Конкурентное преимущество

Под Конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке, в данном сегменте, в данное время и т.д.) позволяет фирме обрести более высокий, чем у соперника, уровень рентабельности и конкурентоспособности.

Конкурентные преимущества должны быть существенными и динамичными, иметь в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации, использоваться как фирмой в целом, так и всеми подразделениями.

Стратегический менеджмент часто определяют как управление конкурентными преимуществами.

Теория конкурентных преимуществ разработал Портер. Она основывается на концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности:

1. Основных видов – производство, сбыт, обслуживание, доставка.

2. Поддерживающих – кадры, снабжение, развитие технологий.

Преимущества, по мнению Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умение извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену.

Ключевые факторы успеха (КФУ).

Ранжированный перечень ключевых факторов успеха.

Ранжированный перечень КФУ продавца
При ориентации покупателя на качество	При ориентации покупателя на цену
1. Качество, надежность	1. Цена
2. Оригинальность	2. Финансирование
3. Экономический эффект	3. Сроки поставки
4. Сервис	4. Экономический эффект
5. Цена	5. Качество
6. Финансирование	6. Сервис
7. Сроки поставки	7. Оригинальность

Часто КФУ составляют основу организационной структуры корпорации. Это сделано для того, чтобы было легче оценивать всю корпорацию. Часто она выстраивается по ключевым факторам успеха.

КФУ:

1. Технологические (патенты, лицензии, ноу-хау, новые товары, передовое оборудование);

2. Производственные (низкие затраты, высокая эффективность и качество работы, выгодное местоположение, широкий ассортимент продукции, возможность работать по индивидуальному заказу).

3. Сбытовые (развитые торговые сети и сервис, низкие расходы по доставке, быстрое исполнение и доставка товара).

4. Маркетинговые (глубокое знание рынка и потребностей клиента, владение искусством продаж, привлекательный дизайн и упаковка, низкие цены, эффективная реклама).

5. Профессиональными (уникальная квалификация персонала. его способность быстро осваивать новинки, обмениваться инфой т опытом, способность к самообучению).

6. Организационные (уровень развития информационной системы, способность быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, большой опыт в управлении, поощрение новаторства).

7. Экономические (обладание значительными финансовыми ресурсами).

В конечном итоге КФУ обуславливают преимущества над конкурентами либо по издержкам (цена), либо по степени разнообразия и качества продукции.

Стратегические способности – стержневые компетентности. В основе стратегических способностей лежат, во-первых, уникальные ресурсы, которыми располагает компания. А во-вторых (и это главное), сложные нематериальные активы:

1. Базовые профессиональные знания, компетентность, навыки и опыт персонала.

2. Прогрессивное оборудование, которое определяет одновременно производственные и научные результаты фирмы.

3. Патенты, ноу-хау, лицензии.

4. Технология создания и распространения продукции.

5. Система управление производством, инновациями и обучением.

6. Техническая, организационная культура.

7. Стиль руководства

Смысл конкурентной борьбы – завоевание конкурентных преимуществ более высокого уровня.

Семинар 30.10.2013

Теория конкурентных преимуществ по Портеру.

Национальный ромб

Детерминанты (главные свойства экономики)

1. Параметры факторов.

2. Стратегия фирм, их структура и соперничества.

3. Параметры спроса.

4. Родственные, поддерживающие отрасли.

1. Землю

2. Труд

3. Капитал

4. Предпринимательские способности

5. Ресурс знаний (сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг).

Влияют события и Правительство.

Случайные события - на них невозможно повлиять со стороны.

Роль Правительства – задает главные правила игру, влияние на детерминанты.

Конкурентное преимущество – те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенные превосходства над своими прямыми конкурентами. Относятся как к самому товару, так и к дополнительным услуга, формам производства и т. д.

Внешние конкурентные преимущества увеличивают конкурентную силу.

Внутренние преимущества – издержки производства (рентабельность), цены ниже, чем у конкурента.

Внешние преимущества – качество товара.

1. Стратегия лидерства производства. Базируется на ноу-хау фирмы. а)снижение издержек не единицу продукции (экономия на масштабе); б)рациональное ведение дел (оптимизация внутрифирменных связей); в)экономия на разнообразии при производстве различных продуктов;

2. Стратегия лидерства по издержкам. а)независимость от поставщиков; б) защита от покупателя (

Источники конкурентных преимуществ.

