9.3.Типы прогнозов

Кчислу важнейших теоретических и практических проблем прогнозирования относится построение типологии прогнозов. Знание типов прогнозирования позволяет менеджерам при разработке того или иного прогноза определять необходимые методы его разработки, информационное, кадровое и техническое обеспечение. Это создает условия для разработки качественного прогноза.

Для прогнозирования инновационной деятельности организация использует различные типы прогнозов, каждый из которых имеет свои отличительные признаки. К числу наиболее важных признаков относятся:

1) время упреждения или временной горизонт прогноза;

2) масштаб прогнозирования;

3) характер объекта;

4) функции прогноза; 5) возможность воздействия организации на свое будущее и т. д.

По времени упреждения прогнозы бывают:

−оперативные (до 1 месяца);

−краткосрочные (от 1 месяца до 1 года);

−среднесрочные (от 1 года до 5 лет);

−долгосрочные (от 5 до 15–20 лет).

Различная длительность прогнозов определяется существованием различных горизонтов планирования – от краткосрочного до долгосрочного.

По функциональному признаку прогнозы делятся:

−поисковые;

−нормативные;

−основанные на творческом видении. По возможности воздействия на будущее:

−пассивные;

−активные.

По способу представления результатов:

−точечные;

−интервальные.

По масштабу прогнозирования:
−	прогноз	развития организации как		системы в целом(общий
прогноз);
−	прогнозы	развития	отдельных	производств, продукции,

технологии или сторон деятельности (частные прогнозы).

9.4.Система прогнозов

Всвязи с усложнением и увеличением задач, стоящих перед организацией, возникает проблема соединения многочисленных частных прогно-

202

зов в единую систему, которая позволит обеспечить согласованность и взаимную увязку прогнозов всех сторон деятельности организации и ее среды. Под системой прогнозирования можно понимать единство методологии, организации разработки прогнозов, обеспечивающих их согласованность, преемственность и непрерывность.

Таким образом, система прогнозов объединяет в одно целое перспективное развитие всех сторон деятельности организации(экономики, производства, продукции, технологии, социальной сферы) и ее внешней среды.

Разработанные и увязанные между собой отдельные прогнозы развития организации и внешней среды составляют систему прогнозов организации.

В современных условиях для успешного решения экономических, социальных и научно-технических проблем все большее значение для организации приобретает система взаимосвязанных прогнозов. При этом их разработка осуществляется в соответствии с порядком составления планов экономического и социального развития предприятия.

При разработке прогнозов можно выделить следующие основные этапы:

1)предпрогнозная ориентация (определение цели, задач, времени упреждения, рабочих гипотез, методов, структуры и организации исследования);

2)прогностический фон (сбор готовых данных по смежным непрофильным отраслям прогнозирования);

3)создание исходной или базовой модели, т. е. системы показателей, параметров, отображающих характер и структуру объекта;

4)поисковая модель (проекция в будущее системы показателей исходной модели на дату упреждения по наблюдаемой тенденции с учетом факторов прогностического фона);

5)	нормативная модель для управляемых явлений(проекция							в
будущее	системы показателей исходной модели в						соответствии с
заданными целями и нормами по заданным критериям);
6)	оценка	степени	достоверности(верификация) и			уточнение
предварительных		моделей	с	помощью	параллельных		контрольных
методов, обычно опросов экспертов);
7)	выработка	рекомендаций		для оптимизации принятия		решений		в

планировании, управлении и т. п. на основе сопоставления прогностических моделей.

Варианты разработки прогнозов могут иметь несколько уровней прогнозных показателей, в частности, верхний и нижний, что позволяет учесть ряд факторов, возникающих впоследствии. Структура прогноза обусловлена сроками, на которые он разрабатывается (долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, оперативный).

Содержание прогнозов с различными временными горизонтами определяется природой прогнозируемых процессов. Чем более устойчивый

203

характер носят эти процессы и тенденции, тем шире может быть горизонт. Качество прогнозов во многом зависит от методов, которые применяются при их разработке.

9.5. Методы прогнозирования

Методы прогнозирования − способы определения будущего состояния изучаемой системы.

В настоящее время, по оценкам ученых, насчитывается свыше 160 различных методов прогнозирования. Однако на практике используются в качестве основных только15−20. Сюда включаются как простые, так и комплексные методы. Эти методы применяются в определенных сочетаниях и последовательности.

Рассмотрение сущности методов прогнозирования показало, что их основные отличия носят, главным образом, информационный и процедурный характер. Практическое применение того или иного метода определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др.

Залог успеха разработки прогноза– правильный выбор метода прогнозирования, поскольку у каждого способа действия имеется своя предпочтительная область применения. Из-за разнообразия объектов существует множество методов прогнозирования.

Выбор конкретного метода прогнозирования зависит:

−от особенностей решаемой проблемы;

−особенностей объекта прогнозирования(степени изменчивости, динамичности, сложности, неопределенности);

−качества информации;

−временных характеристик;

−требуемой точности и др.

Прогнозирование инноваций есть попытка определить ход событий в будущем исходя из того, что случилось в прошлом. Это означает, что все методы основаны на анализе тенденций.

Методы прогнозирования делятся:

1)на экстраполяции (в частности, прогноз временных рядов);

2)экспертных оценок (оценка ситуации профессионально подготовленными специалистами с дальнейшей обработкой полученных результатов);

3)моделирования (математическая имитация ситуации в целях ее исследования).

Методы экстраполяции основаны на анализе изменения параметров исследуемых объектов или процессов и выводе закономерностей, характеризующих эти изменения. Экстраполяция позволяет прогнозировать ситуации, отличающиеся ярко выраженной тенденцией при наличии объема данных за продолжительный период времени(численность населения,

204

темпы роста ВВП, характеристики некоторых машин и оборудования − мощность двигателя, уровень шума и т. д.).

Методами экстраполяции решаются задачи динамического и статического анализа.

В задачах динамического анализа основной фактор развития − фак-

тор времени. В этом случае анализируются изменения параметра во времени, а прогнозы перспективного развития составляются по аналогии с ретроспективными тенденциями.

Статический анализ осуществляется путем экстраполяции тенденций изменения прогнозируемого параметра по данным, характерным для различных поколений объектов одного функционального назначения.

Экстраполяция относится к количественным методам прогнозирования. Для прогнозирования качественных характеристик используются

экспертные методы.

Экспертные методы применяются в случае большой сложности объекта прогнозирования, его новизны, недостаточной информации и невозможности полной математической формализации процесса.

Суть экспертных методов заключается в определении тенденций развития на основе оценок квалифицированных специалистов. Выделяют индивидуальные и коллективные экспертные оценки.

Индивидуальные экспертные оценки используются при составлении морфологического анализа, оценка типа «интервью» и аналитические экспертные оценки. При оценках типа «интервью» и аналитических экспертных оценках осуществляется опрос экспертов по интересующей проблеме. При использовании морфологического анализа производится структуризация инновационного проекта путем разделения на составные элементы с последующим выявлением возможных вариантов инновационного проекта.

Коллективные экспертные оценки − совместное принятие решения группой экспертов. Выделяют метод комиссий, метод Дельфи и пр. Метод комиссий − совместное принятие решения комиссией из нескольких экспертов. Метод Дельфи (метод многотуровых опросов) − выработка совокупного решения путем статистической обработки индивидуальных решений, внесенных экспертами изолированно друг от друга.

Методы моделирования − построение адекватных моделей развития процесса. Различают логические, информационные и математические модели прогнозирования.

Логическое моделирование базируется на изучении внутренней логики процесса и построении на этой основе исторических моделей.

Информационное моделирование осуществляется путем анализа получаемой из различных источников информации и выявления тенденций развития. В качестве источников информации при составлении прогнозов могут выступать научные публикации, патентная документация.

205

Математическое моделирование представляет собой построение моделей на базе статистического анализа(регрессионный анализ (регрессионные модели); модель авторегрессии; модель Бокса-Дженкинса; системы эконометрических уравнений).

Инновационная деятельность − наиболее сложный и непредсказуемый объект прогнозирования. При недостатке информации по развитию отдельных направлений науки и техники часто прибегают к методам экспертных оценок.

Контрольные вопросы

1.Определите понятия «прогноз», «прогнозирование».

2.Каковы цели и задачи прогнозирования?

3.Перечислите основные принципы прогнозирования.

4.Назовите основные типы прогнозов.

5.Что такое метод прогнозирования, каковы условия выбора метода прогнозирования?

6.Назовите основные группы методов прогнозирования и определите их сущность.

7.Каковы области применения основных групп методов прогнозирования?

8.При каких условиях в прогнозировании инновационной деятельности можно и нужно применять методы экстраполяции, экспертных оценок, моделирования?

206

Тема 10. Стратегическое управление в инновационном менеджменте

10.1. Цели и задачи стратегического управления инновациями

Стратегическое управление инновациями − составная часть инновационного менеджмента, которая решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия. В широком смысле стратегическое управление на предприятии имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих его выживание, устойчивое развитие за счет выявления будущих факторов успеха.

По своей сущности любые стратегические меры, предпринимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, ввод инноваций в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду). Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские,

так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента.

Разработка инновационной политики инновационного предприятия предполагает определение целей и стратегий его развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей инновационного предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

Стратегия в общем виде – это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как -в на стоящий момент, так и ожидаемой в будущем. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов(программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и прочие потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности.

207

Стратегические цели отражают генеральную линию развития инновационного предприятия и, в конечном счете, ориентируют на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости инновационного предприятия.

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий.

Инновационная стратегия представляет собой функциональную стратегию, подчиняющуюся общекорпоративной стратегии предприятия, и определяет основные направления и приоритеты разработки инноваций.

Основные задачи инновационной стратегии:

1)определение приоритетных направлений финансирования и обеспечение концентрации ресурсов на наиболее важных направлениях -дея тельности;

2)согласование инновационной стратегии с общекорпоративной, ее оценка, определение угроз и возможностей.

Стратегическое управление инновациями – более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств, оно включает в себя ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы НИОКР; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства(философия и предпринимательская политика).

Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:

1.Какими продуктами и на каких рынках должны развивать свою активность инновационные предприятия в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?

2.Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?

3.В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы под стратегические цели?

4.В рамках каких организационных форм(традиционная, линейноштабная, матричная или проектная) осуществляется инновационный процесс на предприятии?

5.Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование и контроль стратегического инновационного процесса?

Выработка инновационных стратегий на предприятии входит в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов инновационного предприятия для их реализации; анализ

208

тенденций в маркетинговой деятельности и научно-технической сфере; определение инновационных стратегий с выбором альтернатив; подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов; оценка деятельности инновационного предприятия(отдельного стратегического звена) на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов.

10.2. Содержание и формы стратегического управления инновациями

Стратегический аспект инновационной деятельности в рыночных условиях заключается в ее ориентации на запросы потребителя. Инновационная стратегия предприятия определяет направленность и содержание инноваций, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а в конечном счете, интересам потребителя (покупателя, клиента).

По своей содержательной направленности стратегическое управление инновациями носит прагматический характер14.

В стратегическом управлении предприятием на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые инновационное предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в будущем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количественной характеристики. Они формулируются в виде деклараций об инновационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция инновационного предприятия, определяются реализующие ее стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих оперативных планов.

Единой модели инновационной стратегии для всех инновационных предприятий не существует, равно как и единого универсального стратегического управления инновациями. Каждое инновационное предприятие, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического управления инновационными проектами уникально, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих инновационных предприятий. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции инновационного предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала предприятия, производимого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями.

14 Прагматизм (греч.) – направление в современной буржуазной философии, отрицающее объективную истину и противопоставляющее ей, пользу, выгоду.

209

Стратегические мероприятия инновационного предприятия независимо от его типа и размера осуществляются по определенному сценарию, отработанному в практике рыночного хозяйствования в течение десятилетий в развитых промышленных странах. Он представляет собой логическую последовательность шагов(актов), предпринимаемых инновационным предприятием для достижения поставленных им стратегических -це лей. Содержание и масштабы инновационных мероприятий на разных инновационных предприятиях могут быть разновеликими, но внутренняя логика шагов остается для всех постоянной.

Методическая предпосылка разработки стратегического сценария предприятия − понимание его сущности как открытой системы, тесно взаимодействующей с внешней средой (рис. 7).

Вход	Внешняя	Выход
	среда

ИП

Сырье, энергия,	Государство, обще-	Готовая продукция,
финансы, рабочая	ство, кредиторы,	финансы, промыш-
сила, информация	покупатели,	ленные отходы,
	поставщики	информация

Рис. 7. Взаимодействие инновационного предприятия (ИП) с внешней средой

Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жизнедеятельность инновационного предприятия определяют содержание шагов(стадий) разрабатываемого сценария его стратегического поведения.

Процесс стратегического управления состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегического планирования (анализ ситуации, разработка стратегий); реализации стратегий; стратегического контроля. Интеграция вышесказанных фаз образует систему стратегического менеджмента на инновационном предприятии, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегических задач. Для того чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы.

Опыт показывает, что существующие формальные организационные структуры на инновационном предприятии обычно недостаточно способны концентрироваться на выполнении экстраординарных инновационных мероприятий.

210

Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации системы управления инновациями на инновационном предприятии. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на инновационном предприятии соответствует матричная организационная структура.

Организации с матричной структурой управления создаются в том случае, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа сложна. Важная составная часть матричной структуры − различного рода полуавтономные группы или коллективы. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в инновационном предприятии и сделать структуру более динамичной. Однако рассмотренный выше подход не может быть признан исключительным. Решение стратегических задач далеко не всегда ограничивается лишь организационными мерами только в самой системе. Возникает

необходимость комплексного охвата также элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка).

Выделяемые в этом случае организационные образования представляют собой условные управленческие единицы предприятия, основная задача которых − достижение поставленных перед ними стратегических целей (внедрение на новый рынок, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.). Стратегической хозяйственной (производственной) единицей (СХЕ) может быть либо группа продукции(продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация(сегмент), либо самостоятельное рыночно-ориентированное подразделение инновационного предприятия.

В новых условиях хозяйствования концепция выделения СХЕ как относительно самостоятельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляют собой организационно фиксированные комбинации в системе«товар – рынок», для которых характерна повторяемость (многоразовость) и однородность осуществляемых внутри них предпринимательских действий.

Существующая первичная (формальная) организационная структура перекрывается при этом вторичной стратегической организацией(дуальная организация).

211

10.3. Методы и средства стратегического управления инновациями

Стратегические управленческие решения в значительной мере определяются принятыми на инновационном предприятии принципами управления, перспективами его развития, сложившейся практикой планирования. В практике получили применение:

1)управление на основе экстраполяции, при которой предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде, в этих целях применяют составление текущих и инвестиционных бюджетов, долгосрочное планирование;

2)управление на основе разработки принципиально новых стратегий, которые применяют в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления (стилей, методов и форм организации и техники управления);

3)управление на основе принятия оперативных решений, применяемое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

Для целей стратегического управления используют крупномасштабные инновационные разработки, так называемые сценарии будущего, содержащие согласованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического инновационного процесса с учетом влияния глобальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала инновационного предприятия используют портфельные матрицы, сканирование, бенчмаркетинг, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др. Набор методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможностей. В основе большинства из них лежит идеология системного подхода, согласно которой инновационное предприятие при постановке целей, выборе основных направлений деятельности и распределении ресурсов рассматривается как сложная система, имеющая опреде-

ленную свободу действий в выборе направлений своего перспективного развития.

По мере углубления рыночных отношений для российской экономики наиболее актуальной станет проблема ускорения инновационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке целостной стратегии целевого управления, позволяющей перейти от эпизодических мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элементов (участников) производства для осуществления фронтальной инновационной политики на инновационном предприятии. Решение задачи возможно в рамках построения системы стратегического управления на принципах проблемно-ориентированного подхода. Его сущность заключается в:

212

1)обеспечении постоянной долговременной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформации, взаимоадаптации и рутинизации нововведений во всех сферах деятельности;

2)создании механизмов для осуществления фронтальных качественных рынков в инновационной сфере.

Система позволяет сосредоточить усилия на решении ключевых инновационных проблем, вытекающих из философии, предпринимательской политики и долгосрочных намерений инновационного предприятия; обеспечить организационную интеграцию на системной основе механизмов и участников инновационного процесса; создать стратегическую систему управления инновациями, обеспечивающую переход от«реактивного» к «активному» управлению, построенному на принципах опережения возникающих противоречий и проблем в хозяйственной практике.

Существование объективной потребности в комплексном программном обеспечении инновационных процессов , иследовательно, в реализующих его программах (проектах) уже вызвало реакцию в форме повсеместных интенсивных проработок организационно-экономического обеспечения системы проблемно-ориентированного управления. Исследования подтверждают наличие трудностей, а часто невозможности самостоятельной разработки отдельным инновационным предприятием фронтальных инновационных программ (проектов), рассчитанных на длительную перспективу. В современных условиях эту функцию берут на себя специализированные консалтинговые фирмы, обеспечивающие комплексное программное обслуживание инновационного процесса на конкретном объекте исходя из принятой данным инновационным предприятием философии, предпринимательской политики и его долгосрочных намерений (миссии).

Особенность такого подхода состоит в возможности многократного тиражирования инновационных программ (проектов) и их использования с определенной «подгонкой» к условиям данного инновационного предприятия, что входит в прерогативу консалтинговых фирм. Важный элемент деятельности подобных фирм − обеспечение постоянного методического пополнения имеющегося программного задела, а также предоставление широких информационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер, входящих в диапазон методов и средств обеспечения инновационной деятельности.

Взависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реализуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента применяют различные приемы (способы) достижения поставленных целей. Например, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Методы делегирования направлены на активизацию творческого потенциала -ме неджмента. Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На

213

развитых инновационных предприятиях данную функцию выполняет система контроллинга.

Контроллинг – это механизм обеспечения повышенной отдачи от введенных в действие активов(ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контроллинга включает в себя элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи. Контроллинг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система целеполагания(наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления плановых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса. В плановое задание при необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия – выполнение контроллингом консультирующей, «лоцманской» функции в регулируемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклонений. Различие между контролем и контроллингом заключается в следующем: задача контроля – находить ошибки, искать виновных; задача контроллинга – планировать, регулировать, помогать идти к цели.

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, а также от качеств команды менеджеров.

10.4.Типы инновационных стратегий

Для успешного функционирования компания должна иметь стратегию развития, соответствующую возможностям фирмы и условиям внешней среды и предполагающую инновационные изменения.

Стратегия − детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

В зависимости от масштабов и характера деятельности, а также инновационных целей, компании, конкурирующие на рынке, могут реализовывать различные инновационные стратегии.

Инновационная стратегия − комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития.

Инновационные стратегии предприятия разрабатываются для достижения целей:

−обеспечение конкурентной позиции предприятия;

−реакция на влияние внешней среды;

−средство занять другую, ранее не занимаемую рыночную нишу;

214

−средство ухода от конкуренции путем создания новой рыночной

ниши.

Инновационная стратегия определяется конкурентными преимуществами, которые приобретает фирма-инноватор.

Инновационные преобразования могут быть направлены на осуществление следующих конкурентных стратегий:

−дифференциации;

−снижения издержек;

−наилучшей стоимости.

Стратегия дифференциации − стратегия инновационных изменений, направленных на формирование уникального облика (бренда) продукта и производящей его компании.

Инновационные изменения: повышение качества, уникальные условия обслуживания, специфическая продукция.

Стратегия дифференциации применяется в случае, если потребитель предъявляет повышенные требования к качеству продукции(услуг) и нечувствителен к изменению цены на продукт.

Стратегия снижения издержек− стратегия инновационных изменений по сокращению затрат, связанных с осуществлением хозяйственной деятельности.

Инновационные изменения: внедрение ресурсо- и энергосберегающих технологий, снижение непроизводительных затрат, эффективная организация труда и пр.

Стратегия снижения издержек используется при наличии на рынке ценовых форм конкуренции(у потребителя стандартные потребности и низкий платежеспособный спрос).

Стратегия наилучшей стоимости− стратегия инновационных из-

менений, сочетающая формирование узнаваемого бренда компании и сокращение затрат. Стратегия реализуется при наличии ценовых и неценовых форм конкуренции на рынке.

Деятельность компании может осуществляться в рамках одной либо нескольких отраслей, имея один или несколько бизнесов.

1. Стратегия концентрированного роста− развитие компании с одним бизнесом путем создания новых товаров и захвата новых целевых рынков или путем освоения новых региональных рынков.

Выделяют следующие подстратегии:

−усиление позиций на рынке(увеличение объемов сбыта старой продукции на старом рынке с помощью новых маркетинговых приемов);

−развитие рынка (поиск новых целевых или региональных рынков для старой продукции);

−развитие продукта (внедрение нового продукта на старый рынок).

215

2.Стратегия интегративного роста − стратегия расширения фир-

мы путем добавления новых структур(приобретение в собственность или формирование дополнительных подразделений и дочерних компаний).

