UMP_po_Ekonomike_predpriatia2

161

специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры управления:

нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

длительную процедуру принятия решений;

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

Вопределенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления.

Линейно-функциональная структура управления – структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения (рис. 4).

Достоинства:

высокая компетентность линейных и функциональных руководителей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

162

Руководитель

Линейный

Функциональ-

Функцио-

Линейный

руководитель

ный

нальный

руководитель

(зам. по мед.

руководитель

руководитель

(зам. по поли-

части)

(начальник от-

(экономист)

клинике)

дела кадров)

Отделения

Отдел кадров

ПЭО

Поликлиника

больницы

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений;

ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Для здравоохранения характерна линейно-функциональная организационная структура предприятия.

Виды отношений внутрь организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

линейные отношения;

функциональные отношения;

отношения управленческого аппарата;

латеральные отношения.

Линейные отношения – это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, заведующий отделением – врач или главный бухгалтер – бухгалтер-калькулятор.

Функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, заведующий отделением поддерживает функциональные отношения с начальником отдела кадров в вопросах приема на работу. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с экономистом по вопросам начисления заработной платы. Причем и сам функциональный руководитель

163

находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет ме-

сто в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, заместитель главного врача вступает в отношения с заведующим отделением как бы от имени и по поручению главного врача, выражая волю и желание последнего.

Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки обычно проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные – это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные – это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Принципы создания хорошей организации:

Единство управления – независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

Скалярный метод передачи полномочий – полная и абсолютная ответст-

венность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения – у любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

Принцип соответствия – делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления – число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи – как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования – организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Принцип избирательности – руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения дела. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

164

Контроль за осуществлением операции – эта функция должна быть пору-

чена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций.

Планирование – должно всегда предшествовать выполнению работы.

Доступность всех уровней организации – любой сотрудник (работник)

организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Передача полномочий, централизация и децентрализация:

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Методы передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Преимущества централизованного управления:

лучший контроль за деятельностью предприятия;

возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

165

устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей.

Недостатки централизованного управления:

рост бюрократизма;

задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Для количественного анализа структуры производства на предприятии (здравоохранение) используется широкий круг показателей в натуральном и стоимостном измерении на основе план-фактного анализа, характеризующих:

мощность основного, вспомогательного и обсуживающего производства (объем произведенных услуг и работ);

ресурсное обеспечение основного, вспомогательного и обсуживающего производства (укомплектованность персоналом, оборудованием в соответствии с табелем оснащение, финансирование по нормативам финансовых затрат);

соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими производствами. Это соотношение характеризуется удельным весом основных, вспомогательных и обслуживающих производств по числу работников, фонду оплаты труда, стоимости оборудования, размеру производственных площадей и пр.;

степень централизации производственного процесса (отношение объема работ, выполненных в специализированных подразделениях, к общему объему работ данного вида);

эффективность использования помещений (отношение общей площади помещений к площади производственных помещений) и др.

Совершенствование производственной структуры предприятия ведется по следующим основным направлениям:

изучение потребностей потребителей медицинских услуг (формирование номенклатуры и объема услуг);

определение оптимальных размеров предприятия, при котором обеспечивается максимальный объем производства услуг с минимальными затратами;

ресурсное обеспечение предприятия (по табелям оснащения, нормам затрат

ифинансовым нормативам на единицу услуги);

внедрение новых технологий производства;

контроль качества оказываемых медицинских услуг и пр.

Впроизводственную структуру предприятия входят также органыT управления производством (менеджмент) и подразделения по обслуживанию работниковT (учебные заведения по повышению квалификации и профессиональному обучению, столовые, медицинские учреждения и др.).

Все это формирует производственную мощность предприятия. Степень использования производственной мощности характеризуется коэффициентомHT TH использования производственной мощности, который равен отношению годового выпуска продукции к среднегодовой мощности данного года или фактической численности пролеченных больных к их плановой численности.

166

Основу деятельности предприятия (здравоохранения) составляет производственный процесс — процесс воспроизводства медицинских услуг. Содержание производственного процесса оказывает определяющее воздействие на построение предприятия и его производственных подразделений.

Принципы организации производственного процесса на предприятии представляют собой исходные положения, на основе которых осуществляются построение, функционирование и развитие производственных процессов:

- принцип дифференциации – предполагает разделение производственного процесса на отдельные части (процессы, операции) и их закрепление за соответствующими подразделениями предприятия;

-принцип комбинирования – означает объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенных видов продукции в пределах одного учреждения, отделения или, участка;

-принцип концентрации – означает сосредоточение определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально-однородных работ в пределах одного учреждения, отделения или, участка;

-принцип специализации – основан на ограничении разнообразия элементов производственного процесса. Реализация этого принципа предполагает закрепление за каждым рабочим местом и каждым подразделением строго ограниченной номенклатуры услуг и работ и пр.

Организация производственных процессов на предприятии состоит в объединении людей, средств и предметов труда в единый процесс производства медицинских благ, а также в обеспечении рационального сочетания в пространстве и во времени органов управления предприятием, основных, вспомогательных и обслуживающих процессов.