В различных отраслях и странах они могут быть разные

По Портеру

1. Высокая обеспеченность факторами производства (рабочая сила, природные ресурсы, их дешевизна).

2. Обладание уникальными знаниями (патенты, лицензии, поддержка от научных учреждений). У нас это есть.

3. Удобное территориальное размещение + производственная инфраструктура (подъездные пути, склады).

4. Поддерживающие отрасли, которые поддерживают фирму информацией, технологиями, ресурсами и т. д.

5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы.

6. Обладание точной информацией о ситуации на рынке.

7. Создание надежных каналов быта, умелая реклама.

8. Высокий уровень организационной культуры – одно из главных конкурентных преимуществ.

9. Благоприятная для компании конъектура, имидж

10. Меры государственной поддержки в экономических и политических кругах.

11. Способность компании организовывать эффективный … и сбыт (цепочка Портера).

12. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания, формирование благосклонного отношения потребителей.

Семинар 06.11.13

Оценка конкурентных преимуществ основывается на состоянии среды и должна быть дифференцирована по этапам жизненных циклов, учитывать значимость соответствующих факторов, цели фирмы и т.д. Этапы оценки конкурентных преимуществ:

1. Анализ истории успешных отраслей.

2. Структурный анализ данной отрасли.

3. Нахождение позиций компании в глобальном масштабе.

4. Идентификация текущей стратегии фирмы.

5. Моделирование ее ценностной цепочки.

6. Анализ источников конкурентных преимуществ.

7. Анализ детерминант конкурентных преимуществ.

8. Разработка мер по повышению конкурентоспособности компании.

9. Контроль и анализ результатов.

Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.

Классификация КФУ:

1. КФУ, основанные на научно-техническом производстве (опыт научных исследований (для отраслей высоких технологий), способность быстрого осуществления технологических или организационных введений и наличие опыта работы с передовыми технологиями).

2. КФУ, связанные с передовым производством (низкие издержки производства, высокое качество производимых товаров, выгода, связанная с местоположением предприятия, наличие доступа к квалифицированной рабочей силе).

3. КФУ, основанная на маркетинге (функциональная распределительная сеть или партнерские отношения с независимой распределительной сетью, низкие издержки распределения, широта ассортимента и возможность выбора товара, привлекательная, надежная упаковка, быстрая доставка, наличие гарантии на товары).

4. КФУ, основанные на обладании знанием и опытом (наличие опыта в определенной технологии, обладание секретами производства, умение создавать привлекательный дизайн товаров, использование умной захватывающей рекламы).

5. КФУ, связанные с организацией и управлением (наличие эффективных и надежных информационных систем, способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий, опытная управленческая команда).

6. Экономические КФУ (возможность вложение инвестиций, доступность финансов).

7. Другие

Пример по отраслям (КФУ):

1. Пищевая – КФУ - имидж компании, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть.

2. Нефтегазовая – местоположение источников сырья, коммуникации (транспортные, нефтегазопровод).

3. Фармацевтическая – финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть.

Ценностная цепочка Портера.

Вспомогательная деятельность	Управление человеческими ресурсами
	Развитие технологий
	Прибыль фирмы Инфраструктура самой фирмы (планирование, финансовая составляющая организации)
	Снабжение
Основная деятельность	Обеспечение поставок сырья
	Выпуск продукции
	Сбыт продукции
	Маркетинг и продажа
	Послепродажное обслуживание

Лекция 12.11.13

Территории конкурируют друг с другом по следующим направлениям:

1. Жизнеобеспечение (создание современной инфраструктуры жизнеобеспечения населения города).

2. Создание лучших условий для бизнеса, привлечение внутренних и внешних инвестиций.

3. Сохранения имеющихся производственных мощностей (торговых марок).

4. Повышение уровня коммунального обслуживания и услуг общественного сектора (наборы качества услуг, приемлемые цены на эти услуги). Транспорт.

5. Развитие индустрии гостеприимства (гостиницы).

6. Использование информационных технологий.

7. Наличие квалифицированной и высокообразованной рабочей силы (образовательный центр).

8. Ответственное и эффективное управление (открытость местной власти, государственное частное партнерство, использование передовых методик развития городов и территорий).

Доходные дома – дома, сдаваемые муниципалитетом.

1. Традиционным конкурентным преимуществом является климат (люди без дополнительных стимулов не поедут в места жесткого климата).