Подстратегии:

−обратная вертикальная интеграция(расширение фирмы путем приобретения или усиления контроля над поставщиками);

−прямая вертикальная интеграция(создание или приобретение системы распределения и сбыта);

−горизонтальная интеграция (поглощение слабых конкурентов).

3.Стратегия диверсификации − стратегия развития многопрофильных бизнесов предполагает развитие комплексных инноваций в различных сферах − усовершенствование старой продукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организационных структурах, переработки информации, социальной, экологической областях, использование новых принципов и методов формирования ценовой политики, изменение имиджа предприятия, создание новых целевых сегментов.

Используется при отсутствии перспектив развития в рамках одного бизнеса (основной деятельности) и при наличии средств для осуществления новой деятельности. Выделяют стратегии:

−родственной диверсификации (проникновение в смежную -от расль, связанную с основной деятельностью компании);

−неродственной диверсификации (проникновение в перспективную

сфинансовой точки зрения отрасль, не связанную с основной деятельностью фирмы).

Стратегия родственной диверсификации осуществляется для увеличения производственного потенциала, стратегия неродственной диверсификации − для увеличения финансового капитала.

Выбор инновационной стратегии зависит:

−от рыночной стратегии организации (предприятия);

−научно-технического уровня производства;

−технического уровня производимой продукции (работ или услуг);

−темпов обновления продукции (работ или услуг);

−уровня квалификации персонала;

−размера и эффективности использования капитала;

−финансово-экономического состояния организации (предприятия). По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две груп-

пы стратегий: оборонительные и наступательные.

Оборонительные стратегии (стратегии следования за лидером) отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. Выгода стратегий в том, что предприятие может концентрироваться на продуктах(работах, услугах), уже получивших признание рынка, и дает возможность не отстать от других.

216

Их можно подразделить на следующие типы:

1)защитные;

2)имитационные;

3)выжидательные;

4)непосредственного реагирования.

Защитная стратегия характерна для средних предприятий, занимающих прочное, но не лидирующее положение на рынке. Риск реализации данной стратегии ниже, чем наступательной, но меньше и потенциальный выигрыш.

Имитационная стратегия базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Она предусматривает только опытно-конструк- торские работы для освоения приобретаемых лицензий и ноу,-хаучто намного быстрее и дешевле, чем собственная разработка или изобретение.

Наступательная стратегия (стратегия технологического лидера), заключающаяся в самостоятельной разработке инноваций, требует больших капитальных вложений и характеризуется постоянной разработкой технологических (продуктовых и процессных) инноваций со значительным риском. Данный вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, где риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности.

Наступательные стратегии включают активные НИОКР, ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения. Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций , иследовательно, более применимы на предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалификационным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.

Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая стратегия слияния или поглощения применима для крупных корпораций, другие разновидности поглощающей стратегии, такие, как привлечение специалистов или приобретение патентов, не имеют ограничений применения. Также разновидность поглощающей стратегии − коммерческое пиратство, что противоречит этическим нормам бизнеса.

Мэрджер – поглощение фирмы более сильной компанией. Как правило, причина мэрджера на рынке − ситуация, когда продукт довольно высокого качества, предлагаемый компанией к реализации, продается медленно из-за противодействия конкурентной фирмы.

Разработка стратегии компании включает этапы:

−SWOT-aнализ (анализ сильных и слабых сторон компании -воз можностей и угроз);

−разработка и анализ альтернатив стратегического развития компании;

217

−формирование стратегических целей;

−подготовка программы реализации выбранной стратегии развития. Теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция предприятия

ипроводимая им научно-техническая политика служат базой для разработки инновационной стратегии.

10.5. Типы инновационного поведения фирм: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты

Ученый-экономист Л. Г. Раменский разработал классификацию фирм по инновационному конкурентному поведению. В соответствии с этой классификацией выделяют следующие типы инновационного поведения фирм:

−виоленты;

−патиенты;

−коммутанты;

−эксплеренты.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего(среднего) качества по низким ценам, за счет чего фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Виолентная − стратегия, ориентирующаяся на снижение издержек производства за счет массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.

Девиз: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Пример: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс» и др.

Большинство российских крупных промышленных предприятий– это компании-виоленты.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей и удовлетворяющих потребности, сформированные под действием моды, рекламы и др. средств. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Девиз: «Дорого, зато хорошо!».

Такие фирмы стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. За способность побеждать конкурентов не силой, а умением их называют «хитрыми лисами».

Для отечественных фирм данная стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии – вместо прямой борьбы, поиск недоступных сфер деятельности для ведущих корпораций. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

218

Многие российские передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные, вероятнее всего, в дальнейшем превратятся в патиентов.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему(а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги.

Как правило, малые предприятия, придерживающиеся этой стратегии, не располагают научно-техническими заделами.

Лозунг коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».

Коммутанты используют любую возможность для бизнеса, повышенная гибкость позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе, процветать на рынке. Коммутантов часто называют «серыми мышами».

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия ориентирована на радикальные нововведения, специализируется на создании новых или радикальных преобразованиях старых сегментов рынка.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, продвижением новшеств на рынок. Они извлекают выгоды от первоначального присутствия на рынке и заняты рискованным первопроходческим бизнесом, часто их называют «первыми ласточками». В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех, они − двигатели НТП.

Девиз: «Лучше и дешевле, если получится».

Пример: первопроходцы в выпуске персональных компьютеров«Apple», биотехнологии «Джинентек» и др.

Труднее всего фирмам-эксплерентам, так как для выживания им приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновацию в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

Из всех стратегий наиболее рискованна стратегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучше-

219

нии трудно удержаться на рынке. Исследования Жан Жака Ламбена показывают, что главный фактор успеха новых товаров на рынках − повышение их качества.

Внастоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Свои стратегии они формируют на основе следующих принципов:

1) диверсификация выпускаемых товаров;

2) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

3) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

4) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов;

5) развитие международной интеграции и кооперирования;

6) повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные виды стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

Вцелом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии.

Контрольные вопросы

1.Дайте определение понятию «стратегия».

2.Перечислите основные типы инновационных стратегий.

3.В чем особенности конкурентных стратегий?

4.Охарактеризуйте содержание основных инновационных стратегий предприятия.

5.Какова сущность и цель инновационной стратегии предприятия?

6.Чем характеризуется стратегия виолентов?

7.Приведите пример успешной работы предприятия с патиентной стратегией.

8.В каких случаях эффективно создание фирм-коммутантов?

9.Каков уровень риска эксплерентов?

220

Тема 11. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

11.1. Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

Инжиниринг – оказание различных инженерно-консультационных услуг на коммерческой основе. Основные виды услуг носят проектный характер, также выделяют рекомендательные услуги по эксплуатации, управлению, реализации продукции.

Термин берет свое начало от английского словаingineering – сооружать, проектировать, устраивать, затевать, придумывать, изобретать.

Инжиниринг затрагивает прежде всего создание инновационного проекта. Поэтому его можно представить как инжиниринг инноваций.

Инжиниринг инноваций – это комплекс работ и услуг по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и диффузию определенной инновации. В этот комплекс работ и услуг входят:

1)проведение предварительных исследований рынка и выбор перспективного сегмента рынка для нововведений;

2)установление цели финансовых изменений на рынке и определение задач, встающих перед инновациями;

3)технико-экономическое обоснование инновационного проекта;

4)разработка рекомендаций по созданию нового продукта или операции;

5)определение объема затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, а также сроков выполнения работ по проекту и экономической эффективности инновационного проекта в целом;

6)оформление проекта в виде документа;

7)консультации работников-исполнителей мероприятий по этому

проекту.

Инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение будущих перспективных направлений инновационной деятельности.

Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:

−инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте. Этот полезный эффект может иметь материальный носитель в виде документации, чертежей, планов, графиков или не иметь такого носителя, например обучение персонала, консультации и т. п.;

−инжиниринг инноваций − объект купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;

221

− инжиниринг инноваций в отличие от франчайзинга и ноу-хау имеет дело с воспроизводимыми услугами, т. е. услугами, стоимость которых определяется общественно необходимыми затратами времени на их производство и поэтому имеющими множество продавцов их реализации.

Франчайзинг же и ноу-хау связаны с реализацией новых, в данный момент невоспроизводимых знаний, которые имеют ограниченное число продавцов.

На практике оказание инжиниринговых услуг часто сочетается с продажей ноу-хау, что ведет к смешению понятий инжиниринговых услуг и обмена технологиями. В действительности инжиниринговые услуги − это способ передачи новых технологических и других знаний, а сами услуги представляют собой товар, отличный от технологии.

Инжиниринг − совокупность приемов, используемых для проектирования и развития бизнеса в соответствии с поставленными целями.

Инжиниринг может осуществляться непосредственно самим предприятием или специализированной инжиниринговой фирмой.

Инжиниринговые фирмы – своего рода соединительное звено между научными исследованиями и разработками с одной стороны, и между разработками и производством – с другой.

Инжиниринговая деятельность связана:

−с экспертизой и оценкой объектов промышленной интеллектуальной собственности – изобретений, промышленных образцов, ноу-хау с точки зрения их практической реализуемости, коммерческой эффективности;

−созданием инновационных проектов, направленных на промышленную реализацию научно-технических новшеств;

−организацией производственных процессов на предприятии, внедряющем новшество.

Инжиниринг проводится путем:

1) эволюционных изменений, имеющих вид рационализации деловых процессов;

2) радикальных изменений, имеющих вид изобретений новых деловых процессов.

Стоимость инжиниринговых услуг оценивается: 1) как повременная оплата специалистов;

2) оплата фактических услуг плюс фиксированное вознаграждение;

3) процент от стоимости инновационного проекта;

4) оплата фактических услуг плюс процент прибыли от реализации инновационного проекта.

Реинжиниринг − разновидность метода инжиниринга, но это осуществление радикальных преобразований для достижения скачкообразных изменений в основных функциональных сферах деятельности организации, кардинальное перепроектирование бизнес-процессов.

222

Направления реинжиниринга:

−осуществление диверсификации путем проникновения в родственный или неродственный бизнес;

−пересмотр портфеля диверсифицированной компании;

−реорганизация деятельности путем масштабного преобразования технологических процессов;

−внедрение механизации, автоматизации, компьютеризации.

11.2.Процессно-ориентированное управление

Процессно-ориентированное управление взяли на вооружение те компании, которые максимально быстро могут изменяться в зависимости от условий внешней среды. Обычно компании, реализующие строгие правила разделения и сегментации труда, не могут быть достаточно гибкими в силу специфики структуры управления, требующей значительных затрат на передачу информации с уровня исполнения до уровня среднего и высшего менеджмента. Основные недостатки традиционной функциональной структуры:

−невозможность быстрой реакции на изменения;

−отсутствие ориентации на клиента;

−незаинтересованность работников в конечном результате;

−увеличение накладных расходов (сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» посредством управленческого аппарата);

−обособленность методов управления и автоматизации в каждом подразделении; большие накладные расходы, требующиеся на обеспечение взаимодействия между подразделениями;

−использование 80 % времени на передачу результатов выполнения операции.

К началу XXI века стало очевидным, что в условиях жесткой конкуренции и перепроизводства самым значительным конкурентным преимуществом может стать мгновенная реакция на внешние изменения ,исамое главное, на изменение потребительских предпочтений. Тогда же и появилась концепция управления компанией посредством управления бизнеспроцессами. Данная концепция реализует принципы системного управления качеством, где основной объект внимания − синергетический эффект за счет оптимально выстроенных процессов, т. е. повышение эффективности при взаимовлиянии участвующих в нем функций; во главу угла ставится не продукт или услуга, формируемые компанией, а качество процессов их формирования.

Бизнес-процесс – хозяйственный процесс, начинающийся с одного или более входов(заданий) и заканчивающийся созданием результата (продукции), необходимого клиенту.

223

Стратегический анализ как активизирующее начало играет основополагающую роль и в организации бизнес-процессов.

Кроме того, стратегический анализ бизнес-процессов дает возможность определить, какие новые информационные технологии целесообразно внедрять. По мнению Билла Гейтса, основателя и владельца компании Microsoft, «самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от толпы преследователей − это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как Вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите Вы или проиграете». Это утверждение находит многочисленные подтверждения, когда факт продажи зависит от того, насколько быстро сделано клиенту предложение на его запрос.

Первый этап при переходе компании на процессно-ориентированное управление − проектирование, или инжиниринг, бизнес-процессов компании. Далее следуют этапы управления и мониторинга бизнес-процессов,

затем этап	их	автоматизации с помощью специализированных систем
класса Workflow,		и на заключительном этапе реализуется полномасштабная
информационная поддержка с внедрением комплексных автоматизирован-
ных систем,	баз данных и пр.

Возникает необходимость в методологии описания, которая, с одной стороны, максимально точно описывала бы предметную область(бизнеспроцессы, организационную структуру, структуры функций и информационную структуру), а с другой стороны, была бы максимально доступной для восприятия и адаптации широкому кругу пользователей информации на выходе − топ-менеджерам, исполнителям, разработчикам, проектировщикам информационных систем.

Сегодня описание бизнес-процессов все сильнее интегрируется с корпоративным документированием знаний и опыта компании. «Управление знаниями» и «корпоративная память» − всего лишь два понятия из терминологии, применяемой в этом контексте, которые дают руководителям (владельцам) бизнес-процессов возможность сконцентрировать вни-

мание на различных аспектах построения и описания своих - бизнес процессов, и предоставляют в их распоряжение полную инфраструктуру для управления − от организационного инжиниринга до практической реализации информационных технологий, включая непрерывное улучшение процессов (Continuous Process Improvement, CPI).

Цель инжиниринга бизнес-процессов − достижение максимально эффективных бизнес-решений. Ответственность за инжиниринг могут нести организационные подразделения, группы внедрения проектов по инжинирингу бизнес-процессов или даже сами владельцы бизнес-процессов. Если разработка финансовых механизмов может находиться в ведении одного отдела, то другие виды бизнес-процессов не поддаются столь жесткой

224

регламентации. Рекомендуется поручать инжиниринг тем организационным структурам, которые отвечают непосредственно за бизнес-процессы.

Для инжиниринга оптимальных бизнес-процессов наряду с лучшими практическими образцами можно применять модели-прототипы. Возможны и такие методы, как сопоставление альтернативных процедур, оценка качества, динамическое моделирование, позволяющее выявить «узкие места» при выполнении бизнес-процесса, а также недостаток или избыток используемых ресурсов.

Инжиниринг бизнес-процессов начинается со стратегического корпоративного планирования. На этом этапе определяются группы продуктов (услуг) и базовые корпоративные процессы. Продукты (услуги), разумеется, создаются в результате реализации процессов, а необходимые бизнес-про- цессы разрабатываются с учетом особенностей данного вида деятельности.

Комплексное моделирование продуктов и процессов применительно к каждому продукту (услуге) позволяет унифицировано управлять бизнеспроцессами. Обязательная предпосылка для определения стоимости продуктов (услуг), согласованного планирования и управления бизнес-про- цессами − оценка стоимости самих бизнес-процессов. Для этого можно использовать АВС-анализ, который позволяет определить стоимость выполнения каждой функции бизнес-процесса, более точно перераспределить накладные расходы на вырабатываемые продукты(услуги) путем отнесения затрат на функции, а затем − на продукты(услуги). Данная проблема особенно актуальна для сервисных компаний(туристические компании, банки, телекоммуникации и др.), где успех бизнеса в большой степени зависит от оптимальности бизнес-процессов(непроизводственных процессов), а следовательно, важно точно знать, сколько стоит предоставление тех или иных услуг с учетом всех накладных расходов.

В японской парадигме управления «Кайзен» (в переводе «медленная, непрекращающаяся оптимизация») акцент делается именно на необходи-

мости постоянной	эволюционной адаптации и	оптимизации	-бизнес
процессов, в отличие	от революционной концепции	реинжиниринга	биз-

нес-процессов Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, в соответствии с которой перед компанией ставится цель начать все с нуля и перепроектировать бизнес-процессы компании заново.

Обе концепции имеют свои достоинства. В определенной ситуации, когда у компании появляется шанс радикально переосмыслить структуру своей деятельности, внеся в нее фундаментальные изменения, можно провести реинжиниринг. Но и после его завершения процессы по-прежнему находятся в постоянном движении. Возникают новые организационные формы, новые методы ведения бизнеса, которые можно использовать в качестве прототипа, изобретаются новые технологии, появляются новые направления, наконец, приобретаются знания и опыт, связанные с недавно

225

внедренными процессами. Все это влечет за собой необходимость адаптации новых процессов.

В процессе планирования и управления бизнес-процессами достаточно явственными становятся причины для проведения реинжиниринга.

При реализации фундаментальных реинжиниринговых проектов компании нередко осуществляют внедрение крупномасштабных информационных систем или замену информационных систем более совершенными, предпочитая, например, интегрированное стандартное программное решение. Это позволяет избежать применения к старым процессам новой технологии. Компании, ограниченные в средствах, также выигрывают от более рационального внедрения программного обеспечения. Кроме того, эту фазу можно использовать для усиления у сотрудников мотивации к совершенствованию бизнес-процессов.

Например, для усовершенствования процесса могут потребоваться следующие изменения:

−модификация функциональной процедуры;

−объединение нескольких функций;

−модификация должностных инструкций и положений;

−модификация потока управления;

−модификация используемых данных;

−модификация информационных технологий.

Бизнес-процессы считаются устойчивыми, когда изменения в корпоративной среде не требуют(или почти не требуют) модификации бизнеспроцессов компании. Если возникает необходимость в модификации, ее стоимость зависит от степени сложности адаптации процесса. Очевидно, что бизнес-процессы должны быть устойчивыми и адаптируемыми, хотя данные показатели с трудом поддаются количественным оценкам.

На всех этапах и реинжиниринга, и непрерывной оптимизации биз- нес-процессов их следует четко документировать − это обязательная предпосылка для их оценки на стадии анализа. Функция документирования предназначена для создания так называемого«хранилища процессов», в котором хранятся корпоративные знания организации о процессах и -ин формация о процессах-прототипах. Здесь же можно собирать модели текущих, унаследованных и даже будущих процессов, которые станут фундаментом для организационной перестройки в будущем. Успех или неудачу мероприятий в процессе реинжиниринга можно оценивать путем сравнения моделей.

11.3. Процесс реинжиниринга и его этапы

Современный менеджмент не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Несомненный

226

приоритет среди подобных инструментов сегодня имеет реинжиниринг. Его методы взяты на вооружение ведущими компаниями мира. Реинжиниринг оказался настолько эффективным, что в западных странах стал распространяться просто молниеносно.

Бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также нуждается в непрерывном проектировании. Необходимость постоянного совершенствования предполагает подход к бизнесу как к процессу. Можно сказать, что процесс бизнеса – это множество шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому. Общее управление деловыми действиями(бизнеспроцессами) называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное улучшение процессов – определение входов и выходов и последовательности шагов – в рамках деловой единицы.

Сейчас чрезвычайно популярным в проектировании деловых процессов стал реинжиниринг бизнеса.

Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи в 1993 г. выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное измене-

ние решений о деловых процессах с целью достижения драматических улучшений в критически важных показателях деятельности, таких, как издержки, качество, обслуживание и скорость».

Реинжиниринг, или, точнее, бизнес-процесс реинжиниринга (БПР), обозначает совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании(предприятия) путем анализа и перепроектирования существующих бизнеспроцессов.

Принципиальное отличие такой«переделки» компании в том, что изменения касаются не структуры, штатов или оборудования. Это даже не изменение технологии! Фундаментальному переосмыслению и радикальному перепроектированию подвергаются бизнес-процессы компании в ее взаимодействии с потребителем в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Реинжиниринг – перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения основных показателей деятельности фирмы.

Суть реинжиниринга – удвоить, утроить, удесятерить экономический эффект, а не в каких-то улучшениях на 30–40 %.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

227

–отказ от устаревших правил и подходов и начало делового -про цесса как бы с «чистого листа», что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

–пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

–приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что столь характерно для сегодняшней России.

Объекты реинжиниринга

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном(очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т. п. В современной российской экономике такая ситуация характерна для государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей – машиностроительной, текстильной, аграрной. Ситуация кризиса усугубляется такими фактами, как сокращение традиционных рынков сырья, отсутствие устоявшихся структур и процедур, минимально отвечающих требованиям рыночной среды, финансовый кризис и низкий уровень финансового управления и т. д.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т. д. Такая ситуация характерна для многих российских банков, финансовых компаний, коммерческих организаций. Здесь фирма реагирует на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели еще фатального для нее характера.

В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации − лучший вариант ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами ком-

228

пании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом. Поэтому реинжиниринг – средство выживания рыночных агентов в современных условиях.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель фирмы». Модель – это образ – условный или мысленный – какого-либо объекта, используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана. В любом случае модель– упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали.

Модель бизнеса – это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы.

В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Широкое развитие при моделировании бизнеса в последнее время получили информационные технологии. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.