Основное производство на предприятии (здравоохранение) осуществляется в отделениях по профилю учреждения, представляет собой либо завершенный процесс оказания медицинской услуги, либо этап оказания медицинской услуги.

Вспомогательное производство на предприятии (здравоохранение) функционирует, как правило, внутри самого предприятия и способствует организации оказания медицинских услуг. К вспомогательным производствам можно отнести лаборатории, мастерские, отделения, осуществляющие лечебно-диагностические инструментальные методы исследования и пр.

Обслуживающее производство на предприятии (здравоохранение) организуется для обслуживания основных и вспомогательных подразделений, например, бухгалтерия, планово-экономическая служба, аптека, административнохозяйственная служба и пр.

Объектами управления основного, вспомогательного и обслуживающего производство являются:

•положение о структурном подразделении – структура, функции, права, ответственность, регламенты (порядки) исполнения функций;

•планы работ;

•правила внутреннего распорядка;

167

•персонал – квалификационные требования (профессия, специальность, квалификация);

•ресурсы – табель оснащения рабочего места (основные средства) + расходные материалы (оборотные средства);

•технологии или производство медицинских услуг (стандарты, порядки);

•качество работы (целевые показатели, стандарты контроля качества, аудит);

•информация (научная, коммерческая, правовая и пр.);

•нормативное правовое обеспечение.

Основное, вспомогательное и обслуживающее производство дополнительно подразделяются на производственные участки и рабочие места.

В основных производствах на предприятии под производственным участком следует понимать часть отделения, на рабочих местах которого осуществляется одна или несколько стадий процесса оказания медицинских услуг, например палата интенсивной терапии в хирургическом отделении или операционный блок. Границы производственных участков определяются площадью, на которой располагаются средства производства, необходимые для выполнения всех операций особо выделяемых стадий процесса.

Рабочее место – это первичное структурное звено предприятия, часть основного, вспомогательного и обслуживающего производство или производственного участка, на котором одним или группой связанных между собой работников осуществляется процесс труда, например процедурный или перевязочный кабинет, пост медицинской сестры, кабинет врача-стоматолога и пр.

Организация рабочего места представляет собой материальную основу, обеспечивающую эффективное использование работников, оборудования и др. ресурсов.

Цель организации рабочего места – обеспечение высококачественного и эффективного труда в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применения рациональных методов труда, создания комфортных условий труда.

Корганизации рабочих мест предъявляются следующие требования:

1.Обеспечение требований техники безопасности и охраны труда.

2.Рациональная организация труда.

3.Соблюдение технологии.

4.Максимальное использование производственных помещений, оборудования, других ресурсов.

Основой для организации рабочего места является его специализация, предполагающая закрепление за ним определенного круга работ или операций по признаку их технологической однородности, сложности и т.д.

Оснащение рабочего места – это совокупность расположенных в пределах рабочего места оборудования, инструментов, технической документации (приказы, распоряжения, инструкции, СНиПы, ГОСТы и пр.), средств связи и сигнализации, средств охраны труда и пр.

Под планировкой рабочего места понимается взаимное (в трехмерном измерении) пространственное расположение на отведенной площади оборудования, инструментов, технической документации, средств связи и сигнализации, средств охраны труда и самого работника.

168

Рациональная планировка рабочего места обеспечивает удобную рабочую позу, минимальные траектории движения работника и т.д.

Аттестация рабочих мест представляет собой совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие современным технико-технологическим, организационно-экономическим и социальным требованиям.

Для аттестации на предприятии (здравоохранения) создаются комиссии, в состав которых включаются заместители главного врача, заведующие отделением, главная и старшие медицинские сестры, инженер по технике безопасности, экономисты и др.

В ходе аттестации рабочих мест определяются технический, технологический, организационный, экономический уровни рабочих мест, условия труда и техники безопасности на рабочем месте. На этой основе производится всесторонняя оценка рабочего места с учетом передового опыта, а также целенаправленная работа по их рационализации.

Учету подлежат все рабочие места, имеющиеся в структурных подразделениях. Эта операция ведется прямым счетом по фактическим зонам обслуживания. Аттестации подлежат и рабочие места, используемые неполный рабочий день.

При аттестации рабочего места учитываются следующие признаки:

•наименование рабочего места;

•основные трудовые функции;

•требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт);

•характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда);

•число работников на рабочем месте;

•взаимодействие по вертикали и горизонтали, в т.ч. с органом управления;

•схема замещения должностей на рабочем месте и пр.

Каждому рабочему месту присваивается порядковый номер, после чего заполняется Паспорт рабочего места, который содержит количественную и качественную характеристики рабочего места и занятых на нем работников. Основа для заполнения Паспорта – фактические данные. Паспорт состоит из 7 разделов:

-характеристика оборудования и технологической оснастки;

-характеристика используемых материалов;

-характеристика трудового процесса (технологии);

-характеристика организации рабочего места;

-условия труда;

-характеристика исполнителей – соответствие квалификационным требованиям;

-организационно-технические мероприятия по результатам аттестации рабочих мест.