2. Близость к транспортным магистралям (Сингапур, Роттердам).

В последнее время все большее значение приобретают следующие виды:

1. Качество образовательных услуг на территории.

2. Качество системы жизнеобеспечения.

3. Развитость транспорта и связи.

4. Безопасность личности и бизнеса

Специфические факторы конкурентоспособности:

1. Качественное медицинское обслуживание.

2. Развитие рекреационных возможностей объектов туристического интереса.

3. Включенность в новую экономику.

Конкурентная стратегия в современных условиях глобализации

Для того, чтобы формировать эффективную стратегию, необходимо учитывать современную тенденции социально экономического развития и в первую очередь те из них, которые влияют на воспроизводственные процессы:

1. Переход от индустриальной к постиндустриальной стадии развития общества.

2. Бурное развитие информационных технологий.

3. Глобализация социально-экономических процессов.

Универсальной тенденцией современного социально-экономического развития является то, что она носит глобальный характер и проявляется практически во всех странах мира, регионах и городах. Основной характеристикой этого перехода является изменение структуры воспроизводственных процессов как на макро-, так и на микроуровне.

На макроуровне это, прежде всего, уменьшение удельного веса промышленности и сельского хозяйства и увеличение удельного веса сферы услуг совокупным продуктом. В развитых странах сфера услуг занимает до 80% ВВП (относятся система образование, здравоохранения и т. д.).

На микроуровне – уровень отдельного предприятия и цепочки создания определенного продукта. Все больший удельный вес стоимости продукта занимают не стадии его производства. а стадии его обслуживания:

1. Создание нового продукта, маркетинг, реклама, продвижение товара на рынок, транспортировка, логистика.

2. Финансы, информационные системы, консультации, бухучет, аудит.

Информационный характер производства стал критерием развитого общества, чем больше в составе ВНП информационной продукции, тем сильнее воздействие информационного фактора на развитие общества в целом.

Глобализация, по определению ООН, обозначает все более сложный комплекс трансграничных взаимодействий между физическими лицами, предприятиями, институтами и рынками.

Глобализация - сочетание свободной мировой торговли товарами и услугами и свободного движения капитала и рабочей силы.

Основные стороны, черты и последствия глобализации

1. Расширение потоков товаров, технологий, финансовых средств, туристов.

2. Неуклонный рост и усиление влияния международных институтов гражданского общества.

3. Глобальная деятельность транснациональных корпораций.

4. Расширение масштабов международных коммуникационных, информационных обменов, прежде всего, с помощью интернета.

5. Перенос экологических последствий эпидемий через границы.

6. Интернационализация преступной деятельности.

В 1930 г. 3 минутный разговор между Нью-Йорком и Лондоном – 30 долларов, в 2003 г. – 30 центов.

До сих пор не участвовавшие в международной торговле продукты все активнее включаются в процесс интернационализации, это, в первую очередь, сервисные, банковские и страховые услуги.

38-43 вопросы в билете.

Лекция 19.11.13

Предсказуемость будущего

1900

1930

1950

1970

1990

Привычно

Поддается экстраполяции

Неожиданно, Но узнаваемо

Неожиданно И неузнаваемо

Будущее есть повторение прошлого

1.справочники и инструкции 2.финансовый контроль Управление на основе контроля

Управление на основе контроля

Будущее предсказуемо путем экстраполяции

1.Составление текущих бюджетов. 2.составление бюджета капиталовложений. 3.целевое управление 4.долгосрочное планирование

Управление на основе экстраполяции

Предсказуемы только проблемы и новые возможности

Управление на основе предвидения изменений

Стратегическое планирование по периодам; Выбор стратегических позиций;

Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы. Неожиданные события

Управление на основе гибких/экстренных решений

Управление на основе ранжирования стратегических задач; Управление по слабым сигналам; Управление в условиях неожиданных событий.

Уровень нестабильности

1 стабильность

2. Реакция на изменения

3. Предвидение

4. Исследование

5. Творчество

Долгосрочное планирование

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в следующем:

1. при долгосрочном планировании предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

Высшее руководство организации исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. Руководство договаривается с подчиненными о более высоких показателях. Типичный результат такой трактовки – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги.

Фирма, где деятельность управления поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказано экстраполяцией.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого и, тем более, не может быть предсказано с помощью метода экстраполяции.

Поэтому в числе первых шагов предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является представление тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных фактов, которые способны сменить сложившуюся ситуацию.