Основные этапы реинжиниринга

1.Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и жизненно важны для данного бизнеса.

2.Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным или обратным реинжинирингом. Здесь воссоздается или реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3.Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса – прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

–перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

229

–формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки

ипереподготовки специалистов;

–создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

–производится тестирование новой модели– ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

1) кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

2) реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед многими из них стоит проблема жизни или смерти. Но главный потенциал этого управленческого инструмента – служить основным фактором успешного и стабильного развития, что делает его столь важным в антикризисном менеджменте. Одно из наиболее существенных достоинств реинжиниринга– способность содействия быстрым изменениям в бизнесе, обеспечивающим возможность не только сохранить место на рынке, но и добиться в относительно короткие сроки крутого перелома, прочного финансового положения, высокого общественного имиджа.

Постоянные изменения в технологии, на рынках вынуждают компании, стремящиеся выжить и сохранить конкурентоспособность, перестраивать свою стратегию. Поэтому реинжиниринг стал элементом повседневной жизни многих компаний. Из всех инструментов менеджмента специалисты считают сегодня наиболее эффективным именно реинжиниринг.

230

М. Хаммер считает его революцией, которая превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Данный подход, тем не менее, следует считать принципиально новым– в России он трактовался иногда как имитационное моделирование и применялся в задачах, связанных с оценкой сложных систем с многочисленными прямыми и обратными связями.

11.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга

Практическое воздействие реинжиниринга на бизнес обычно заключается в том, что несколько рабочих процедур объединяются в одну. Процедуры, выполнявшиеся ранее разными работниками, трансформируются в одно целое. Для практической реализации создается специальный коллектив. Подобное «горизонтальное сжатие процесса» в ходе реинжиниринга многократно повышает эффективность работы за счет сокращения времени ее выполнения и численности исполнителей.

Здесь очень важно, что меняется управленческий подход – работниками принимаются самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга происходит не только «горизонтальное», но и «вертикальное» сжатие процессов. Там, где имеет место традиционная организация работ, исполнитель для принятия решений должен был ранее обращаться к руководству. Ныне же он принимает решения самостоятельно. Расширение полномочий сотрудников, повышение роли каждого их них в рабочем процессе приводит к значительному росту отдачи от их труда.

Не менее существенно и то, что сам процесс реализуется в естественном порядке. Реинжиниринг процессов уничтожает линейное упорядочение рабочих процедур, позволяет распараллеливать процессы. Кроме того, разные процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс реализуется на основе четких стандартов. Но сегодня рынок требует постоянной адаптации процесса к внешним условиям. Выход – к варианту, имеющему несколько версий исполнения. Выбор же версии делается в соответствии с конкретной ситуацией.

Следующий момент – работа выполняется в том месте(территория предприятия и т. д.), где это целесообразно, а не по функциональному признаку. Таким образом, реинжиниринг повышает эффективность работы за счет отказа от иерархического деления компании на отделы. Кроме того, существенно ограничивается число проверок и управляющих воздействий.

В менеджменте контроль за соблюдением исполнителями намеченного очень важен. Реинжиниринг предполагает здесь более сбалансированный подход. Объединение отдельных рабочих процедур позволяет сокращать количество проверок и управленческих акций, кроме того, существенно уменьшается количество согласований, т. е. и здесь идет речь о стирании граней между функциональными подразделениями.

231

Главная фигура – лидер проекта («уполномоченный» менеджер). Менеджер, принимающий участие в реинжиниринге, должен уметь отвечать на все вопросы заказчика и решать его проблемы. Имеет место смешанный (централизованный/децентрализованный) подход. Современные технологии открывают возможность компаниям действовать автономно на уровне подразделений, сохраняя право пользоваться централизованными данными и знаниями.

Целесообразно выделить следующие практические «шаги» реин-

жиниринга:

−постановка задач, уточнение цели компании, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, уровня бизнеса, текущего его положения;

−создание модели существующей компании. Менеджеры обязаны разработать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность;

−перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных процедур и технологий, необходимые изменения в работе персонала;

−разработка систем организационного взаимодействия персонала. Характеризуются разные виды работ, разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются программы подготовки специалистов и т. д.;

−подготовка поддерживающих информационных систем. Выявляются имеющиеся ресурсы(оборудование, программное обеспечение) и разрабатывается специальная система;

−внедрение обновленных процессов. Интеграция разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности компании.

Практика убеждает, что коренное усовершенствование всей деятельности на рынке − основа хозяйственного оздоровления. Но это необходимо

идля предприятий, положение которых выглядит достаточно прочно. Это обычно связано с расширением сферы деятельности или усложнением схемы управления. Хорошо налаженный бизнес обычно представляет комплекс взаимосвязанных процессов, обеспечивающий необходимую текущую доходность бизнеса и перспективы его развития. Основной показатель оценки эффективности рыночной деятельности компании − наращивание прибыли от вложения капитала за конкретный период. Поэтому любые управленческие инновации обычно нацелены на повышение эффективности бизнес-процессов и требуют вложения капитала. Отсюда решения принимаются с учетом намечаемых финансовых результатов, сроков и возможных рисков и должны гарантировать такую эффективность использования вложений, которая намечается программой.

Первый шаг − анализ деятельности предприятия, в рамках которого рассматривается структура балансовых показателей, характеризующих

232

результаты деятельности предприятия, в динамике за конкретный период. Используются следующие различные подходы к реструктуризации бизнеспроцессов: совершенствование, перестройка, реинжиниринг. Реструктуризация – последовательное улучшение деятельности фирмы, при котором имеет место минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень вложений. При перестройке определяются малоэффективные процессы, от которых стремятся избавиться, а нововведения внедряются лишь тогда, когда они вписываются в существующую организацию и технологии компании. Реинжиниринг характерен радикальными преобразованиями в существующих технологиях и организационных структурах. Он связан с переходом на качественно новый уровень бизнеса. Объем инвестиций и степень риска в данном случае, естественно, выше.

Работа обычно начинается с подготовки формализованного описания существующей технологии бизнеса. При этом, как правило, выявляются эффективные бизнес-процессы, недостатки согласования их компонентов.

На основе анализа такого материала делаются выводы об эффективности данных процессов, которые учитывают в комплексе экономические, организационные, юридические, функциональные и информационные аспекты.

Уточнение целей бизнеса и инвестиционный анализ позволяют выбрать вариант его реструктуризации и приступить к разработке программы перестройки деятельности фирмы. Обычно при этом используется специальное программное обеспечение, которое позволяет разрабатывать новую экономическую модель; составляются схемы взаимодействия с«внешним миром», формируется структура управления, планируется организация финансовых потоков на предприятии, определяется уровень необходимых ресурсов, уточняется организационно-штатная структура, корректируется технология производственных процессов, разрабатываются схемы контроля за внедрение проекта, фиксируются требования к программному обеспечению сопровождения технологических процессов. Новая модель бизнеса обычно создается в двух вариантах. В них характеризуются меры, обеспечивающие намечаемый уровень рентабельности.

Немаловажной проблемой при внедрении проекта может быть отрицательное отношение к нововведениям со стороны персонала компании, где проводятся структурные изменения. Это связано с дестабилизацией устоявшихся форм взаимоотношений в коллективе. Немаловажна и неуверенность многих работников в успешном результате преобразований, их неспособность адаптироваться к новым требованиям. Бывает, что такое настроение касается даже менеджеров среднего и высшего звена. Поэтому в команду специалистов, обеспечивающих внедрение проекта по реструктуризации бизнес-процессов, необходимо включать и психологов.

Многие российские компании уже в настоящее время обеспечивают реструктуризацию бизнес-процессов, охватывая самые разнообразные виды финансовой и хозяйственной деятельности и выполняют работы для

233

самых разных клиентов – от малых и средних компаний до крупных многопрофильных финансово-промышленных групп.

В самое последнее время все больше российских компаний успешно применяют методологии реинжиниринга. Этот управленческий инструмент зарекомендовал себя в качестве средства резкого улучшения результатов деятельности предприятия. Ключевой момент − преобразование ос-

новных бизнес-процессов и всех связанных с ними организационных структур, технологии, методов работы, формирование новой инфраструктуры, корпоративной культуры.

Опыт убеждает, что реинжиниринг обеспечивает не только значительное снижение затрат, но и сокращение сроков работы и повышение ее качества. Важно, что при этом обеспечивается большая гибкость в управлении предприятием. Реинжиниринг помогает существенно повысить качество работы во всех основных сферах жизнедеятельности компании, в частности таких, как снабжение, НИОКР, кадровая политика, планирование производства, процесс производства, управленческая отчетность, маркетинг, обслуживание клиентов и т. д. Реинжиниринг выступает как процесс, в котором должны принимать участие все подразделения предприятия с учетом их специфики.

Главное, что реинжиниринг процессов бизнеса имеет прежде всего своей целью совершенствование функционирования всей фирмы, нацеленное на сокращение затрат и повышение эффективности предприятия в целом или его основных звеньев, причем упор делается на усовершенствование рабочих процессов. Основное внимание уделяется также реорганизации бизнес-процессов, направленной на качественное улучшение последних. Наконец, когда фирма находится в затруднительных условиях (что так характерно для России), реинжиниринг может быть нацелен на коренную перестройку бизнеса. Это могут быть структурные изменения на рынке, финансовые преобразования.

Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное

финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.

Основными составляющими процесса управления изменениями выступают оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полно-

234

мочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений.

Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации внешних консультантов.

Совершенствование бизнес-процессов требует максимального - ис пользования качественно новых возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями. Это предполагает отход от устаревших правил, принципов, сохранившихся в производственно-хозяй- ственной деятельности компании, и освоение совершенно новых принципов, отвечающих требованиям современного бизнеса. Объектами приложения программы реинжиниринга становятся как бизнес-процессы корпоративного управления, так и управления производственными системами.

Задачи реинжиниринга: объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. Создание интегрированной корпоративной информационной системы управления должно обеспечить для руководства компании объективную картину работы всех подразделений, которая должна оставаться «прозрачной» сверху вниз, до любого структурного подразделения.

Реализация программы реинжиниринга предполагает:

–последовательную подготовку и проведение мероприятий по разработке усовершенствованных моделей бизнес-процессов, максимально реализующих потенциал внедряемых новых информационных технологий;

–инициирование и осуществление пилотных(пробных) проектов с последующим дальнейшим совершенствованием и оптимизацией бизнеспроцессов на основе результатов внедрения пилотных проектов;

–технологическая основа программ реинжиниринга обязательно должна базироваться на использовании современных информационных технологий (средств коммуникаций, систем электронных конференций, интегрированных баз данных).

235

11.5. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга(один из менеджеров высшего звена фирмы), который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник – управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, – разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Менеджеры процессов – руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса − своеобразный заказчик реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга – группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники(консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Потенциал реинжиниринга все чаще используется в России. Потребности использования возможностей реинжиниринга привели к образованию во многих российских фирмах специальных подразделений, на которые возлагаются задачи, связанные с развитием в этой области. Эти организационные структуры по-разному называются, комплектуются, реализуют свой потенциал. Но сущность их работы одна: использовать новые возможности антикризисного управления, реорганизовать, перестроить дело так, чтобы выжить на рынке и преуспевать. В практике все шире имеют место так называемые «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размер и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера данного предприятия. В одних фирмах это могут быть группы, в других – отделы или целые подразделения. Основная зада-

236

ча такого рода структур − разработка и освоение продуктов, сбыт которых обеспечил бы устойчивое положение на рынке, и в итоге повышенную рентабельность данного вида производства, также новых бизнеспроцессов. Важная составляющая часть этих центров − так называемые службы поиска существующих или потенциальных прибыльных рынков, осуществляющие данную работу в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных планах компаний.

Все чаще наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития(сюда входят службы научно-исследовательской работы, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования, развития людских ресурсов, реинжиниринга, организационного проектирования и др.), от подразделений, отвечающих за текущую производствен- но-хозяйственную и управленческую деятельность.

11.6. Методика использования потенциала реинжиниринга

Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

1.Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например, определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

2.Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

3.Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции контроля и т. д. Определяется система оценки процесса

иконтроля за его эффективностью.

4.Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

237

5.Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6.Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения(энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т. д.).

7. Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе существующих.

8.Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением, внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

9.Последнее и главное – внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Контрольные вопросы

1.Что такое инжиниринг, инжиниринг инноваций?

2.Дайте определение понятию «бизнес-процесс».

3.Что такое процессно-ориентированное управление?

4.Дайте определение понятию «реинжиниринг».

5.Перечислите основные этапы реинжиниринга.

238

6.Охарактеризуйте виды реинжиниринга.

7.Каким образом реинжиниринг практически воздействует на бизнес?

8.	Назовите участников реинжиниринговой деятельности и их
функции.
9.	Какова методика использования потенциала реинжиниринга?

239

Тема 12. Управление рисками в инновационной деятельности

12.1. Неопределенность как неотъемлемая черта инновационных процессов

Риск в организациях возникает в силу неопределенности условий и процессов деятельности организаций. Инновационная деятельность, вносящая существенные, а порой и радикальные изменения в производственные процессы, значительно увеличивает неопределенность динамики и результатов деятельности организации. Рост неопределенности увеличивает риск неудачного результата инновации.

Развитие рыночных отношений в России определило инновационную деятельность как единственный способ выживания российских предприятий независимо от формы собственности и сферы их деятельности по всем стадиями жизненных циклов организаций, технологий и продуктов труда. При этом результативность инновационной деятельности напрямую зависела от того, насколько точно была произведена оценка и экспертиза риска, а также от того, насколько адекватно были определены методы управления им.

Высокая неопределенность в инновационной деятельности приводит к тому, что нередко терпят крах не только мелкие, но и очень серьезные, дорогостоящие проекты. Успех любого инновационного проекта зависит не только от его внутренних характеристик, но также определяется состоянием организации, в которой он должен быть реализован. Кроме того, инновационная деятельность организаций также зависит от внешних условий, влияющих и на организацию, и на инновацию.

Множественность состояний организации и внешней среды при широком спектре способов и форм инновационной деятельности приводит к тому, что рассмотрение полного перечня ситуаций, возникающих при реализации инноваций, на практике не только невозможно, но и экономически нецелесообразно. В таких случаях говорят о существовании фактора неопределенности, и под неопределенностью в данном случае понимают -не возможность полного и исчерпывающего анализа всех факторов, лияющих на результат конкретных финансовых вложений. Роль неопределенности возрастает с развитием рыночных отношений.

12.2. Основные понятия теории управления рисками

Риск как экономическая категория − относительно новое понятие в российской науке. Вопросы управления риском в организационных системах не рассматривались в качестве перспективной области официального научного менеджмента. И хотя наиболее талантливые российские руково-

дители вплотную приблизились к современной концепции управления

240

риском, это было всего лишь интуитивное понимание сущности производственных и инновационных процессов, противоречащее официальной точке зрения.

Риск – уровень неопределенности в предсказании результата. Деятельность по созданию и внедрению нововведений всегда связана

с повышенными рисками, возникающими из-за неопределенности при прогнозировании эффективности инновационного проекта. Отсутствие полной

идостоверной информации обусловливает появление отклонений между планируемыми и фактическими результатами процессов нововведений. Поэтому при осуществлении менеджмента инноваций необходимо учитывать потенциальные инновационные риски.

Риск инновационной деятельности определяется как возможность неблагоприятного осуществления процесса и(или) результата внедрения нововведения.

Управление риском – процесс изучения параметров объекта и субъекта риска, внешних и внутренних факторов, влияющих на объект и поведение субъекта риска, для его оптимизации, планирования, учета и контроля, мотивации и регулирования выполнения работ по управлению риском.

Объект риска – то, на что направлено воздействие субъекта при принятии решения (инвестиции, проект, система).

Субъект риска – физическое или юридическое лицо, занимающееся выполнением функций управления риском.

Внешние факторы – экономические, политические, техногенные, информационные, социально-демографические, природно-климатические

идругие факторы макросреды страны, данного региона и города, в которых находятся объект и субъект риска.

Внутренние факторы риска– конкурентоспособность ближайшего окружения субъекта и объекта риска: персонала, технологий, организаци- онно-технического уровня производства, системы менеджмента и др.

Вероятность риска – степень воздействия источника риска, измеряемая в пределах от 0 до 1. Иначе говоря, верхние границы вероятности.

Уровень риска – отношение величины ущерба (прибыли) к затратам на подготовку и реализацию риск-решений; изменяется по величине от 0 до 1.

Степень риска – качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую (без риска).

Приемлемость риска – вероятность риска находится в пределах нормативного (приемлемого) уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.

Анализ риска – разложение структуры объекта на элементы, установление взаимосвязей между ними с целью выявления источников, факторов

ипричин различного вида риска, сопоставление возможных потерь и выгод.

241

Оценка риска – совокупность процедур анализа риска, идентификации источников его возникновения, определения возможных масштабов

последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника риска.

Оптимизация риска – процесс перебора множества внешних и внутренних факторов риска, влияющих на его уровень, и выбора наилучшего варианта совокупности факторов.

Теория управления рисками оперирует также с категорией, обратной по своей сущности риску. Этой категорией является шанс, который определяется как возможность благоприятного осуществления процесса и (или) результата внедрения нововведения. Шанс и риск образуют полную группу событий.

P(b) + P(r) = 1,

где: (b) – вероятность риска (неблагоприятного исхода) инновационной деятельности;

(r) – вероятность шанса (благоприятного исхода) инновационной деятельности.

Шанс занимает одно из основных мест среди категорий теории управления рисками, поскольку в конечном итоге именно оценка шанса заставляет инноватора принять решение о внедрении нововведения. И если шанс существует, всегда находятся инноваторы, готовые воспользоваться им. Именно шанс − движущий мотив инновационной деятельности.

12.3.Цели и задачи управления рисками

Врыночных условиях хозяйствования большой научный и практический интерес вызывают проблемы управления риском в организациях.

Основная задача теории управления инновационными рисками - за ключается в разработке таких методов принятия и обоснования решений в области инновационной деятельности, которые обеспечивали бы ограничение потерь из-за несоответствия планируемого и реального процессов реализации нововведений в условиях неопределенности. Управление рисками исходит из предположения, что при реализации инновационных проектов потери все-таки возникают. Они неизбежны, но их величину можно ограничить.

Применение методов управления рисками приводит к тому, что размер потерь становится сопоставимым с тем выигрышем, который принесет инновация. Поэтому один из основных вопросов при управлении рисками

−сопоставление и оценка полезности и меры риска реализации инновации. Полезность инновации – категория, которую применяют для харак-

теристики результатов и эффективности инновационной деятельности. Эта

242

категория позволяет количественно описать соотношение затрат и усилий на реализацию инновационного проекта, с одной стороны, и его результатами – с другой.

Главный методологический принцип управления инновационными рисками − обеспечение сопоставимости оценки полезности и меры риска за счет измерения обоих показателей в общих единицах изменения.

Проблема полезности инновации неразрывно связана с субъективным отношением к ней, поскольку нововведения, как правило, приводят к обострению противоречий как между различными хозяйственными объектами, так и внутри организаций-инноваторов.

Использование категорий теории полезности позволяет сформировать систему критериев оценки целесообразности инновации.

Оценка риска носит субъективный характер: теория управления рисками в инновационной деятельности исходит из того, что риск возникает тогда, когда инноватору небезразличны возможные варианты внедрения нововведения.

Риск инновационной деятельности возникает тогда, когда существует более одного варианта реализации нововведения, и при этом варианты имеют различные оценки полезности с точки зрения инноватора.

Если реализация нововведения возможна лишь единственным способом и не зависит ни от состояния внешней среды, ни от адаптивности ор- ганизации-инноватора к нововведениям данного класса, ни от внутренних параметров самой инновации, то в этом смысле нельзя судить ни об управлении риском вследствие безальтернативности инновационной деятельности, ни о существовании риска как такового (в этом случае вполне надежно срабатывают методы детерминированного управления). Как правило, зада-

15

ча управления риском не ставится, если речь идет о директивных инновациях.

Возможна ситуация, при которой существует не единственный способ реализации нововведения, но с точки зрения инноватора все способы равнозначны. В этом случае также не имеет смысла говорить об управлении риском, поскольку сопоставление вариантов не позволяет выбрать наилучший.

В данном понимании теория управления инновационными рисками оперирует не только с категориями теории полезности, но и с категориями теории вероятностей, поскольку различные варианты реализации нововведений осуществимы в различной степени и с различными затратами.

Под управлением риском в инновационной деятельностипонимают совокупность практических мер, позволяющих снизить неопределенность результатов инновации, повысить полезность реализации нововведения, снизить цену достижения инновационной цели. Эти задачи входят в круг

15 Директива − обязательные для исполнения руководящие указания вышестоящего органа нижестоящему.

243

проблем, связанных с управлением инновациями и возлагаются на менеджеров инновационных проектов.