По результатам аттестации каждое рабочее место относится к одной из 3 групп:

-аттестованные – рабочие места, показатели которых полностью соответствуют предъявляемым при их оценке требованиям или превышают их;

-подлежащие рационализации – рабочие места, отдельные показатели которых не соответствуют установленным требованиям, но могут быть доведены до уровня этих требований в процессе рационализации;

169

- подлежащие ликвидации – рабочие места, показатели которых не соответствуют и не могут быть доведены до уровня установленных требований в результате рационализации. К этой категории относятся рабочие места, рационализация которых экономически нецелесообразна, а также излишние рабочие места.

По завершении аттестации рабочих мест проводится технико-экономический анализ, по результатам которого разрабатываются мероприятия по рационализации рабочих мест по следующим направлениям:

-повышение технического уровня за счет модернизации;

-повышение организационного уровня за счет улучшения планировки и др.;

-улучшение условий труда.

Объектами управления на рабочем месте являются:

•функции (должностная инструкция);

•работник – квалификационные требования (профессия, специальность, квалификация);

•ресурсы – табель оснащения рабочего места (основные средства) + расходные материалы (оборотные средства);

•технологии или производство медицинских услуг (стандарты, порядки);

•регламенты (порядки) исполнения функций;

•другие документы нормативно-справочного, организационнораспорядительного и информационного характера, регламентирующие порядок деятельности персонала и процедуры выполнения определенных функций;

•качество работы (целевые показатели, стандарты контроля качества, аудит).

Основной частью производственного процесса на предприятии (здравоохранения) является технологический процесс, который непосредственно связан с последовательным использованием ресурсов, например трудовые, материальнотехнические, и превращением их в медицинскую услугу.

Технологические процессы на предприятии различаются в зависимости от организации производства, номенклатуры медицинских услуг (простые, сложные, комплексные), используемых ресурсов, квалификации персонала, используемого оборудования и пр.

Взависимости от затрачиваемых ресурсов можно выделить материалоемкие, трудоемкие, капиталоемкие и энергоемкие технологические процессы.

Взависимости от вида применяемого труда технологические процессы могут быть ручные, машинно-ручные, автоматизированные.

По количеству работников, одновременно занятых на рабочих местах, технологические процессы подразделяются на: индивидуальные, например процедурный кабинет, и групповые, например операция.

Взависимости от характера движения работников технологические процессы подразделяются на: маршрутные, когда ведение процесса или наблюдение за ним связано с большим перемещением работников по определенному маршруту и стационарные, на которых такие перемещения отсутствуют.

По уровню специализации технологических процессов различают универсальные рабочие места, например операционная, и специализированные, например кабинет бронхоскопии или кабинет ультразвукового исследования.

170

Важнейшей задачей построения производственного процесса во времени является достижение минимально возможной длительности производственного цикла – это промежуток времени от момента начала оказания медицинской услуги до ее завершения. Длительность производственного цикла является важнейшей характеристикой уровня организации производства.

Соотношение затрат времени на различные виды работы в процессе производства называется структурой производственного цикла, которая определяется видом оказываемых медицинских услуг, их ресурсным обеспечением, используемыми технологиями, квалификацией персонала, организацией производства. Примером производственного цикла является законченный случай пролеченного больного в стационаре.

Технологический процесс включает ряд стадий, каждая из которых состоит из ряда производственных операций – это технически и технологически однородная, завершенная на данной стадии часть процесса, которая представляет собой комплекс элементарных работ, выполняемых при обработке определенного предмета труда на одном рабочем месте. Операционное разделение процесса вытекает из необходимости использования различных орудий труда.

В этом случае структура производственного цикла может включать в себя ряд периодов: время на прием больного в приемном отделении больницы, время на обследование больного, время непосредственно на лечение больного, время на выписку больного из стационара, время на контроль качества лечения. При этом каждый период в свою очередь также подразделяется. Так, время на обследование больного может подразделяться на осмотр, пальпацию, перкуссию, аускультацию и пр. Все указанные элементы являются основой для выделения простых, сложных и комплексных медицинских услуг и соответствующих им нормативов времени, измеренных в условных единицах трудоемкости (УЕТа).

Заключительный тестовый контроль:

1.В функциональной структуре управления каждый исполнитель:

1.специализирован на выполнении отдельных функций

2.специализирован на выполнении многих функций

3.подчиняется ряду руководителей

4.взаимодействует непосредственно с другими подразделениями

5.дублирует исполнение других функций

2. При линейно-функциональном управлении:

1.функциональные подразделения принимают решения

2.линейные звенья подготавливают решение

3.линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения помогают линейному руководителю принимать конкретные решения

4.функциональные подразделения принимают решения, а линейные звенья помогают функциональному руководителю принимать конкретные решения

5.нет правильного ответа

3. Достоинствамилинейно-функциональной структуры управления являются:

1.проблемы межфункциональной координации

2.чрезмерная централизация