработицы. 5. Цены на энергоресурсы.
Социум (S) 1.Демографические изменения. 2.Изменение структуры доходов. 3.Отношение к труду и отдыху. 4.Социальная мобильность населения. 5. Активность потребителей.	Технология (Т) 1.Государственная техническая политика. 2.Значимые тенденции в области НИОКР. 3. Новые продукты. 4. Новые патенты.

Это разновидность экспертного анализа. Эксперты подразделяются на команды, по числу основных подсистем организации. Они определяют состав основных значимых факторов макросреды и ранжируют их по значимости отдельно от каждой группы факторов. Результаты их работы проводятся в два этапа. На первом этапе выявляется индивидуальное мнение всех участников. На втором – мнение команды. В дальнейшем определяются основные характеристики результатов ранжирования (оценки математического ожидания). Качественные характеристики факторов внешней среды описывают его в состоянии перспективы.

С помощью STEP и SWOT анализа эксперты ищут ответы на стратегические вопросы:

1) каково нынешнее положение организации?

2) в каком положении организация могла бы оказаться в будущем?

3) какие препятствия могут возникнуть, и что благоприятствует организации на пути к поставленной цели?

4) какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть этих целей?

5) как управлять реализацией стратегии?