Снижение неопределенности результатов инновационной деятельности достигается созданием базы данных об инновационных проектах и накоплением информации о реализованных инновациях. Но избыток информации о нововведении не снижает неопределенности. Для управления рисками в инновационной деятельности необходимо обеспечение релевантности информации, т. е. достаточности для принятия решения. Рост полезности инновации напрямую связан с вариантностью реализации нововведения. Разработка вариантов осуществления инновационных проектов − основная задача теории управления инновациями. А поскольку число вариантов реализации инновации ограничено конечным множеством, вполне удовлетворительные результаты дают детерминированные методы выбора альтернатив. На этом основан метод конкурсного отбора проектов.

Цикл управления рисками инновационной деятельности включает в себя следующие этапы:

1.Выявление (идентификация и классификация) рисков.

2.Анализ и оценка рисков.

3.Разработка стратегии управления рисками.

4.Мониторинг инновационного процесса и принятие тактических решений по управлению рисками.

Задачи управления рисками в инновационной деятельности вытекают из стратегических целей инновационного развития, обеспечивая их реали-

зацию. К числу основных целей управления рисками в инновационной деятельности относятся:

− прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса;

− оценка влияния негативных факторов на инновационную - дея тельность и результаты внедрения нововведений;

− разработка методов снижения рисков инновационных проектов; − создание системы управления рисками в инновационной - дея

тельности.

12.4. Классификация рисков

Классификация рисков представляет собой один из этапов анализа рисков, позволяющий в дальнейшем проводить идентификацию и оценку риска, а также разрабатывать методы управления ими. Классификация заключается в распределении рисков по группам на основе классификационных критериев. В зависимости от целей исследования на практике и в научной литературе используются различные классификации. Встречаются классификации, основанные на различиях видов деятельности(финансовые риски, производственные риски, риски материально-технического

244

снабжения и др.). Часто риски классифицируют по областям их проявления (политические риски, социальные риски, природные риски и др.).

Группы риска выделяют и по другим специфическим признакам.

В основе наиболее распространенной классификации лежит выделение чистых и спекулятивных рисков.

На принятие управленческих решений всегда влияет ряд факторов, изменить или ограничить действие которых реально невозможно. К числу таких факторов относятся налоговое законодательство, природногеографические условия, общественная мораль и социальные устои и др. Данные факторы порождают чистые риски − те, действие которых нельзя ограничить (их нельзя избежать). Тем не менее, следует отметить, что одни и те же риски могут относиться к чистым или не входить в эту группу. Например, при иллюстрации характера проявления чистых рисков чаще всего предлагают рассмотреть природно-географические риски. Однако если речь идет об инновационной деятельности, этот пример не всегда является справедливым: инноватор может реально повлиять на этот фактор риска, принимая решение о размещении новой организации, о выборе климатической зоны для реализации нововведения и др.

Политические риски связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Они возникают при нарушении условий про- изводственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта.

Чистые риски обладают относительно постоянным характером проявления. Для их анализа и оценки широко используются методы математической статистики и теории вероятностей, поскольку их проявление, как правило, стабильно во времени или отличается определенной закономерностью. Природные и стихийные риски представляют собой риски, связанные с проявлениями стихийных сил природы: землетрясение, наводнение, буря, пожар, эпидемия и т. п.

Стабильный и устойчивый характер динамики основных показателей чистых рисков позволяет называть их также статическими рисками.

Примерами чистых рисков являются риски, связанные с форсмажорными обстоятельствами: природные катаклизмы (землетрясения, тайфуны), политические перевороты и пр.

В отличие от чистых, спекулятивные риски в полной мере определяются управленческим решением. Нередко спекулятивные риски имеют неопределенный характер проявления, их аналитические оценки изменяются в течение времени. Кредитный риск представляет собой опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга.

245

Такая неопределенность увеличивает не только риск, но и, как правило, полезный эффект. Наиболее ярко спекулятивные риски проявляются в таких областях деятельности, которые зависят от рыночной конъюнктуры. Поэтому часто спекулятивные риски называют динамическими рисками. Коммерческий риск связан с производственно-хозяйственной или финансовой деятельностью, главная цель которой − получение прибыли. Коммерческий риск − результат совокупного действия всех факторов, определяющих различные виды рисков: валютных, политических, предпринимательских, финансовых и др. Оценка коммерческого риска осуществляется исходя из принципов поглощения рисков и их сложения: если риски независимы друг от друга, то в расчет принимаются наиболее пессимистические оценки, если риски порождают друг друга, то их оценки складываются по законам теории вероятностей и математической статистики. В от-

личие от инновационных, коммерческие риски связаны со стабильным процессом производственно-хозяйственной или финансовой деятельности.

Для анализа динамических рисков с высокой изменчивостью характеристик часто используют нетрадиционные методы анализа и обоснования управленческих решений (например, технический анализ). Валютный риск рассматривается как опасность валютных потерь, связанных с изменением курса иностранной валюты по отношению к национальной валюте при проведении внешнеторговых, кредитных, валютных операций, операций на фондовых или валютных биржах. Возникает при наличии открытой валютной позиции. Для экспортеров и импортеров валютный риск возникает в случаях, когда валютная цена − иностранная для них валюта. Экспортер несет убытки по отношению к его национальной валюте в период между заключением контракта и осуществлением платежа по нему. Для импортера убытки возникают при противоположном движении курса. Портфельные риски связаны с портфелем инвестиций. Стратегическое размещение активов определяет, как должны быть размещены средства портфеля при долгосрочных прогнозах, основанных на таких показателях, как доходность, дисперсия, ковариация. Тактическое размещение активов определяет на основе данных краткосрочных прогнозов, как должны быть размещены средства в каждый конкретный момент.

Если инвестор заинтересован в росте прибыли от своих финансовых инвестиций и стремится к увеличению цены заемного капитала для реализации нововведения, то инноватор, напротив, пытается снизить цену привлечения инвестиций и тем самым повысить свою собственную прибыль. Следовательно, риск одного является шансом другого.

Спекулятивными рисками можно управлять, их действие можно минимизировать или устранить полностью. Спекулятивные риски не обладают стабильным характером проявления и зависят от текущей конъюнктуры.

246

Примеры наиболее часто встречающихся спекулятивных рисков:

−коммерческий риск (в основном опасность неполучения расчетного уровня прибыли);

−валютный риск (риск падения (роста) курсов валют);

−информационный риск (опасность несанкционированного доступа

кинформации, представляющей ценность);

−портфельный риск (риски, возникающие при формировании портфеля диверсифицированной компании).

12.5. Риски инновационного проекта

Понятие «риск» означает возможность возникновения неблагоприятного события. В данном случае под неблагоприятным событием подразумевают недостижение желаемого результата инновационного процесса.

Риск характеризуют две величины: степень риска (вероятность возникновения неблагоприятного события) и мера (цена) риска (потенциальные потери в случае неблагоприятного события).

Инновационные риски (риски инновационных проектов) связаны с инновационной деятельностью, главная цель которой − реализация инновации. Инновационный риск − результат совокупного действия всех факторов, определяющих различные виды рисков: валютных, политических, предпринимательских, финансовых и др. Поскольку инновационная и предпринимательская деятельность − области пересечения интересов различных сторон, преследующих противоречивые цели, невозможно разработать единую систему классификации рисков.

Деловой риск (риск предпринимательской деятельности) возникает в предпринимательской деятельности и связан с вероятностью снижения выручки до уровня, не покрывающего предпринимательские издержки. Риск появляется в результате неблагоприятного изменения конъюнктуры (конъюнктурные риски) или ошибочной рыночной политики(маркетинговые риски), что связано с необходимостью снижения цен под влиянием конкуренции либо с невозможностью реализации товаров(продукции, услуг) в запланированном объеме.

Оценка инновационного риска осуществляется по правилам, аналогичным оценке коммерческих рисков. В отличие от коммерческих, инновационные риски связаны с инновационным процессом.

В процессе реализации инновационного проекта осуществляется операционная, инвестиционная и финансовая деятельность.

К рискам инновационных проектов следует отнести: 1. Научно-технические риски:

−отрицательные результаты НИР;

−отклонения параметров ОКР;

247

−несоответствие технического уровня(ТУ) производства ТУ инновации;

−несоответствие кадров профессиональным требованиям проекта;

−отклонение в сроках реализации этапов проектирования;

−возникновение непредвиденных научно-технических проблем.

2. Риски правового обеспечения проекта:

−ошибочный выбор территориальных рынков патентной защиты;

−недостаточно плотные патентные защиты;

−неполучение или запаздывание патентной защиты;

−ограничение в сроках патентной защиты;

−отсутствие просроченных лицензий на отдельные видыдея тельности;

−«утечка» отдельных технических решений;

−появление патентнозащищенных конкурентов.

3. Риски коммерческого предложения:

−несоответствие рыночной стратегии фирмы;

−отсутствие у поставщиков необходимых ресурсов и комплектующих;

−невыполнение обязательств по срокам и качеству поставок. Инновационные риски возникают в процессе выбора идеи инноваци-

онного проекта, разработки инновационного проекта, осуществления мероприятий по инновационному проекту, включая реализацию инновационной продукции (услуги).

Риски возникают на различных стадиях инновационного процесса.

На этапе зарождения инновационной идеи риск может быть связан с неправильным выбором направления процесса нововведений, обусловленным недооценкой рыночных тенденций, а также возможностей предприятия.

На этапе проведения разработки инновационные риски могут воз-

никать из-за недостаточности финансирования работ, несоблюдения сроков выполнения работ по проекту, возможного несоответствия фактических и плановых параметров разработки.

На этапе коммерциализации риски могут быть обусловлены проблемами, связанными с патентной защитой прав участников инновационной деятельности; неправильным расчетом объемов реализации; недостаточностью мероприятий по продвижению новшества, включая рекламное сопровождение; неудачным выбором каналов и форм сбыта.

Перечень инновационных рисков:

−неправильный выбор инновационной идеи(неполучение или неполное получение результатов − технических, технологических, информационных, финансово-экономических, социологических, экологических − от ее реализации);

−неправильный выбор направления воплощения инновационной

идеи;

248

−патентный − несвоевременное оформление охранного документа;

−производственный − неэффективная реализация инновационной идеи в производстве;

−организационный − увеличение сроков освоения производства инновационной продукции вследствие переучивания персонала, изменения технологии, модернизации или замены оборудования, изменения поставщиков и т. д.;

−экономический − несоблюдение (увеличение) сметной стоимости инновационного проекта, несоответствие проекта задачам государственной научно-технической программы и, как следствие, неполучение государственной поддержки;

−маркетинговый − недостаточно качественное проведение маркетинговых исследований, неправильный выбор сегмента рынка для внедрения инновации, рекламная кампания по ее продвижению на рынок;

−экологический − ухудшение экологии вследствие изменения технологии;

−социальный − снижение потребности в персонале вследствие рос-

та производительности труда; − недобросовестная конкуренция − производство контрафактной

продукции.

12.6. Методы анализа неопределенности и риска

12.6.1. Основные факторы рисков

Анализ рисков осуществляется для выявления фактор, опредевляющих риск, и прогнозирования их проявления.

Факторы рисков определяются на основе анализа политической, экономической и финансово-кредитной политики как отдельных стран, так и мирового сообщества в целом. Факторы рисков служат ядром так называемой «Теории твердого основания» (Firm-Foundation Theory) и играют первостепенную роль в принятии решений об инвестировании инновационных проектов крупными компаниями, владеющими большими долгосрочными диверсифицированными инвестиционными портфелями.

Факторы рисков − одна из самых сложных частей и в то же время одно из ключевых направлений работы по управлению риском. Факторы оказывают в различных условиях неодинаковое значение на рынок или могут из решающих стать абсолютно незначительными. Необходимо знать взаимосвязь и взаимное влияние различных факторов, отражающее связи между различными государствами, историю их развития, определять совокупный результат тех или иных экономических мер и устанавливать связь между абсолютно несвязанными на первый взгляд событиями.

249

Риски, возникающие в инновационной сфере, зависят от следующих факторов:

−фундаментальных;

−конъюнктурных;

−внутренних.

Фундаментальные факторы рисков определяются экономикополитическими аспектами функционирования мирового сообщества и отдельных стран.

Конъюнктурные факторы риска связаны с динамикой рыночной ситуации на национальном и международном рынках.

Внутренние факторы риска обусловлены особенностями организационной структуры и возможностями предприятия.

Наиболее важную группу фундаментальных факторов составляют политические. Они включают:

−войны, конфликты, взрывоопасные ситуации и любые высказывания политических деятелей по поводу обострения ситуации;

−отставки или смена правительства, выборы.

Любая смена правительства неминуемо ведет к возможности смены как политического, так и экономического курса страны и привлекательности капиталовложений в ее экономику. Отставка главы Центрального банка или смена кого-либо из занимающих важные политические или финансовые посты вызывают немедленную реакцию рынка: угроза национализации, смена политического строя и т. д.

Полный экономический анализ проводится на трех уровнях. Первоначально в его рамках рассматривается состояние экономики в целом. Это позволяет выяснить, насколько общая ситуация благоприятна для инвестирования и дает возможность определить основные факторы, детерминирующие указанную ситуацию. После изучения конъюнктуры в целом осуществляется анализ отдельных сфер рынка в целях выявления тех из них, которые в сложившихся общеэкономических условиях наиболее благоприятны для вложения средств с точки зрения выбранных инвестиционных целей и приоритетов. При этом рассматривается состояние отраслей и подотраслей экономики. Выявление наиболее предпочтительных направлений размещения средств создает основу для выбора в их рамках -кон кретных видов вложений, инвестиции в которые обеспечили бы наиболее полное выполнение поставленных задач. Поэтому на третьем уровне анализа подробно освещаются конкретные инновационные программы, проекты, состояние отдельных фирм и компаний, чьи долевые или долговые фондовые инструменты обращаются на рынке. Это дает возможность решить вопрос о том, какие инструменты привлекательны и от каких следует избавиться.

Изучение общей экономической ситуации на первом этапе анализа основано на рассмотрении показателей, характеризующих динамику про-

250

изводства, уровень экономической активности, потребление и накопление, влияние инфляционных процессов, финансовое состояние государства. При этом предпринимаются попытки установить конкретные механизмы воздействия на положение дел в экономике важнейших политических и социальных событий. Выявление факторов, определяющих хозяйственную ситуацию в целом и непосредственно отражающихся на рынке, позволяет определить общие условия, на фоне которых придется проводить инвестиционную политику и строить прогнозы относительно перспектив их изменения. Поскольку макроэкономическая обстановка − предмет пристального внимания со стороны широких кругов экономистов, при проведении ее фундаментального анализа имеется возможность опираться на достаточно глубокие проработки и выводы, которые делаются ведущими экспертами в данной области.

Общеэкономическая ситуация отражает состояние в большинстве сфер хозяйства, однако каждая из этих сфер подчиняется не только общим, но и своим частным(внутренним) закономерностям. Соответственно выводы, сделанные на макроуровне, нуждаются по отношению к ним в конкретизации и корректировке. Даже если анализ обстановки в целом показывает, что она неблагоприятна для инвестирования, то это не означает, что нельзя найти отрасли, в которые можно было бы с большой выгодой помещать деньги.

Обычно развитие отраслей подчиняется определенным закономерностям. Начальные этапы их становления, связанные с подъемом и быстрым повышением доходности, постепенно сменяются более или менее продолжительными периодами относительно устойчивого развития. С течением времени в ряде отраслей может наметиться стагнация16, а некоторые из них просто отмирают. В каждый данный момент при проведении анализа стараются выявить отрасль, которая находится на подъеме и в рамках установленных инвестиционных приоритетов дает лучшие по сравнению с остальными возможности размещения средств.

В ходе отраслевого анализа осуществляется сопоставление показателей, отражающих динамику производства, объемы реализации, величину товарных и сырьевых запасов, уровень цен и заработной платы, прибыли, накоплений как в разрезе отраслей, так и в сравнении с аналогичными показателями в целом по национальному хозяйству. При этом в странах с развитой экономикой аналитики опираются на стандартные индексы, характеризующие положение дел в различных отраслях.

После того, как определены наиболее подходящие отрасли для помещения средств, из всего многообразия входящих в них компаний и существующих инновационных проектов надо выбрать те, которые позволяют реализовать поставленные инвестиционные цели.

16 Стагнация (лат. делать неподвижным, останавливать) − застой в производстве, торговле и т. п.

251

Таким образом, фактор рисков предполагает учет прошлого в динамике, экономические знания вообще и в частности, позволяющие мыслить масштабно и вовремя рассмотреть и оценить происходящие качественные изменения.

12.6.2. Основные методы оценки рисков

Оценка риска – один из этапов анализа рисков. Она заключается в качественной или количественной оценке возможных потерь(ущерба, убытков) и возможности их возникновения. Качественная оценка риска проводится преимущественно экспертными методами в условиях неопределенности и используется при сравнении ограниченного числа альтернатив принимаемых решений. Количественная оценка риска предполагает математическую оценку меры и степени риска. Полученные значения включаются в расчеты, обосновывающие экономическую эффективность принимаемых решений.

Для анализа рисков и прогнозирования развития ситуации используют следующие методы.

Методы экспертных оценок – группа методов прогнозирования и анализа рисков, основанных на заключениях специалистов-экспертов, оценивающих инновационный проект. Наиболее распространенными экспертными методами являются: метод ранжирования, попарного сравнения, балльный метод и метод Дельфи. Достоверность полученных оценок, обобщающих мнения экспертов, зависит от квалификации экспертов, независимости их суждений, а также от методического обеспечения проявления экспертизы. Для уменьшения субъективной оценки результат определяют как средневзвешенное значение совокупности экспертных оценок. Одним из показателей достоверности полученных значений служит коэффициент согласованности мнений экспертов.

Качественная оценка рисков в основном проходит посредством рейтинга.

Рейтинг – способ качественной оценки риска в какой-либо области деятельности на основе формализации экспертных методов. Одной из первых и самой простой формой проведения рейтинговой оценки стал -ран кинг (ranking), т. е. ранжирование. Ранжирование предполагает упорядочивание оцениваемых объектов в порядке возрастания или убывания их качеств. Ранжирование может осуществляться несколькими методами, но в основе каждого из них лежат экспертные мнения – суждения специалистов об оцениваемом объекте. Наиболее распространенной формой проведения рейтинга стала мягкая рейтинговая оценка. Согласно этому методу эксперты оставляют в списке, не указывая приоритет, наилучшие с их точки зрения оцениваемые объекты. Наивысший ранг получает объект, набравший большее число голосов экспертов.

252

Непосредственное ранжирование − самый простой способ проведения рейтинга. Сущность этого метода (ранговая корреляция) состоит в том, что эксперты располагают в определенном порядке(как правило, возрастания или убывания качеств) оцениваемые объекты, затем рассчитывается среднее арифметическое место каждого объекта, и в соответствии с этим значением составляется окончательно упорядоченный список. Достовер-

ность результатов экспертизы проверяется по значению коэффициента конкордации – согласованности методов экспертов.

Более сложный вариант ранжирования − попарное сравнение, в соответствии с которым эксперты, сопоставляя поочередно каждые два оцениваемых объекта, определяют, какой из них лучше, затем эти мнения усредняют, и составляется окончательный рейтинг по правилу: «Если А лучше В, В лучше С, то А лучше С». Проблема применения этого способа связана с тем, что экспертам приходится анализировать большое число пар, и при этом усреднение может привести к логическому тупику: «А лучше В, В лучше С, С лучше А». Кроме того, непосредственное ранжирование невозможно применить, если список оцениваемых объектов остается открытым.

Метод балльной оценки риска – один из методов экспертизы риска на основе обобщающего показателя, вычисляемого по ряду экспертнооцениваемых значений показателей степени риска. Состоит из следующих этапов:

1)установление списка факторов, определяющих степень риска

проекта;

2)разработка состава показателей, характеризующих влияние и риск

вобласти проявления каждого фактора;

3)оценка влияния каждого показателя по факторам, а факторов – на обобщающую оценку степени риска (в виде весовых коэффициентов оценки значимости показателей);

4)разработка шкалы оценок по каждому показателю;

5)формирование методики расчета обобщающей оценки риска. Широко используется в деятельности рейтинговых и аналитических

агентств при оценке региональных, политических и кредитных рисков. Ранжирование на основе балльной оценки сочетает в себе преимуще-

ства непосредственного ранжирования и ранговой корреляции. Список оцениваемых объектов может быть неограничен. Эксперты сами называют ограниченное число объектов и оценивают их в баллах или располагают в определенном порядке; порядковому номеру присваивается соответствующее число баллов. Для получения окончательно упорядоченного списка ранжируемых объектов баллы складываются, а объекты располагаются в порядке возрастания или убывания баллов. Балльное ранжирование стало одним из наиболее популярных методов рейтинговой оценки среди российских информационных и аналитических агентств.

