28 Вопрос. Революционные и эволюционные изменения в организациях.

Революционные и эволюционные изменения

Понятия «эволюция» и «революция» помогают понять характер социальных изменений. Часто данные понятия рассматриваются как противоположные. Эволюционные процессы отождествляются с постепенными изменениями, революции – с радикальными переменами в развитии явлений природы и общества.

Но абсолютных граней между революцией и эволюцией не существует. Революции содержат значительные эволюционные вкрапления, во многих случаях совершаются в эволюционной форме. В свою очередь эволюция не сводится только к постепенным изменениям, она включает и качественные скачки. Следовательно, в обществе постепенные количественные и качественные изменения есть взаимообусловленные и взаимопроникающие звенья одного и того же процесса развития.

Социальные революции как переход к качественно новой ступени развития носят закономерный характер. Они представляют собой не любые, даже качественные, а коренные изменения всей сферы общества.

Социальные революции играют прогрессивную роль: разрешают многочисленные противоречия, накапливающиеся в период эволюционного развития общества; поднимают общественное развитие на новую степень, отбрасывают все устаревшее. Но в ХХ в. отношение к революционным процессам пересматривается. Наиболее показательна в этом отношении позиция английского историка и философа А. Тойнби, который, признавая объективность революции, все же оценивает ее как торможение прогресса. Тойнби считает, что революция уничтожая устаревшие порядки, в то же время производит настолько громадные разрушения, что они перечеркивают положительные моменты революции. Поэтому современная наука, не отрицая революционной формы развития, переносит центр тяжести в анализе социальных изменений на эволюционную, реформистскую форму.

В этом плане представляет интерес теория модернизации, рассматривающая процесс перехода традиционного общества к современному. Модернизация долго понималась как «вестернизация», т. е. копирование западных устоев во всех областях жизни. Модернизация описывалась как форма «догоняющего» развития, при котором предполагалось, что достижение определенного уровня дохода на душу населения автоматически вызовет изменения в других областях жизни. Но такой взгляд не выдержал проверки действительности.

На современном этапе не абсолютизируются ни реформа, ни революции. В социальной жизни известны и великие революции, и великие реформы. Например, реформы античного правителя Солона и многие другие. Ныне признается, что революционные взрывы – результат неумения властных структур провести назревшие коренные реформы.

29 Вопрос. Теории жизненного цикла организаций…

О многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Задача общего менеджмента — дать наиболее универсальные и в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

возраст организации;

размер организации;

этапы эволюции;

этапы революции;

темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнесединиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий.

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

30-ТЕОРИЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

Эта теория предполагает, что поскольку организацияпринадлежит и управляется различными группами лиц (заинтересованных лиц), то задачауправлениясостоит в достижении разумного балансаудов­летворенияинтересовэтих групп. Примером заинтересованных лиц могут служить акционеры, разныекатегориинаемных работников, клиенты и пользователи продукции,кредиторы(в том числе бан­ки),профсоюзыи, возможно, местные или государственные власти. Таким образом,менеджерыдолжны обладать качествами политиков и дипломатов. Они должны уметь устанавливать хорошие отноше­ния с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе спо­собности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и проч.

Теория заинтересованных лиц предполагает признание того факта, что каждый групповой интерес имеет право на существова­ние. Так, например, при принятии жизненно важных решений руководство компаниидолжно в равной степени учитыватьинтересыработников и акционеров.

Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не зани­мать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо ворганизацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчи­тывает получить вознаграждение оторганизациии, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется. Исходя из этого, руководство должно:

•выявить всех заинтересованных в организациилиц;

•определить минимальный размер отдачи, которую согласно получить каждое заинтересованное лицо;

•стремиться влиять на восприятие заинтересованными лицами организации(например, путем убеждения акционеров в том, что очень высокий уровеньдивидендовне соответствует дол­госрочныминтересамкомпании, или убеждать работников, что в нынешнем году более высокий уровень заработной пла­ты невозможен);

• выявить ключевые фигурыв каждой группе заинтересован­ных лиц и установить особенно благоприятные отношения именно с этими лицами.