253

Главная проблема ранжирования как одного из методов оценки связана с тем, что сравнения объектов осуществляются по нескольким показателям, и результаты могут быть неоднозначными: лидер по одному показателю может стать аутсайдером по другому(классический пример: высокая доходность корпоративных ценных бумаг при высокой степени риска инвестиций). Поэтому встречается рейтинг, в котором объекты проранжированы отдельно по каждому показателю. Право определения, какое из проранжированных качеств − наиболее важное, предоставляется тому, кто использует результаты рейтинга. Также предпринимаются попытки согласо-

вания ранжированных списков на базе элементарных методов расчета средневзвешенных величин с учетом коэффициентов весомости(важности для анализа) показателей или специального математического и логического аппарата.

Чтобы снизить субъективное влияние экспертов на результаты оценки, наряду с оцениваемыми показателями в рейтинг включаются объективные характеристики объектов, реально поддающиеся измерению и сопоставлению без участия экспертов. Рейтинг в этой форме получил наименование скоринга (scoring), т. е. оценивание на основе системы показателей и балльной оценки.

Методы сведения ранжированных списков по различным показателям к единому с учетом характеристик объекта представляют собой ноухау конкретного рейтинга агентства. Для того чтобы результаты обобщения не вызывали сомнения, агентство должно иметь достаточный авторитет независимого агентства и солидную репутацию. Методики рейтинга оценки агентства должны опробовать в течение достаточно длительного периода на практике. Оценка на основе стандартной методики позволяет отнести объект к тому или иному классу(группе), например, по кредитоспособности или надежности. Полученная оценка означает, что объект относится к группе, характеризующейся конкретными признаками, список которых зависит от целей рейтинга. При этом в группе вполне может оказаться единственный представитель.

Использование результатов рейтинга значительно упрощает аналитическую работу по управлению рисками: анализ рисков проводит рейтинговое агентство и разрабатывает рекомендации в отношении работы в данной области.

При оценке риска вполне обосновано применение аппарата математической статистики и теории вероятностей в случаях:

а) если речь идет об инновациях, имеющих аналоги. Тогда становится справедливым применение методов математической статистики для оценки наиболее вероятных параметров инновационного процесса и его результатов;

б) если инновация не имеет аналогов, либо организация-инноватор не обладает достаточным опытом для внедрения инновации, либо иннова-

254

ционный процесс реализуется в условиях нестабильности. Тогда используется аппарат теории вероятностей, позволяющий моделировать инновационные процессы с большей точностью, а, следовательно, более адекватно определять меры по управлению риском.

Стохастические методы позволяют также моделировать результаты инновационной деятельности с учетом разработанных мероприятий по снижению рисков и тем самым оценивать их эффективность.

Для формализованного представления риска в инновационной деятельности необходимо исходить из следующего:

1)существуют объективные закономерности, определяющие результат и ход инновационной деятельности. Проявления этих закономерностей подтверждаются статистическими наблюдениями за инновационной деятельностью, однако, ход реализации каждой конкретной инновации и ее результат непредсказуем;

2)статистика инновационных процессов подчиняется общим правилам математической статистики;

3)важнейшими характеристиками риска являются вероятность возникновения неблагоприятной ситуации в ходе инновационной деятельности и количественная оценка этой «неблагоприятности»;

4)для количественной оценки риска инновационной деятельности применяется методологический аппарат теории полезности, позволяющий учитывать не только экономические, но и все другие аспекты инновационной деятельности, а также дающий возможность применения комплексной оценки по нескольким аспектам процессов реализации нововведений.

При принятии решения о реализации нововведений необходимо определить, возможно ли в данной области управление рисками. Если анализ показывает, что в ходе инновационной деятельности реально может быть достигнут только тот или иной конкретный результат(и никакой другой), то такие инновации являются безрисковыми.

Если в ходе анализа установлено, что в итоге возможно иметь несколько результатов инновации, каждый из которых неодинаково оценивается инноватором (самый удачный, удачный, ..., абсолютно неудачный), то подобные инновации называются рисковыми.

Метод аналогии – разработка стратегии управления риском конкретного инновационного проекта на основе анализа базы данных о реализации аналогичных проектов и аналогичных условий их реализации(состояния внешней среды). Дает возможность учесть ошибки, последствия воздействия неблагоприятных факторов и экстремальные ситуации как источники потенциального риска. Метод аналогии применяется как на -от дельных стадиях жизненного цикла проекта, так и по всему жизненному циклу проекта в целом. Часто этот метод используется для разработки сценариев реализации инновационного проекта.

255

Метод «дерева решений» используется для выбора наилучшего варианта реализации инновационного проекта на основе расчетов вероятностей получения результатов по каждому из альтернативных вариантов. Основан на построении пространственно-ориентированного графа, отражающего последовательность принятия решений и условий их реализации, оценки промежуточных результатов с учетом их вероятности. Позволяет рассчитать математическое ожидание результатов по каждому из вариантов реализации инновации.

Моделирование риска – метод анализа и оценки риска проекта, используемый в случае, если необходимо учесть большое число проявляющихся в различных областях факторов риска. Для моделирования риска заранее определяется множество учитываемых параметров и возможный диапазон значений, с помощью которых можно построить динамическую характеристику изменяемых факторов и их влияние на оцениваемые показатели. Затем произвольно выбираются значения переменных и рассчитывается конечный показатель. Один из вариантов моделирования риска– метод Монте-Карло.

Метод Монте-Карло (статистических испытаний) – метод формализованного описания неопределенности, используемый в наиболее сложных для прогнозирования проектах. Заключается в изучении статистики процессов реализации проектов на данном или аналогичном предприятия, что дает возможность установить влияние и частоту получения конкретных результатов, а также ограничения на диапазон и динамику исходных значений и анализируемых показателей. Статистические данные и ограничения служат основой имитационных моделей, позволяющих создать множество сценариев реализации проекта и принять к разработке наиболее вероятный.

12.6.3. Степень и мера риска

Риск как экономическая категория совмещает в себе оценку вероятности неблагоприятного развития событий и меру этой неблагоприятности. Для принятия решения об инвестировании инновационного проекта проводят количественную оценку уровня риска. Для описания риска используют два показателя: степень риска (вероятность возникновения неблагоприятного события) и мера (цена) риска (возможные потери при возникновении неблагоприятного события). Степень риска количественно характеризует вероятность неблагоприятной динамики инновационного процесса и негативных результатов инновационной деятельности. Показатель цены риска отражает количественную оценку вероятного результата инновационной деятельности, т. е. показывает экономический результат, ради которого инвестор или инноватор пошел на риск.

Математическая оценка степени риска осуществляется на основе законов нормального распределения (распределение Гаусса). Для оценки ве-

256

роятности соответствия фактических результатов инновационной деятельности плановым показателям используют статистические таблицы стандартного нормального распределения.

Вторая характеристика риска − мера риска определяется капиталоемкостью проекта и может быть рассчитана как сумма непосредственных убытков и (или) косвенных потерь компании, осуществляющей инновационную деятельность. Прямые убытки определяются по затратам на создание и продвижение нововведения, а косвенные убытки выражаются в форме упущенной выгоды при коммерциализации новшества.

Осуществляемая в процессе принятия управленческих решений экономическая оценка меры риска показывает возможные потери либо в -ре зультате какой-либо производственно-хозяйственной или финансовой деятельности, либо вследствие неблагоприятного изменения состояния внешней среды. В зависимости от конкретных условий принятие решения о мере риска может оцениваться либо как наиболее ожидаемый негативный результат, либо как пессимистическая оценка возможного результата.

Зоны риска – качественная характеристика степени риска в зависимости от вероятности его возникновения. Как правило, выделяют следующие зоны риска:

–допустимого риска: возникновение рисковой ситуации не приводит к существенному ухудшению финансового положения компании);

–умеренного риска: убытки от возникновения рискового события покрываются прибылью других областей деятельности;

–высокого риска: в результате возникновения рисковой ситуации ухудшается финансовое положение компании;

–недопустимого риска: рисковое событие приводит к неплатежеспособности или банкротству предприятия.

В противоположность зонам риска выделяют безрисковую зону, характеризующую возможность ненаступления рискового события. Безрисковая зона – характеристика шанса.

Реальный инновационный проект характеризуется проявлением рисков в различных областях под влиянием различных факторов инновационного процесса. При этом полезность их влияния оценивается с помощью различных показателей, по различным шкалам и критериям. Тем не менее, нередко возникает задача общей оценки риска инновации как общего -ус пеха или неудачи. Общая оценка риска необходима, если речь идет об определении значения коэффициента дисконтирования, включающего премию за риск.

Для получения обобщенной оценки риска используют следующие правила:

а) правило поглощения рисков: если риски относятся к одной области деятельности и (или) их мера риска совпадает, но проявление негатив-

257

ных факторов происходит независимо друг от друга, вероятность их проявления оценивается по максимальному значению;

б) правило математического сложения рисков: если риски относятся к разным областям деятельности и(или) их меры риска различаются, но проявление негативных факторов происходит независимо друг от друга, вероятность их проявления оценивается по правилам теории вероятностей для суммы вероятностей независимых событий, а мера риска оценивается как среднеарифметическая;

в) правило логического сложения рисков: если риски относятся к разным областям деятельности и(или) их меры риска различаются, и при этом проявление негативных факторов зависит один от другого, вероятность их проявления оценивается на основе правила логического сложения

– степень риска в этом случае рассчитывается как сумма произведений риска одного события на шансы других.

Если мера риска предыдущего по ходу этапа инновационного проекта перекрывает меру риска следующего, непосредственно связанного с первым, то второй исключается из расчетов; в противном случае учитывается только риск второго этапа.

12.7. Методы управления рисками

Управление рисками – управленческая деятельность, направленная на идентификацию и классификацию рисков, их анализ и оценку, разработку путей защиты от риска.

При осуществлении инновационной деятельности наиболее вероятны риски:

−отторжения инновации рынком;

−неполучения запланированной прибыли от внедрения инновации;

−несоответствия фактических параметров новшества плановым показателям;

−неполучения результатов инновационной деятельности к определенному в договоре сроку;

−нарушения патентных прав иных патентообладателей;

−потери ноу-хау компании.

Для снижения влияния негативных факторов, определяющих риски, используются различные методы управления: диверсификация, лимитирование, хеджирование, страхование.

Поскольку в основе теории управления рисками положены подходы теории вероятностей и математической статистики, то количественная оценка риска оперирует с теми же понятиями, которые использованы в этих областях науки.

Распределение рисков осуществляется обычно между участниками проекта, чтобы сделать ответственным за риск участника, который в со-

258

стоянии лучше всех рассчитать и контролировать риски и наиболее устойчивого в финансовом отношении, способного преодолеть последствия от действия рисков.

Диверсификация − минимизация величины кредитного риска за счет инвестирования разнонаправленных инновационных проектов. Суммарный риск диверсифицированного портфеля будет ниже, чем риски по каждому отдельному проекту за счет разнонаправленности инвестиций.

Диверсификация будет иметь незначительный эффект, если между финансовыми активами имеется большая корреляция. Возможные варианты диверсификации инвестиционного портфеля предполагают сочетание финансовых активов, движущихся параллельно с рыночными индексами, и иных финансовых активов, имеющих противоположную (иную) тенденцию; присутствие иностранных ценных бумаг, так как экономики разных стран не всегда движутся синхронно и др.

Видовое разнообразие рисков и способов их выражения достаточно большое. Однако какова бы ни была форма выражения риска, обусловленного неопределенностью экономической ситуации, содержание его составляет отклонение фактически установленных данных от типичного, устойчивого, среднего уровня или альтернативного значения оцениваемого признака.

Преодолеть фактически вероятностный исход конкретной характеристики в условиях рынка объективно невозможно. Минимизация риска, связанного с неопределенностью, (как задача управления по эффективному размещению средств в активах организации) может решаться статистическим путем (путем сознательного формирования видовой структуры активов как единого целого с взаимопогашающимися внутренними колебаниями характеристик доходности данных активов). Правильно составить конкретный портфель активов, чтобы риск был минимальный – главная задача в управлении рисками.

Лимитирование − снижение уровня риска путем установления предельных размеров по предоставляемым кредитам, расходуемым финансовым ресурсам, объемам реализации. Метод может использоваться банкоминвестором инновационных проектов для минимизации финансовокредитных рисков.

Хеджирование – эффективный способ снижения риска неблагоприятного изменения ценовой конъюнктуры с помощью заключения срочных контрактов (фьючерсов и опционов) на фондовом рынке(минимизация коммерческих рисков). Способ позволяет зафиксировать цену приобретения или продажи на уровне путем компенсации потерь на спот-рынке (рынке наличного товара) прибылью на рынке срочных контрактов. Покупая и продавая срочные контракты, предприниматель защищает себя от колебания цен на рынке и тем самым повышает определенность результатов своей производственно-хозяйственной деятельности.

259

Наиболее распространенный способ минимизации рисков − страхование.

Страхование как система экономических отношений включает в себя образование специального фонда средств(страхового фонда) и его использование (распределение и перераспределение) для преодоления и возмещения разного рода потерь, ущерба, вызванных неблагоприятными событиями (страховыми случаями) путем выплаты страхового возмещения и страховых сумм. Для страхования обязательно наличие двух сторон: специальной организации, ведающей созданием и использованием соответствующего фонда (страховщика) и юридических или физических лиц, вносящих в фонд установленные платежи, (страхователей), взаимные обязательства которых регламентируются договором в соответствии с условиями страхования.

При страховании ответственность за неблагоприятное событие и обязательства по компенсации убытков берет на себя страховая компания (страховщик), а фирма-страхователь перечисляет страховые взносы. При наступлении страхового случая страховщик выплачивает страховое вознаграждение (так могут быть минимизированы, например, риски несанкционированного доступа к конфиденциальной информации, риски потери ноухау компании).

Взависимости от системы страховых отношений, кроме страхования как такового, выделяют еще сострахование, двойное страхование, перестрахование, самострахование.

При состраховании два страховщика и более участвуют определенными долями в страховании одного и того же риска, выдавая совместный или раздельные договоры каждый на страховую сумму в своей доле.

Двойное страхование встречается у нескольких страховщиков одного и того же интереса от одних и тех же опасностей, когда общая страховая сумма превышает страховую сумму.

Перестрахование осуществляется одним страховщиком (перестрахователем) на определенных договором условиях риска исполнения всех или части своих обязательств перед страхователем у другого страховщика(перестраховщика). При наступлении страхового события страховая органи- зация-перестраховщик несет ответственность в объеме принятых на себя обязательств по перестрахованию.

Самострахование – создание денежных и натуральных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временныхза труднений финансово-коммерческой деятельности.

Впоследнее время высокую эффективность показали аналитические методы оценки риска, моделирование данных в которых позволяют восполнить недостаточность располагаемой информации.

260

В целом для решения всех сложнейших вопросов управления рисками в организации рекомендуется создавать отделы управления рисками.

Контрольные вопросы

1.Почему неопределенность является неотъемлемой чертой инновационных процессов?

2.Дайте определения понятиям «риск» и «шанс».

3.Каковы цели и задачи управления рисками?

4.По каким факторам осуществляется классификация рисков?

5.С какой целью проводится анализ рисков инновационной - дея тельности?

6.Перечислите основные факторы рисков.

7.Каковы основные методы оценки рисков?

8.	С какой целью для описания риска используют показатели
степень и цена риска?
9.	Охарактеризуйте методы управления рисками.

261

Тема 13. Творческая работа в инновационных организациях

13.1. Основные характеристики творческой организации

Необходимое условие инновационной деятельности − новые идеи. В первую очередь, источник идей − сотрудники предприятия. От состава и психологического климата научно-исследовательских коллективов зависит частота появления новых разработок.

На основании обобщения опыта работы успешных новаторских коллективов можно выделить пять основных характеристик, присущих творческим организациям:

1)реалистическая постановка целей со стороны руководства. Необходимость целеполагания вытекает как из основных принципов менеджмента, так и из состава факторов успеха инноваций, а именно из их рыночной ориентации;

2)терпимость к «странностям», индивидуальная реакция на работу. Состав творческого коллектива должен содержать различные психологические и социальные типы личностей: обязательно наличие «генератора идей», «организатора», «исполнителя»;

3)быстрая обратная связь. Сокращение командных цепочек и делегирование полномочий позволяют ускорить решение нестандартных проблем инновационного менеджмента;

4)гибкое закрепление работ. Отсутствие жесткой регламентации инновационной деятельности не позволяет использовать типовую норма- тивно-распорядительную документацию или снижает эффективность ее использования. Для успешных творческих коллективов характерен - ко мандный стиль работы, регламентирующийся организационной культурой;

5)система стимулирования новаторства и творчества. В настоящее время научно-технические коллективы, как и производственные подразделения, премируются по итогам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Такой подход не учитывает конкретных результатов труда научно-технических работников, направленного на будущие цели предприятия. Необходимо построение системы материального стимулирования

сучетом конкретного вклада: за разработку идей, за выполнение НИР, за рацпредложения и др.

Успех творческого коллектива во многом определяет личность руководителя. Основная проблема при выборе руководителя заключается в следующем: кому отдать предпочтение, ученому или администратору?

Достоинства ученого: профессионализм, способность к обучению. Его недостатки: ограниченность времени, отсутствие навыков управления, устаревание знаний. Администратор, в свою очередь, имеет навыки управления, но у него отсутствует авторитет среди сотрудников.

262

Традиционно руководителем творческого коллектива назначается профессионал, имеющий экспертную, а не только формальную власть. Его недостатки, в частности, отсутствие навыков управления, легко компенсировать соответствующей подготовкой. Однако при этом возникает следующая проблема: устаревание профессиональных знаний в силу ограниченности времени на самообучение и его дальнейшее трудоустройство.

В американских компаниях эта проблема решается присуждением руководителю творческого коллектива почетного звания консультанта и назначением на резервную должность высшего руководства.

13.2. Условия, необходимые для использования творческого потенциала коллектива

Непрерывное ускорение темпов создания инновационных продуктов и технологий обостряет потребность в новых теоретических решениях, что воплощается в новых идеях и замыслах, определяет потребность и спрос на них. Управление процессом разработки идей и замыслов, по мнению специалистов, требует создания специального механизма развития творчества на базе активизации факторов роста его продуктивности, четыре из которых входят в число основных:

−методология творческого прогресса генерирования идей и трансформация идей в замыслы;

−исследовательско-психологический настрой человека;

−организационное обеспечение творческого процесса;

−инновационная мотивация на предприятии.

Творческий потенциал сотрудника включает в себя его адаптивные, креативные, инновационные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере. Творческие начала в человеке проявляются независимо от воспитания и образования, но для активизации творчески-созидательного (креативного) потенциала сотрудников предприятия руководителю необходимо осознание значения энтузиастовинноваторов и обеспечение им условий для выполнения своей роли.

Существуют причины снижения творческой активности человека:

−эмоциональные − страх ошибиться, выглядеть смешным, некомпетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;

−профессиональные − неопытность, соперничество, наличие слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания;

−причины восприятия − односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня;

−личностные − чувствительность, ранимость, развитое чувство справедливости, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.

263

Максимальному раскрытию творческого потенциала коллектива предприятия способствует выполнение следующих условий:

1.Безоговорочная поддержка руководством инновационных идей. Ценностные установки руководителей во многом способствуют созданию

ворганизации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений.

2.Всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). В этом менеджеры видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими нетривиальные идеи.

3.Высокое качество, постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает большая вариантность решений. Поэтому инновационные структу-

ры усиливают циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками.

4.Применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы внедрения инновации и принятия решения. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности.

5.Использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности и, кроме того, множество мер социальнопсихологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство фирмы поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста.

Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося персонала, менеджер соединяет типовые качественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности.

При организации творческой деятельности необходимо учитывать следующие негативные факторы: наличие стереотипов, сформировавшихся

впроцессе приобретения опыта; боязнь оценки; низкая самооценка. Творческий характер труда по созданию нового основывается на

особенностях взаимодействия субъекта с окружающим миром, когда творческая активность субъекта приводит к изменению внешнего мира, прежде всего под влиянием внутреннего.

264

Творчеству соответствует особый характер развития субъекта, который предполагает рефлексию личности в том смысле, что для нее решающим мотивом и условием трудовой деятельности становится самооценка.

Важность творческой работы основывается на следующих аспектах:

1)научно-технические достижения позволяют существенно расширять использование уже ставших транснациональными товаров и услуг и создавать новые;

2)принципиально новые технологические процессы меняют радикально не только производство, но и формы организации и управления;

3)в результате технического прогресса создается глобальная систе-

ма, подчиняющаяся собственным законам и влияющая на поведение потребителей.

Руководителям необходимо помнить, что важнейшим фактором развития творчества выступает организационная культура. Следует создавать такую организационную среду, в которой творческим, талантливым работникам было бы комфортно. Здесь многое зависит от управленческого стиля руководителя и сформированной в организации культуры(традиций, ритуалов, принятых между сотрудниками форм общения).

Пути активизации творческого потенциала весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, ее целям и задачам, персоналу. Эта задача требует от менеджера творческого подхода и высокого профессионализма.

13.3. Временные творческие коллективы

Временные творческие коллективы − необходимый элемент инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому для создания удачного изделия, удовлетворяющего завтрашние потребности, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.

Разработчики, которым удается добиться успеха в условиях - зав трашнего дня, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нового и неопределенность возможностей на глобальном уровне в сочетании с растущей сложностью техники и технологии приводят к существенному возрастанию роли бригадного метода работы.

Ни один человек, действующий в одиночку, не будет в состоянии решить, что можно считать удачным изделием, когда его следует выпускать и как разрабатывать. На успех в этих условиях может рассчитывать лишь новаторский коллектив, каждый член которого знаком с основами смежных дисциплин.

265

По мнению Г. Минцберга, сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие специальные проектные команды.

Коллективный характер научной деятельности предполагает -тща тельное изучение вопросов создания и функционирования целевых групп.

В общем виде под группой понимают двух и более , лицкоторые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Объединение работников в группы позволяет решать ряд задач: максимально использовать творческий потенциал; привлекать работников к процессу управления. Целевые группы (временные творческие коллективы), созданные из инженеров и научных работников, имеют свои особенности, поскольку перед ними ставятся более сложные цели.

Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работающих в различных научно-исследовательских подразделениях фирмы. Создание таких групп для разработки какой-либо одной важной проблемы дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что выступает важным фактором повышения эффективности научных исследований.

Целевые группы специалистов действуют на основе заранее сформулированной задачи и всегда носят временный характер. Они могут создаваться на разные сроки: от 2−3 и более лет.

Это определяет и подбор участников групп. Группы создаются как для проработки отдельных организационных или технических вопросов, так и для решения сложных кардинальных проблем.

На эффективность работы групп влияют следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональная роль ее членов.

Перед формированием целевой группы(временного творческого коллектива) необходимо провести морфологический анализ, который приводит к разбиению общей задачи на ряд подзадач и выявляет возможные альтернативы их решения. Каждая подзадача разбивается на этапы.

13.4. Интеллект и креативность как составляющие творческого потенциала

В эпоху рыночных отношений возросла роль интеллектуальной собственности личности. Знания, умения, навыки, полученные и приобретенные в процессе обучения и практики, владение технологиями, методами и

методиками рациональной организации деятельности превращаются в своеобразный товар. Творческий потенциал человека становится объектом адекватной оценки и в плане вознаграждения. Человек, владеющий знаниями и умеющий их творчески применять в деятельности, выступает глав-

266

ным субъектом социального прогресса. Поэтому возрастает внимание к таким важнейшим характеристикам личности как интеллект и креативность.

Интеллект (лат. – разумение, постижение) – ум, рассудок, разум; мыслительные способности человека.

Интеллект − относительно устойчивая структура умственных способностей, являющая сплав опыта и знаний, на основе таких природных качеств, как любознательность, изобретательность, сообразительность; способность личности к анализу, синтезу, сравнению, сопоставлению, классификации; умение творчески применять полученные знания, эффективно включаться в социокультурную жизнь, успешно приспосабливаясь к окружающей среде и жизненным обстоятельствам.

Интеллект − система психических процессов, обеспечивающих реализацию способности человека оценивать ситуацию, принимать решение и соответственно регулировать свое поведение.

Интеллект особенно важен в нестандартных ситуациях– как символ обучения человека всему новому.

Д. Векслер (США) определял интеллект как общую способность человека действовать целесообразно, мыслить рационально и эффективно функционировать в окружающей среде.

С интеллектом тесно связан уровень умственного развития(УУР) – способность к свободному оперированию знаниями и умениями, обеспечивающая усвоение новых знаний и умений. Коэффициент интеллекта IQ определяется тестами.

Интеллект зависит от таких факторов как возраст, уровень образования, специфика профессиональной деятельности, индивидуальные особенности и др.

Центральный элемент инновационного менеджмента– инноватор, т. е. личность, предрасположенная к деятельности такого рода. Определение творческого потенциала и творческих способностей сотрудников– одна из актуальных сегодня задач. Исследования последних лет показали,

что творческие способности человека далеко не всегда связаны лишь со способностью к обучению и, следовательно, не всегда отражаются в тестах интеллекта. Сегодня все исследования уровня интеллекта обычно дополняются исследованием уровня креативности, так как креативность проявляется не только в мышлении, но и в общении, а также в любых видах деятельности.

Креативность (лат. – сотворение, создание) – способность к творчеству, необычным и неожиданным решениям, восприимчивость к новым идеям, преодоление устоявшихся стереотипов. Это способность удивляться и умение находить решение в нестандартных ситуациях.

Такое определение креативности дал .ПТорренс (США), который ввел его в психологию и показал, что уровень креативности коррелирует (связан) с достижениями в организаторской деятельности(менеджмент), а

267

также в учебной и профессиональной. Высоких успехов в профессиональной и управленческой деятельности добиваются лишь те, у кого высокий уровень IQ (УУР) дополняется и высокими показателями по креативности. Люди с нормальным и высоким коэффициентом интеллекта, но не обладающие высоким уровнем креативности, редко достигают большого успе-

ха даже при полном владении управленческими и профессиональными технологиями. Однако обязательный признак творческой одаренности − уровень интеллекта не ниже верхней границы средней нормы, так как именно этот уровень обеспечивает основу для творческой продуктивности.

Если природа интеллекта связывается как с врожденными, так и социальными факторами, то относительно креативности пока нет единого мнения. Одни специалисты считают, что творческий потенциал человека – нечто данное природой, другие (их сегодня большинство) утверждают, что он тоже поддается формированию и коррекции. Уже имеющийся опыт школ и курсов по развитию креативности в США, Японии и Европе, а также в России и на Украине свидетельствует, что специально организованное обучение способам креативного поведения, моделированию творческих действий в различных сферах деятельности(и особенно в области менеджмента) показывает существенный рост показателей креативности и усиление таких качеств личности, как открытость новому опыту, любознательность, изобретательность, способность к нестандартным решениям.

Для диагностики уровня креативности используют рисуночные и вербальные тесты, созданные П. Торренсом.

Вполне справедливо считается, что инноватором может быть человек с высокими креативными способностями. И чем сильнее эти способности у него развиты, тем успешнее он проявляет себя в инноватике. За кажущейся очевидностью сказанного скрываются, однако, серьезные вопросы, главные из которых:

1)о типе интеллекта инноватора. Именно он определяет характер мышления, выбор ценностей и приоритетов, профессиональные склонности и др.;

2)второй − касается двух стадий инновационного процесса:

а) выдвижения, формулировки теоретической конструкции новшества; б) реализации новации в максимально полном объеме с минималь-

ными искажениями сформулированной идеи.

Инновационный менеджмент следует рассматривать с двух сторон: с одной стороны, необходимо наличие руководителей, способных осуществлять и направлять инновационную политику, с другой – персонал, обладающий достаточной профессиональной компетентностью и уровнем мотивации. Инновационными способностями, способностями к созданию новшеств, в принципе, обладают все социотипы. Потому что нет хороших или плохих типов интеллекта, они все равноценны и все обладают как преимуществами, так и недостатками, но – разными. Вопрос лишь в том,

268

какими именно преимуществами обладает данный социотип и в каких профессиональных областях лучше всего их реализует. Если конкретный человек на конкретном месте не блещет способностями, то может быть и потому, что он занимается не своим делом, так как каждому типу интеллекта соответствует тип задач, с которыми он лучше всего справляется. Инновационные способности могут реализовываться как в виде теоретических разработок и схем, так и в виде рационализации и усовершенствования уже имеющихся разработок и конструкций. Эти два вида новшеств требуют различных интеллектуальных умений. Для того чтобы изобрести нечто новое и неординарное(например, теорию относительности Эйнштейна), необходимо уметь видеть скрытые возможности объектов, уметь учитывать и анализировать множество обстоятельств, на первый взгляд ничем не связанных, уметь прогнозировать развитие ситуации и даже уметь, вопреки общественному мнению, заниматься тем, во что никто не верит. Достаточно вспомнить, что великие открытия не всегда оценивались современниками, а их авторы даже подвергались гонениям. Они способны собирать и анализировать информацию и на ее основе делать далеко идущие выводы. Интуитивные17 типы сначала выдвигают гипотезу, а уж потом подтверждают или опровергают ее фактами. Поэтому они успешны в решении малопонятных и запутанных задач. Вообще, возможность интеллектуальной деятельности для них настолько важна, что ради нее они могут пренебречь прагматическими интересами. Наряду с этим существуют открытия, которые по сути своей − либо продолжение и развитие уже имеющихся новшеств, либо обобщение накопленного практического материала (основоположник генетики Г. Мендель открыл свои знаменитые законы, экспериментируя с семенами и математически обрабатывая данные). Такие открытия тоже требуют от своих создателей определенных качеств – практичности и деловитости, умения изменять качества окружающего пространства, умения видеть и понимать назревшие реальные проблемы. Они более успешны в решении практических задач, иявляясь прагматиками, активность проявляют лишь тогда, когда видят, что работа может принести конкретный и ощутимый результат. Таким образом, творческие способности − индивидуальная психологическая характеристика. От социотипа зависит направление, которое, скорее всего, примет творческий импульс– теоретическое или практическое. Интуитивные типы больше внимания уделяют новым возможностям, сенсорные – реальным. Нет нужды доказывать, что и те и другие важны человечеству. Циолковский (интуитивный тип) создал теорию космических полетов, Королев (сенсорный тип) сделал ее реальностью. Отсюда следует вывод, что способность производить новацию коренится в особенностях восприятия интуитивных и сенсорных типов людей. Эти особенности объединяются общей иррациональной ус-

17 Интуиция – чутье, проницательность, непосредственное познание, основанное на предшествующем опыте и теоретических научных знаниях.

269

тановкой – равномерностью и одновременностью отражения в психике всего того, что воздействует на органы чувств человека.

Креативность необходима руководителю в процессе реализации каждой управленческой функции. Но особенно важен творческий подход в процессе инновационной деятельности. Руководитель как творец и социальный архитектор должен уметь видеть элементы новизны и творчества подчиненных, поддерживать их в процессе выработки важных для организации решений.

Специфика восприятия и выдачи информации приобретает особую значимость в сфере управления, когда требуется постоянное реагирование на изменения во внешней среде. Такое реагирование может быть ситуативным, когда изменения в организации идут вслед за внешними изменениями, а может быть опережающим – когда заранее прогнозируются условия внешней среды и разрабатываются варианты ответных действий, определяется уровень профессиональных умений персонала, необходимый для их реализации. Какого типа реагирование будет на конкретном предприятии, во многом зависит от личности руководителя(или управленческой команды). Для опережающего реагирования, прежде всего, необходим инновационный тип руководителя. Без этого инициатива отдельных работников имеет мало шансов быть подхваченной, а значит быть использованной. Более того, в отсутствие целенаправленной инновационной политики вряд ли вообще возможно опережающее реагирование. Инновационный тип руководителя должен обладать стратегическими способностями, которые включают в себя хорошо развитое логическое абстрактное мышление, умение анализировать имеющуюся информацию и видеть ситуацию в перспективе, умение выбирать наилучший момент для активных действий и просчитывать возможное развитие событий. Подобные умения принадлежат интуитивному типу интеллекта и не могут быть приобретены(конечно, можно натренировать у человека определенные умения, в том числе и умение делать долгосрочные прогнозы, но нельзя натренировать то, что называется чутьем, интуицией). Человек, имеющий природную основу, всегда будет успешнее, чем обученный, но такой основы не имеющий. Отсюда очевидна необходимость иметь в управленческой команде руководителей с определенным типом интеллекта, в данном случае – интуитивным типом. Однако необходимо помнить, что интуитивные типы сильны умением мыслить перспективно, но «грешат» оторванностью от реальности, поэтому, в управленческой команде обязательны сенсорные типы, которые могли бы внедрять их идеи в повседневную практику.

13.5. Методы поиска идеи инновации

Процесс нововведений начинается с зарождения замысла об изменении. Замысел означает осознание потребности и является отправной точ-

270

кой творческого процесса. Поэтому поиск идеи инновации есть процесс творческий.

Идея инновации – общее понятие об использовании определенных новшеств для претворения в жизнь какого-то замысла.

Творчество представляет собой взаимодействие человека как субъекта данного процесса с объективной реальностью. При этом взаимодействии человек, опираясь на объективные законы, создает качественно новые ценности как материальные, так и нематериальные.

В творческом процессе можно выделить три этапа:

1.Замысел, т. е. появление самой идеи. Как правило, причина появ-

ления идеи инновации − возникающее противоречие между существующими продуктами и операциями и новыми условиями хозяйствования, новой технической, технологической и финансово-экономической ситуацией.

2.Превращение идеи в план работы. Цель этапа – превращение поя-

вившейся идеи в план работы по устранению выявленного противоречия. Человек как субъект творчества, опираясь на свои знания, на свой и чужой опыт, интуицию, составляет план мероприятий по изменению данного продукта или операции.

3.Реализация плана работы, т. е. воплощение идеи в новый продукт или операцию. На этом этапе реализуется ранее намеченный план мероприятий, анализируется его результативность, при необходимости в него вносятся соответствующие изменения и коррективы.

Впознавательном процессе инновации важная роль принадлежит наблюдениям, анализу и синтезу явлений, научной абстракции, построению гипотез, прогнозированию технических и экономических показателей

иявлений.

При наблюдении человек ограничивается только чувственным познанием и инструментальным изучением определенного явления.

Анализ и синтез представляют собой двуединый прием познания и один из элементов процесса абстрактного мышления.

Анализ (греч. – разложение, расчленение) – метод научного исследования, состоящий в мысленном или фактическом разложении целого на составные части. Анализ, идя от конкретного к абстрактному, разлагает изучаемое явление на его составные части, каждая из которых может рассматриваться или исследоваться самостоятельно.

Синтез (греч. – соединение, сочетание, составление) – метод научного исследования какого-либо предмета или явления, состоящий в познании его как единого целого, в единстве и взаимной связи его частей. Синтез, идя от абстрактного к конкретному, соединяет родственные между собой элементы, воссоздает из отдельных частей единое целое.

Важный метод исследования технико-экономических отношений– научная абстракция.

271

Абстракция (лат. – отвлечение) – это мысленное отвлечение ряда свойств предметов и отношений между ними.

Научные абстракции представляют собой выработанные людьми в своем мышлении обобщенные понятия, отвлеченные от непосредственной конкретности изучаемого явления, но отражающие его главное содержание. Исходный пункт для научной абстракции − объективная реальность. Сам процесс абстрагирования выступает как последовательное отвлечение от несущественного с тем, чтобы определить в нем основу его реальности, всех его связей.

Научная абстракция применяется как на уровне качественного теоретического анализа процессов, проходящих в сфере инноваций, так и на уровне количественного исследования всех процессов, для выявления количественных взаимосвязей и зависимостей между отдельными показателями инновационного процесса. Роль научной абстракции в исследовании инноваций весьма велика, так как при анализе отношений в инновационном процессе нельзя применять технические средства в отличие от естественных наук. С помощью приема научной абстракции можно полнее раскрыть сущность явлений и глубже понять их особенности.

Формирование новой идеи начинается с построения гипотезы. Гипотеза (греч. – основание, предположение) – научное предполо-

жение, выдвигаемое для объяснения какого-либо явления и требующее ее проверки на опыте и технического обоснования. Это предположение, требующее подтверждения, форма перехода от известного к неизвестному. Критерий гипотезы − ее проверяемость.

Прогноз (греч. – предвидение, предсказание) основывается на результатах познания человеком объективных законов и носит вероятностный характер. Существует несколько форм прогноза: предсказание на основе простой повторяемости событий; предвидение по аналогии; форма, основанная на познании объективных законов.

В прогнозах большую роль играет ивоображение – способность построения субъектом наглядных образов и моделей на основе преобразования представлений о ранее не воспринимающихся предметах и явлениях. Воображение тесно связано синтуицией (лат. – пристально, внимательно смотреть) – способностью непосредственно как бы внезапно без логического обдумывания находить правильное решение проблемы, а также с инсайтом – осознанием решения некоторой проблемы. Субъективно инсайт переживают как неожиданное озарение, постижение.

Для поиска новой идеи могут использоваться следующие методы.

1. Метод проб и ошибок

Самый древний и наименее эффективный метод. Его сущность заключается в последовательном выдвижении и рассмотрении всевозможных идей решения определенной проблемы. При этом всякий раз неудач-

272

ная идея отбрасывается и взамен ее выдвигается новая. Нет правил поиска верной идеи и ее оценки. Применяются в основном субъективные критерии оценки правильности выбранной идеи, где существенную роль играет профессионализм и квалификация разработчика нового продукта.

2. Метод контрольных вопросов

Метод контрольных вопросов по существу представляет собой усовершенствованный метод проб и ошибок. Вопросы задаются по заранее составленному вопроснику, каждый вопрос − проба или серия проб.

Метод заключается в психологической активизации творческого процесса с целью нащупать решение проблемы при помощи серии наводящих вопросов. Данный метод применяется в творческом исследовании с первой четверти XX века. Сущность его состоит в том, что исследователь отвечает на вопросы, содержащиеся в предлагаемом списке, рассматривая свою задачу исследования в связи с этими вопросами. Обычно вопросы отражают наиболее существенные проблемы, хотя, конечно, нельзя исключить возможности попадания в список поверхностных, т. е. слабых, несущественных вопросов.

3. Метод «мозгового штурма»

Заключается в коллективной атаке возникшей проблемы с целью выбора наиболее удачной предложенной идеи. Этот метод, известный также как «мозговая атака», «конференция идей», был предложен Алексом Осборном в 1955 г. и основан на следующих принципах:

1.В решении поставленной задачи участвуют две группы людей: генераторы идей и эксперты, которые играют роль аналитиков.

2.При генерировании идеи никаких ограничений нет. Все высказанные идеи (ошибочные, шутливые, бездоказательные и т. д.) протоколируются. Основа метода – отделение процесса интегрирования идей от процесса их оценки. Генерирование идей ведется в условиях, когда критика запрещена, и даже наоборот, поощряется любая явно нелепая идея.

3.Философская основа мозгового штурма– теория З. Фрейда, согласно которой сознание человека представляет собой тонкое и непрочное наслоение над бездной подсознания. В обычных условиях мышление и поведение человека определяется в основном сознанием, в котором властвуют контроль и порядок: сознание «запрограммировано» привычными представлениями и запретами. Но сквозь тонкую корку сознания то и дело прорываются темные стихийные силы и инстинкты, бушующие в подсознании. Эти силы толкают человека на нелогичные поступки, на нарушения запретов и на всякие иррациональные(лат. – неразумный) мысли. Изобретателю приходится преодолевать психологическую закомплексованность, разные запреты, обусловленные привычными представлениями о возможном и невозможном. Поэтому для изобретения нужно создать условия для прорыва идей из подсознания.

273

Вся сила мозгового штурма проявляется в запрете на критику, что − одновременно и его слабость, так как для развития идеи нужно найти ее недостатки, а для этого нужна критика.

Численность людей при мозговом штурме обычно не превышает шести человек, его продолжительность не более двадцати минут. Мозговой штурм идеи может быть осуществлен в письменной форме, он может быть индивидуальным, парным (обсуждение одной идеи двумя экспертами), может быть двойным (обсуждение идеи в два этапа) и поэтапным (обсуждение идеи по этапам, например, последовательно обсуждается постановка задачи, решение проблемы, материализация идеи, внедрение идеи в практику). Также существует и«обратный штурм» – поиск участниками штурма недостатков какого-либо нового продукта или операции.

4. Метод морфологического анализа

Метод систематизации перебора вариантов всех теоретически возможных решений, основанный на анализе структуры объекта, был предложен швейцарским астрофизиком Ф. Цвикки в 1942 г. Термин морфологический (от греч. – форма) означает внешний вид. Цель метода – создать условия, расширяющие область поиска новых идей и решений проблемы, исходя из особенности строения(морфологии) совершенствуемого объекта, провести систематическое исследование всех мыслимых вариантов решения проблемы, что дает возможность охватить исследованиями все неожиданные и необычные вопросы.

Морфологический анализ одновременно выступает методом психологической активизации творческого процесса. Он помогает преодолеть трудности при рассмотрении значительного количества комбинаций возможных решений.

Сущность метода заключается в соединении в единую систему методов выявления, обозначения, подсчета и классификации всех выбранных вариантов какой-либо функции данной инновации.

Схема проведения:

1.Выбор объекта и формулировка проблемы.

2.Постановка задачи.

3.Составление списка всех характеристик обследуемого(предполагаемого) объекта.

4.Составление перечня возможных вариантов решения по каждой характеристике. Перечень заключается в таблицу, называемую «морфологическим ящиком» (многомерная таблица). В простейшем случае при методе морфологического анализа составляется двумерная морфологическая карта: выбирают две важнейшие характеристики продукта, составляют по каждой из них список всевозможных форм воздействия или альтернатив, затем строят таблицу, по осям которой располагают данные списки. Клетки такой таблицы соответствуют вариантам решения исследуемой проблемы.

274

5.Анализ всех имеющихся вариантов решений на основе определенных критериев (например, затрат, качества и т. д.).

6.Выбор оптимального варианта решения проблемы. Выбор обычно производится путем перебора всех вариантов без исключения, что довольно трудоемкая работа.

При этом в любом случае нововведения будут возникать в непосредственной близости от старых(в морфологическом смысле) нововведений, прежде всего за счет проникновения в соседние, ще не исследованные области на границах уже освоенных территорий.

Достоинства метода: легко осваивается; дает большое число идей и вариантов решения проблемы; эффективен для систем с небольшим числом комбинаций.

Недостатки: чрезмерно большое число возможных вариантов исполнения снижает долю осмысленных сочетаний; отсутствие правил отбора и критериев оценки перспективности и эффективности вариантов реализации решения; большая трудоемкость метода, особенно оценки полученных идей.

5. Метод фокальных объектов

Появился в 1926 г. и был значительно усовершенствован Чарльзом Вайомингом в середине 50-х гг. ХХ века. Суть метода состоит в присвоении признаков случайно выбранных объектов к изменяемому объекту, который лежит как бы в фокусе переноса и называется фокальным.

Последовательность применения метода фокальных объектов:

1.Выбор фокальных объектов (продукта или операции).

2.Выбор трех и более случайных объектов наугад из словаря, каталога, книги и т. п.

3.Составление списка признаков случайных объектов.

4.Генерирование идеи путем присоединения к фокальному объекту признаков случайных объектов.

5.Развитие случайных сочетаний путем свободных ассоциаций.

6.Оценка полученных идей и отбор полезных решений. Оценку целесообразно поручить эксперту или группе экспертов, а затем совместно отобрать полезные решения.

6. Синектика

Метод поиска идеи путем атаки возникшей проблемы специализированными группами профессионалов с использованием ими различных аналогий и ассоциаций. Термин «синектика» в буквальном переводе с греческого означает «совмещение разнородных элементов». Метод был предложен американским ученым Уильямсом Гордоном в середине50-х гг. ХХ века. Данный метод основан на принципах мозгового штурма, но в отличие от мозгового штурма предполагает участие постоянных групп специалистов и широко использует соответствующие аналогии и ассоциации.

275

У. Гордон сделал упор на необходимость предварительного обучения, на использование специальных приемов, на определенную организацию процесса решения.

Можно выделить два механизма творчества:

−неоперационный механизм, т. е. неуправляемые процессы, такие как интуиция, вдохновение и др.;

−операционный механизм, т. е. процессы, включающие в себя использование разного вида аналогий.

Важно научиться применять операционный механизм. Это обеспечивает повышение эффективности творчества и создает условия для проявления неоперационного механизма.

Синектика как метод поиска идеи − это атака исследуемой проблемы специалистами из различных областей. Данный прием позволяет повысить оригинальность и качество предлагаемых идей, так как участники свободны от стереотипов при выработке решения и не обременены специальными знаниями, в рамках которых могут выдвигаться идеи. Таким образом, синектика используется для расширения видения проблемы и снижения зависимости от мнений узкоквалифицированных специалистов.

Этапы применения синектики в решении инновационной проблемы:

−ознакомление с проблемой;

−уточнение проблемы, т. е. превращение проблемы, как она была дана, в проблему, как ее следует понимать;

−решение проблемы, т. е. взгляд на нее с какой-то новой точки зрения, так чтобы сбить психологическую инерцию.

В синектике используются следующие виды аналогий:

−прямая − сравнение характеристик нового продукта(процесса) с параметрами аналогичного продукта (процесса). В этом случае выбирается базовый (эталонный) образец, с которым осуществляется сравнение(например, изучается опыт ведения хозяйственной деятельности компанииконкурента для использования на своем предприятии);

−личная − вживание в образ, при котором разработчики новой продукции отождествляют себя с потребителями данной продукции и используют собственные ощущения для определения запросов покупателей;

−символическая − обобщенная аналогия, в которой используются символы (например, экономико-математические модели).

Возможности синектики ограничены, так как она оторвана от изучения объективных закономерностей развития экономики и финансов.

7. Стратегия семикратного поиска

Была разработана рижским инженером Г.Я. Бушем в 1964 г. При поиске идеи творческий процесс делится на семь этапов:

276

1.Анализ имеющейся проблемы(изучается проблемная ситуация, пересматривается различная информация, ставится главная цель нововведения в данной области).

2.Анализ характеристик имеющихся аналогов новых продуктов или операций (выявляются оптимальные условия хозяйственной ситуации для потребления инновации и определяются ее основные функции и характеристики).

3.Формулировка общей идеи, а так же задач, которые необходимо заложить в разработку инновации.

4. Выброс основополагающих идей(генерируются возможные ин-

18

новационные идеи, производится их анализ методом эвристики , выбираются оптимальные идеи).

5.Контроль идей.

6.Оценка выбора одной оптимальной идеи.

7.Превращение выбранной идеи в инновацию.

8. Метод теории решения изобретательских задач

Теория решения изобретательских задач(ТРИЗ) представляет собой усовершенствованный алгоритм решения изобретательских задач(АРИЗ), разработанный инженером Г. С. Альтшуллером в конце 1940-х гг.

АРИЗ-85-В состоит из девяти этапов, каждый из которых содержит несколько последовательных шагов, регламентированных конкретными правилами и рекомендациями:

1.Анализ задачи – это выбор задачи, т. е. переход от расплывчатой изобретательской ситуации к четко построенной и предельно простой схеме задачи. Определяется конечная цель задачи, проверяется возможность и целесообразность ее решения обходными путями, выявляются требуемые характеристики с поправкой на время, размеры и стоимость, изучается патентная информация.

2.Анализ модели задачи – построение модели задачи, здесь осуществляется учет имеющихся ресурсов, которые можно использовать при решении задачи: ресурсов пространства, времени, веществ и полей.

На данном этапе уточняются условия, выявляются возможности видоизменения задачи путем варьирования требуемыми характеристиками, выбирается такой элемент, который можно легко перестроить или заменить.

3.Определение идеального конечного результата и выявление физического противоречия, мешающего его достижению. Выявляются причи-

ны, препятствующие практическому созданию«идеальной машины», даются стандартные формулировки физического противоречия.

4.Устранение физического противоречия. Этап включает плано-

мерные операции по увеличению вещественно-полевых ресурсов. Во мно-

18 Эвристика (греч. – нахожу, открываю) – наука о творческом мышлении человека, о психических процессах решения каких-либо задач. Это совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскания истины, т. е. правила и приемы решения особо сложных задач.

277

гих случаях четвертый этап приводит к решению задачи, тогда можно сразу перейти к седьмому этапу. Если же этого не происходит, то надо пройти пятый и шестой этапы.

5.Применение информационного фонда– использование опыта,

сконцентрированного в информационном фонде ТРИЗ(фонд может включать стандарты, описание приемов, результаты опытов, описание разных явлений и т. п.).

6.Изменение (или) замена задачи. Оценка найденного решения и развитие полученного ответа. Простые задачи решаются преодолением физического противоречия, например, разделение противоречивых свойств во времени и пространстве. Сложные − решаются путем изменения смысла: снятием первоначальных ограничений, обусловленных психологической инерцией и до решения кажущихся самоочевидными. Для правильного понимания задачи сначала надо ее решить, так как изобретательские задачи не могут быть сразу поставлены точно. Процесс решения задачи, по существу, есть процесс ее корректировки.

7.Анализ способа устранения физического противоречия. Проверя-

ется качество полученного ответа, сравнивается фактический ход решения

стеоретическим, установленным в ТРИЗ. Физическое противоречие должно быть устранено почти идеально(«без ничего»). При решении технических задач ТРИЗ используют созданный информационный фонд, включающий стандарты, описание приемов, физических эффектов и явлений. Составляется список из укрупненных приемов преодоления типовых противоречий, а именно: принципы «дробления», «асимметрии», «матрешки», «антивеса», «наоборот», «обратить вред в пользу», «заранее предложенной подушки» и др.

8.Применение полученного ответа. Нахождение универсального ключа решения ко многим другим задачам.

9.Анализ хода решения. Этап направлен на повышение творческого потенциала человека. Анализ производится методом сравнения реального хода решения данной задачи с теоретическим(по ТРИЗ), сравнения полученного ответа с данными информационного фонда ТРИЗ и. пт. Такой анализ дает возможность наметить пути планомерного нахождения физических эффектов, необходимых для решения задачи.

13.6 Методы организации коллективного творчества

Практика выработала множество методов организации коллективного творчества как основы инновационной деятельности. Наиболее распространенный и известный −«мозговая атака», также используются управленческие игры, метод Дельфи и метод сценариев.

278

Управленческие игры

Игра представляет собой особый вид моделирования процессов (экономических, финансовых, технических и т. п.) с любым числом участников, каждый их которых стремится максимизировать некоторую целевую функцию, подчиняясь набору определенных правил.

Игры, рассматриваемые теорией игр, могут включать в себя элементы случайности, но в основном это игры мастерства, в которых стратегия − часть игры. При проведении игры каждый участник должен играть, . е. имитировать какую-то специфическую роль, отведенную ему сценарием.

При проведении игры могут быть заданы лишь начальные условия или же определена программа последующих действий. В зависимости от целей игры ее участникам может быть разрешено играть свои роли совершенно свободно, либо они должны подчиняться довольно жестким требованиям, т. е. правилам игры.

Деловые игры – метод имитации выработки и принятия решения в различных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и ЭВМ. Основная цель деловой игры – поиск нестандартных решений.

Метод управленческих игр предполагает, что слушателям предоставляется информация об организации. Слушателей разбивают на группы, и каждая группа должна принять оперативное решение и оценить его. Деловая игра проводится в несколько этапов, после каждого из которых первоначальная ситуация под воздействием решений претерпевает изменения.

Достоинства метода: развивает практические навыки; помогает передавать знания и применять административные навыки; оценивать и исправлять поведение слушателей.

Недостатки: часто трудно изучить последствия решений, принятых каждой группой; некоторые группы могут не воспринимать игру всерьез; игра может оказаться очень длительным процессом.

Впервые игры начали применять в военных организациях как сред-

ство обучения практическому действию.
В	отечественной практике	игровой метод	впервые был применен
М. М.	Бирштейн в 1932 г. в	Ленинградском	инженерно-техническом

институте.

С применением ЭВМ деловые игры были впервые организованы Американской ассоциацией управления в 1956 г., а в следующем 1957 г. – 20 президентов крупнейших фирм США приняли участие в такой игре.

В современных условиях деловые игры широко проводятся во многих странах в ходе НИОКР, а также при проектировании новых и реконструкции старых предприятий, в процессе производства и реализации продукции на предприятиях и в сфере услуг для выработки наиболее обоснованных решений, в процессе обучения менеджеров и других руководителей.

279

«Мозговая атака»

Цель метода – стимулировать группу лиц к быстрому генерированию большого числа разнообразных идей.

Суть метода − в публичном высказывании каждым участником своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими участниками. Метод требует полного равноправия участников, раскрепощенность мысли. Для стимулирования творческой активности стены помещения для«мозговой атаки» могут быть украшены картинами в стиле абстракционизма.

Перед началом работы рекомендуется еще раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдет, если все оставить как есть.

Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении рассказывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение10–15 минут происходит молчаливое обдумывание идей и их неупорядоченное перечисление при продолжении генерирования.

Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается, спорить, критиковать, оценивать других, обращаться за поддержкой к руководителю.

На втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирование идей по таким критериям, как соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможность реализации или отсутствие таковой; сроки осуществления; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и прочее.

На третьем этапе идеи оцениваются и ранжируются на основе различных критериев (последовательно выбираются самые интересные и те, от которых можно отказаться; набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов и т. п.).

Руководитель организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово желающим, задает вопросы, привлекает внимание; комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, подводит итоги.

Метод «мозговой атаки», применяющийся обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, поместить в необычные условия (в данном случае в ситуацию игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой из 10 человек за 1,5 часа может быть выдвинуто до100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90 % их них.

280

Существует несколько видов «мозговых атак»: прямая мозговая атака, которая только что была описана; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозговая атака, при которой группа из 20–60 человек обсуждает предварительно поставленную проблему в течение5–6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше; конференция идей (совместная работа в течение -не скольких дней 4–12 человек); индивидуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют и во многих других.

Метод Дельфи

Метод Дельфи, разработанный О. Халмером, отражает принципиально иной подход к выработке решений. Он состоит в том, что анонимные эксперты, образующие комиссию, независимо друг от друга формируют свое мнение по заданной проблеме на специальных опросных листах.

Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. Отсутствие общения позволяет избежать группового взаимодействия и влияния. Обратная связь имеет место в виде усредненного результата. При необходимости работу можно организовать в несколько туров. Это позволяет экспертам учесть обстоятельства, которыми они пренебрегали или о которых не были осведомлены, последовательно приближаясь к идеалу.

Основные особенности метода Дельфи:

1.Полный отказ от личных контактов между экспертами, опрашиваемыми по конкретной проблеме.

2.Обеспечение экспертов необходимой информацией, включая и обмен между ними после каждого тура опроса.

3.Обеспечение анонимности, аргументации и критики оценок.

Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий или получения перечня потенциальных последствий решения какой-либо проблемы. Он считается одним из наиболее квалифицированных и обладающих гораздо большей степенью надежности, чем анализ, проведенный одним специалистом, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расчетов.

Основное достоинство метода Дельфи состоит в том, что он позволяет избежать действия психологических факторов, например, нежелание отказаться от своего публично высказанного мнения, личная антипатия к комулибо или, наоборот, чрезмерное внимание к мнениям определенных лиц.

Метод сценариев

Сценарий обозначает сюжетную схему, т. е. заранее подготовленный детальный план осуществления чего-либо.

281

Сценарий инновации – упорядоченная во времени последовательность эпизодов по выбору инновационной политики, логически связанных между собой причинно-следственными связями.

Метод написания сценариев заключается в подборе коллектива для составления сценария будущего развития процессов и выявления потенциальных последствий, которые могут при этом возникнуть.

Цель написания сценария– описание гипотетической будущей ситуации в инновациях. Для этого формируются специальные вопросы, которые сводят в таблицу, позволяющую наглядно представить полученные результаты.

Сценарий −не прогноз или предсказание. Специфические задачи и функциональные цели не являются автоматическим следствием написания сценария. Сценарий всегда пишется с целью анализа будущей ситуации, которая позволит определить и сформировать более квалифицированно эти специфические задачи и функциональные цели. Иначе говоря, сценарий – это логическая и правдоподобная совокупность событий, происходящих одновременно или следующих друг за другом. Важное место в сценарии отводится фактору времени, а также наличию связей между событиями. При написании сценария большое внимание обращается на критические точки ветвления, называемые седловыми точками – это точки ветвления, в которых малые воздействия оказывают огромное влияние на результат.

Сценарий может стать источником появления целого семейства модификаций при изменении ситуации.

Достоинства сценария:

1)это наиболее эффективный метод ослабления традиционного мышления;

2)вынуждает специалиста, занимающегося разработкой инновационной политики, погружаться в совершенно незнакомый мир будущего, а не рассматривать только те его варианты, которые предоставляют простые проекции настоящего в будущее;

3)вынуждает специалиста заниматься деталями и процессами, кото-

рые он легко мог бы упустить, если бы ограничился общими соображениями;

4) является важным приемом изучения будущей ситуации(хозяйственной, экономической, финансовой, технической и т. п.), полученным в ходе проведения какой-либо игры.

Условиями успешного применения мозговой атаки и других аналогичных методов, помимо ограничения числа участников, служат их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руководителя; слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее свободу мыслей и появление оригинальных вариантов решения; исключение предварительных оценок идей, способных привести участников в смущение и снизить

282

их активность; предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация; пресечение руководителем ухода в сторону, общих слов; использование наглядных средств; обеспечение эмоциональной поддержки предложений; стимулирование активности; помощь в конкретизации идей.

Кроме того, необходимо придерживаться определенных правил выдвижения своих идей, к которым относятся краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их компетенции; образность; конкретность; резюмирование, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест; учет существующих альтернатив; использование различных каналов продвижения идей; риторических вопросов провокационных высказываний; наличие стимулирующих моментов; показ возможности достижения успеха.

Контрольные вопросы

1.Перечислите основные характеристики творческой организации.

2.Какие условия необходимы для использования творческого потенциала коллектива?

3.Каковы причины создания временных творческих коллективов?

4.Почему интеллект и креативность являются основными составляющими творческого потенциала работника?

5.В чем отличие продуктивной творческой и управленческой деятельности у интуитивных и сенсорных типов интеллекта?

6.Какова взаимосвязь между понятиями«замысел», «идея», «твор-

чество»?

7.Перечислите основные методы поиска идеи инновации.

8.Какова цель применения и сущность основных методов организа-

ции коллективного творчества?

283

Тема 14. Социальные аспекты инновационной деятельности

14.1. Роль руководителя в процессе инноваций

Руководитель компании − центральное звено и основная движущая сила любого инновационного процесса. Его деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная с разработки инновационной идеи и планирования до осуществления контроля над ходом внедрения инноваций. Именно поэтому в современных условиях претерпевает значительные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам всех уровней управления, особенно к руководителям высшего управленческого звена.

В процессе инноваций руководство компании осуществляет стратегическое и текущее планирование процесса нововведений, принятие решений относительно распределения функций и формирования проектноцелевых групп, проведение кадровой политики и создание инновационного климата на фирме. К оперативному управлению инновациями можно отнести осуществление контроля над ходом выполнения инновационных проектов, распределение финансовых ресурсов, утверждение бюджета инновационной деятельности и своевременную корректировку планов.

Одно из основных условий эффективности деятельности компании и ее инновативности − «эффективность» самих руководителей.

Безусловно, для проведения серьезной перестройки всей деятельности компании руководителю необходимо обладать такими личными характеристиками, как самоуверенность, способность убеждения и интеллигентность. Ключевыми чертами также выступают профессионализм и опыт.

До начала 1990-х гг. американские концептуалисты инновационного менеджмента четко придерживались единой классификации высшего управления на авторитарное и либеральное. Авторитарный тип руководства был оправдан там, где принимаемые решения просты и необходим строжайший контроль над их выполнением. Но там, где решения требуют комплексного подхода и творческой инициативы, необходим руководи- тель-либерал.

Такое разделение, скорее всего, условно, так как практика показывает, что в различных ситуациях один и тот же руководитель вынужден быть и либералом, и консерватором, и диктатором, и демократом.

Анализ инновационных процессов на различных фирмах дает -воз можность выделить следующие характерные черты эффективного руководителя − новатора и лидера:

1. Энергичность: лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

284

2.Желание руководить: лидеры ищут власть, они хотят лидерствовать.

3.Самоуверенность: лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

4.Познавательная способность: лидеры имеют проницательный,

тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде.

Тем не менее, данные характеристики − не гарантия успешного руководства инновациями. В 1990-х гг. появляется концепция «нового типа руководителя». Ее основателем стал политэкономист Ч. Линдлом. В своей работе он разделяет руководителей на «лидеров с самоориентацией» и лидеров «с эффективно-моральной ориентацией». Линдлом утверждает, что американское общество в целом и фирмы в частности придают слишком большое значение нормам и формальностям. Такое давление ограничивает независимость мнений, оригинальность мышления и творческий поход. Иерархия и контроль − социальные инструменты, побуждающими служащих к исполнению тех или иных функций, а это, по мнению Линдлома, абсолютно неверно. Для преодоления такой зависимости, снижающей эффективность деятельности всей компании, руководителю нового типа следует всячески приветствовать конкуренцию идей, инициативу и ограничивать неравенство, вызванное властью и полномочиями.

Таким образом, корпоративные лидеры несут моральную ответственность за «эмансипацию» служащих путем открытого общения, мотивирования и частичного сглаживания неравенства в вознаграждении, статусе

ипривилегиях.

Анализ деятельности 300 бывших президентов и исполнительных директоров крупных американских фирм показал, что можно выделить четыре типовые группы руководителей по степени их инновативности: мо-

нархи, генералы, послы и губернаторы.

Монархи руководят фирмой с использованием «железных перчаток», удерживая власть как можно дольше и всячески препятствуя инновациям.

Генералы − это лидеры, выбранные собранием акционеров или советом директоров с целью внедрения определенной инновационной стратегии и соответственно замены старого консервативного руководства.

Послы представляют собой руководителей, полностью ориентированных на постоянные инновации и способных адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая гибкое искусное управление.

Губернаторы − бывшие средние и низовые менеджеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие свою компанию«изнутри», активно использующие мотивационные методы управления в ходе реализации инноваций и активно внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности.

285

Различия в типе руководства во многом могут объяснить склонность компании к инновациям: «монархи» чаще всячески сопротивляются новациям, в то время как«губернаторы» и «послы» их активно приветствуют. Статистика говорит о том, что большинство компаний достигают наивысших доходов лишь к концу второго года после ухода с поста президента руководителя типа «монарх», в то время как фирмы под руководством «послов» и «губернаторов» достигали наивысшего роста в период нахождения этих лидеров у власти. Эти факты еще раз подтверждают вывод о том, что инновационная ориентация и способность высшего руководства к внедрению нового − отправная точка инновационного менеджмента.

Выполняя задачу адаптации фирмы к изменившимся условиям, руководителям самим необходимо адаптироваться к новым условиям, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мобилизуя свои усилия. На первое место должны выйти лидерство, доверие, личный энтузиазм и, конечно, уверенность в успехе. Быть руководителем инноваций в современных условиях означает: помощь служащим в правильном восприятии перемен во внешней среде, убеждение их в необходимости инноваций и создание благоприятных условий для их реализации.

Руководить компанией в современных условиях означает, прежде всего, рисковать, а значит, и нести повышенную ответственность за -ре зультаты деятельности. Следовательно, для привлечения руководителей нового типа необходимо создать соответствующие условия, частности адекватное материальное стимулирование. Часто президенты компаний имеют огромное влияние на совет директоров и практически сами устанавливают себе компенсации и вознаграждения.

Исследования инновационной деятельности компаний позволяют сделать вывод о том, что при всем единстве выполняемых руководителем компании функций имеются определенные различия в требованиях к высшему руководству и характере управления в целом, в зависимости от приоритетов в выборе инновационных стратегий.

При осуществлении маркетинговых инноваций для руководителя важны опыт маркетинговой деятельности и знание рынка, желание рисковать и возможность анализировать значительный объем информации.

Руководители, имеющие за плечами функциональный опыт в области НИОКР, более склонны к разработке нового товара или усовершенствованию старого. Такого рода инновационные процессы требуют от главы компании понимания технологических процессов, используя которые фирма собирается выиграть конкурентную борьбу.

Компании, ориентированные на технологические изменения, склонны ставить во главу фирмы руководителя-либерала, понимающего необходимость децентрализованного руководства и создания творческой среды на фирме. Исследование инновационных процессов в высокотехнологичных компаниях свидетельствует о том, что инициаторами являются та-

286

лантливые инженеры, снабжающие идеями среднее звено управления, которое, в свою очередь, преподносит готовые проекты руководству фирмы.

Внастоящее время наблюдается еще одна тенденция в изменениях требований к руководству − переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к знаниям рыночным.

Вкомпаниях, избравших стратегию диверсификации, для проведения эффективных инноваций требуется обширный опыт руководителя в различных отраслях для координирования деятельности всех горизонтально и вертикально зависимых отделений компании. Помимо этого, внедряясь в новые отрасли, руководство компании должно само символизировать собой новую ориентацию.

Реализация стратегии вертикальной диверсификации оказывается успешной при авторитарном типе руководителя с опытом работы в области учета и финансов. Управление компанией с комплексным портфелем

инвестиций означает полную приверженность политике поглощений и расширению сфер бизнеса на базе финансовой рентабельности и принятия рисков, когда система участия низовых звеньев и инициатива на местах становятся лишь помехой.

Еще одна важная задача руководителя при внедрении инноваций − установление «дипломатичных» отношений с представителями внешней среды, активно влияющими на успех всего процесса: конкурентами, поставщиками, профсоюзами, акционерами, государственными органами и средствами массовой информации. Это требует от руководителя общественного и политического мировоззрения и способности видеть не только собственные корпоративные выгоды, но и осознавать преимущества объе-

динения усилий для удовлетворения потребностей своей компании и общества в целом.

Дипломатия становится на первое место при реализации межфирменных проектов, когда руководители кооперируются с конкурентами в торговые ассоциации и стратегические объединения с целью обмена -ин формацией и технологиями. Возрастает роль высших руководителей в качестве социально ответственных представителей бизнеса. Различного рода презентации и благотворительность стали самой обычной статьей расходов наряду со спонсорством и экологическими программами.

Однако даже самый эффективный руководитель не способен единолично осуществить инновации. Для успеха этого процесса необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у высшего руководителя появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления.

287

14.2.Особенности управления персоналом

винновационных организациях

14.2.1.Персонал инновационных предприятий

Эффективное использование научно-технических достижений, их трансформация в конкретные коммерческие результаты– одно из условий экономического роста. Важный фактор реализации интеллектуального потенциала предприятий научно-технической сферы − повышение уровня менеджмента, его ориентация на рынок. Решение управленческих задач в новых экономических условиях требует от руководителей, прежде всего адекватных знаний. В результате возникновения инновационных организаций возникла новая парадигма управления персоналом, так как управление персоналом инновационных организаций имеет свою специфику.

Персонал, занятый научными исследованиями и разработками, – совокупность лиц, чья творческая деятельность, осуществляемая на систематической основе, направлена на увеличение суммы научных знаний и поиск новых областей применения этих знаний, а также занятых оказанием прямых услуг, связанных с выполнением научных исследований и разработок.

Вего составе выделяют четыре категории: исследователи, техники, вспомогательный и прочий персонал.

Научные работники – лица, систематически занятые научной или на- учно-педагогической деятельностью в научных учреждениях, высших учебных заведениях, на предприятиях и в организациях. К ним относятся:

−все лица, имеющие ученую степень или ученое звание, независимо от места и характера их работы;

−лица, ведущие научно-исследовательскую работу в научных учреждениях и научно-педагогическую работу в высших учебных заведениях, независимо от наличия ученой степени или звания, а также специалисты промышленных предприятий, проектных, проектно-конструкторских и проектно-технологических организаций, не имеющие ученой степени или звания, но ведущие научную работу.

Вчисле научных работников не учитываются техники и лаборанты, не имеющие высшего образования, аспиранты и стажеры-исследователи, а также лица из состава научно-вспомогательного персонала, привлекаемые для выполнения лишь опытных и экспериментальных работ.

Внауке больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей научных работников и степени их подготовки, что усложняет процесс управления в научных учреждениях. К

тому же в нашей стране в последнее время зачастую сами сотрудники ищут источники финансирования. Сейчас такие источники − в основном гранты фондов и зарубежные контракты. За счет тех же фондов возросло число поездок на зарубежные конференции.

288

Вообще по мере развития научно-технического прогресса и усложнения труда, что приводит к повышению квалификации работников, возникают проблемы, связанные с управлением персоналом. Возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, на него можно влиять только лишь косвенно, предпочитая вместо администрирования реализацию стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки.

Растут затраты, связанные с обучением и переобучением персонала, удлиняются сроки обучения персонала, усложняется функция контроля, появляется возможность внедрения нетрадиционных типов расписания работы и т. д. Кроме того, даже в условиях очень высокой безработицы практически невозможно найти нужного квалифицированного работника, а тем более ученого.

Технический прогресс − результат деятельности, прежде всего личностей. У истоков почти каждого открытия стояли личности и индивидуальная, а не групповая деятельность. Это обусловливает необходимость системы обеспечения индивидуального труда, при котором специалист становится участником постановки задач, составления плана работ, их оценки. С другой стороны, специфическая особенность научной деятельности в настоящее время − ее коллективный характер. Это предопределяет необходимость сочетания в научных коллективах работников разных специальностей. Одновременно необходимо обращать внимание на проблемы психологической совместимости специалистов, работающих в коллективе; на проблемах выбора лидера, стилей руководства и т. п.

Также следует отметить, что по мере развития -опытно экспериментальной базы должна возрастать численность среднего технического, научно-вспомогательного персонала и служащих, приходящихся на одного научного работника. Методы управления этой категорией работников должны отличаться от методов управления собственно научными работниками и практически не обладают какой-либо спецификой по сравнению с управлением персоналом на промышленных предприятиях, фирмах и т. д.

14.2.2. Кадровое планирование в инновационных организациях

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научнотехнического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.

Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества.

289

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1.Сколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?

2.Каким образом можно привлечь необходимый и сократитьиз лишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

3.Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

4.Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?

5.Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия

(расходы по содержанию персонала)?

Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: «Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?»

При этом следует рассматривать как внутренний(коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда.

В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение. Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

Преимущества привлечения за счет резервов предприятия:

−предоставление шансов для роста(повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микроклимат на производстве);

−незначительные затраты на привлечение;

−знание претендентом данного предприятия;

−знание работника, наличие представления об его умениях;

−поддержание уровня оплаты на данном предприятии(в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда);

−возможность более быстрого заполнения вакансий;

−освобождение должностей для молодых кадров;

−прозрачность кадровой политики;

−управляемость за счет кадрового планирования;

−целенаправленное повышение квалификации;

−сокращение текучести.

Недостатки привлечения за счет резервов предприятия:

−сокращение возможностей для выбора;

−высокие затраты на повышение квалификации;

290

−разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника;

−возможное появление напряженности или соперничества;

−слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов;

−назначение на должность «ради сохранения мира»;

−нежелание сказать «нет» сотруднику, который работал длительное время;

−снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником).

Преимущества привлечения персонала вне рамок предприятия:

−более широкие возможности выбора;

−новые импульсы для предприятия;

−человеку со стороны легче добиться признания;

−прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале.

Недостатки привлечения персонала вне рамок предприятия:

−более высокие затраты на привлечение персонала;

−большая доля привлекаемых со стороны способствует росту -те

кучести;

−высокая степень риска испытательного срока;

−отсутствие знаний о фирме(необходимое введение в курс дела требует затрат времени);

−блокирование возможностей служебного роста;

−более высокая оплата по сравнению с привлечением за счетре зервов предприятия.

Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала, должна проводиться с определенным опережением по отношению к науч- но-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40−45 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Данная группа работников становится основ-

ным источником пополнения руководящих кадров в случае появления вакансий.

К средствам внешнего набора относятся публикация объявлений в газетах, журналах, заключение контрактов с высшими учебными заведениями, организация работы студентов во время практики.

291

Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию, предлагается представить следующие документы: резюме; анкету по установленной форме; рекомендации; список научных трудов и т. д.

Обычно вышеназванные документы требуются для отбора ученых при получении грантов и оформлении зарубежных контрактов и стажировок. В ситуации с фондами проявляется довольно четкая тенденция перехода от выделения индивидуальных грантов к совместным проектам с участием зарубежных партнеров.

На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

–образование кандидата;

–уровень его профессиональных навыков;

–опыт предшествующей работы;

–медицинские характеристики;

–персональные характеристики и личные качества.

Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой -ра боты. Обычно работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. Опыт отождествляется с возможностями работника. Он характеризуется трудовым стажем.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т. п. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран рассматривается как дискриминирующий. Важные персональные характеристики: возраст, состояние в браке и т. д.

Если должность относится к разряду таких, где определяющий фактор − технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт.

Существуют различные методы сбора информации, которая необходима при отборе: собеседование, испытание, центры оценки.

Наиболее широко применяемый метод отбора − собеседования. Вместе с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без

292

учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование был хорошо знаком с работой.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

–прошлое (о прежней работе и достижениях);

–настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.);

–будущее (задачи, намерения, планы).

Испытания должны показать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям). Большое значение в связи с вышесказанным имеют различные тесты, измеряющие какой-либо показатель человека. Для принятия объективного решения необходимо сравнивать информацию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных писем, проведения собеседований, испытаний.

Большое значение с точки зрения повышения эффективности работы имеет аттестация специалистов, т. е. определение его квалификации, уровня знаний, либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Специфическая особенность научной деятельности в настоящее время − ее коллективный характер, что предполагает особый подход к вопросам создания и функционирования целевых групп.

Новая тенденция − выделение кадровых служб для нужд временных организационных структур, занимающихся процессом нововведений. Такие кадровые службы также носят временный характер и перемещаются по подразделениям в соответствии со стадиями реализации проекта.

Чтобы сформировать коллектив исполнителей, нужно располагать перечнем всех подзадач, которые должны быть решены в процессе выполнения работы; характеристиками каждой подзадачи с определением требований к их потенциальным исполнителям. Кроме того, надо иметь банк данных по всем возможным исполнителям работы.

При разделении поставленной задачи на подзадачи каждый исполнитель должен знать концепцию проектирования всего объекта.

Фактическим организатором работы по привлечению и развитию персонала становится руководитель инновационного предприятия, который воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества.

Руководитель подразделения определяет количество исполнителей каждой подзадачи, исходя из того, что один исполнитель выполняет от двух до трех этапов работы. Подбор исполнителей осуществляется исходя из сложности выполняемой работы, причем потенциал исполнителей должен быть несколько выше, чем требуемый. На стадии разработки и реализации идей, выдвинутых целевыми группами, иногда возникают так назы-

293

ваемые проектные группы, отличающиеся большими масштабами выполняемых работ и большей численностью исполнителей.

Влюбую целевую группу подбирают наиболее подготовленных специалистов. Но даже при самом тщательном подборе почти всегда есть различие между ними по степени подготовленности к выполнению возлагаемой на них задачи. Поэтому должно предусматриваться обучение менее опытных исполнителей более квалифицированными. Иногда организуются краткосрочные занятия, на которых каждый специалист получает возмож-

ность лучше представить себе смысл коллективной задачи и основные подходы к ее решению. Еще большее значение приобретает предварительное обучение при создании проектных групп, работа которых носит более долговременный и комплексный характер. Для специалистов могут проводиться специальные семинары. Программа семинара должна охватывать ознакомление его участников с особенностями организации работ в проектной группе, со спецификой планирования, с принципами установления приоритетности в выполнении работ, методами поиска оптимальных решений на основе анализа реальных ситуаций.

Внимание уделяется также отработке практических навыков совместной работы в группе. На семинаре происходит знакомство специалистов

сбудущим руководителем проекта, который должен провести несколько занятий, что позволит ему установить контакт и подготовить участников проектной группы к предстоящей деятельности. По окончании семинара его участникам может выдаваться специальный сертификат на право работать над проектом.

ВСША наблюдается также создание межфирменных целевых и проектных групп. Обычно в их состав привлекаются специалисты из внешних научно-исследовательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут отделяться инновационные структуры, в которых заняты как члены групп, так и научные кадры.

Вданном случае можно определить инновационное предприятие как целевую группу, которая создана для производственного освоения и налаживания сбыта продукции, основанной на новой технической концепции.

14.2.3. Проблемы выбора оптимального расписания (режима) работы

Состав работников инновационных предприятий не однороден, наряду с научными работниками в этих организациях работают инженеры, а также техники и лаборанты. Кроме того, и сам труд ученых не однороден по своему содержанию. Он может включать оригинальные и типовые работы, а также работы организационного характера, связанные с согласованием и контролем за деятельностью специалистов.

294

Разумеется, что и расписание работы не может быть универсальным для всех категорий работников научного подразделения и даже для специалистов одной категории.

При внедрении новых типов рабочих графиков следует обращать внимание не только на характер работы специалистов, но также на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок) и технические возможности (наличие телефонов, факсов, персональных компьютеров).

Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеобразные не денежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20 % работников гибкий рабочий график рассматривают как главный фактор положительной мотивации.

Вцелом расписание работы характеризуется устойчивостью. Обычно люди работают 5 дней в неделю, 40 часов в неделю, с 9 часов утра до 6 часов вечера, имеют стандартное обеденное время. Наряду с очевидными достоинствами, такой режим имеет и недостатки: создаются пробки на дорогах, очереди у лифтов и т. д. Кроме того, люди часто испытывают стрессы, потому что опаздывают на работу, них возникают конфликты с начальником.

Вкачестве новых типов рабочего графика обычно называют: гибкий график, сжатую рабочую неделю, частичную занятость.

Под гибким рабочим графиком понимают расписание работы, при котором работник может выбрать время прихода-ухода в определенных пределах, которые устанавливаются руководством.

Сжатая рабочая неделя (суммированный рабочий день) представляет собой график работы, в котором происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели. Так, обычное число часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре (по десять часов ежедневно) или за три дня (по двенадцать часов ежедневно).

Частичная занятость (частичный найм) – это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.

Наибольшее распространение в научных организациях приобрел гибкий график (гибкое время, гибкие рабочие часы).

Он строится разными способами:

−ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

−переменная продолжительность рабочего дня;

−выделение общего (присутственного) времени (т. е. времени, устанавливаемого руководителем, когда все служащие должны быть на работе).

Взависимости от степени гибкости, можно выделить различные типы расписаний. Рассмотрим их в направлении от наименее к наиболее гибким.

295

Гибкий цикл требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода (например, недели).

Скользящий график разрешает менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день – 8 часов.

Переменный день разрешает менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в итоге в конце недели получилось всего40 часов или за месяц 160 часов).

Скользящий график и переменный день наиболее эффективны в отраслевой науке. За рубежом аналогом ему являются лаборатории промышленных фирм и частного малого бизнеса.

Очень гибкий график требует присутствия работников в общее время (например, с 10 часов утра до 2 часов дня, но лишь в понедельник и пятницу).

Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах и т. п.

Гибкий график нельзя использовать в том случае, если период работы зависит от работы какого-либо оборудования, например, для работников, выполняющих опытные и экспериментальные работы.

Большое значение наряду с выбором оптимального режима работы для ученого имеет эффективное использование времени.

Можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность:

−малая степень делегирования ответственности;

−неверно избранные приоритеты;

−слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

Для оптимизации использования времени большое значение имеют принципы Парето и Эйзенхауэра. Большое значение приобретает также определение оптимальных соотношений между работниками различной квалификации. Оптимальным можно считать такое соотношение, при котором научные работники не выполняют несвойственные им функции.

Есть рекомендации, в соответствии с которыми, оптимальное соотношение между техниками и инженерами должно составлять0,3/1 при выполнении исследований и 1,7/1 при выполнении опытно-конструкторских работ. В среднем это соотношение должно составлять 1/2.

Внауке больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей работников, степени их подготовки, желаний и т. д. В таких условиях управлять человеком извне становится все сложнее, возрастает значение методов руководства, предполагающих соучастие (партисипативные методы).

Взаключении можно сказать, что концепция управления персоналом

винновационных организациях базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой, в активизации внутреннего потенциала: в достижении целей организации за счет раскре-

296

пощения энергии подчиненных, в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры общения.

14.3. Основные методы мотивации и стимулирования инновационной активности работников

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. Поэтому каждый человек сам должен определять свое поведение. Таким образом, мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности фирм.

Результаты инновационного процесса во многом зависят от того, в какой степени работники предприятия заинтересованы в быстром и эффективном внедрении результатов инноваций в производство. Следовательно, большое значение приобретает мотивация работников к высокопроизводительному труду.

В рыночной экономике важен также коммерческий результат, выражающийся в конкретных показателях эффективности: росте прибыли, снижении издержек, повышении качества продукции. Подход к мотивации труда в инновационном процессе определяется двумя главными моментами − стремлением максимально активизировать творческую личность и направить активность на достижение конкретного экономического результата. Здесь можно выделить несколько общих, наиболее существенных направлений:

−использование материальных и нематериальных стимулов для создания системы мотивации труда в инновационном процессе;

−широкое применение организационных и психологических стимулов, ориентированных на потребности высшего порядка (в самовыражении, реализации индивидуальности и т. д.);

−придание мотивации труда в инновационном процессе постоянно-

го характера, а не временной кампании.

Побуждение к активной деятельности субъекта(личности, социальной группы, общности людей) связано со стремлением удовлетворить свои определенные потребности, т. е. мотивами поведения, которые делятся на индивидуальные и групповые; материальные и духовные; экономические и социальные. К основным мотивам, побуждающим персонал предприятий к эффективной инновационной работе, можно отнести:

−заработную плату и надбавки к ней;

−различные льготы;

−условия труда;

297

−важность выполняемой работы;

−возможность периодически повышать квалификацию;

−доступность информации;

−корпоративную культуру коллектива предприятия;

−возможность повышения в должности и др.

Анализ теоретических подходов к созданию и реализации системы стимулирования персонала позволяет сделать вывод о том, что эффективность его работы, а значит и предприятия в целом, определяется ценностью вознаграждения.

Для повышения степени уверенности конкретного работника предприятия в том, что его инновационные действия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения, необходима достаточно объективная и понятная каждому работнику методика оценки эффективности его труда. К числу параметров, по которым будет производиться оценка, можно отнести:

−качество выполнения работы;

−достигнутый организационный и технический уровень производства;

−личностные и деловые качества конкретного работника, его профессионализм.

Из имеющихся методов оценки персонала наиболее эффективен комплексный метод.

Оценка профессиональных и личностных качеств позволяет координировать результативность труда работников, оказывать сильное воздействие на их мотивацию к более эффективной работе. Результаты оценки − не только необходимое средство в планировании карьеры работника и в эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия, но и источник информации о необходимости обучения или о профессиональной непригодности отдельных работников.

Обобщающий показатель комплексной оценки эффективности труда конкретного специалиста − синтезирующий показатель его профессиональных и деловых качеств, который рассчитывается на основе следующих базовых показателей: выполнение плановых заданий, организационнотехнический уровень производства, деловые качества работников, профессиональные качества (квалификация) работника и др.

Основные методы мотивации и стимулирования инновационной активности работников различны для разных категорий служащих.

Научные работники

Вопросы мотивации для лиц, занятых научной деятельностью, играют значительно большую роль, чем для других работников. Разумеется, что для научных работников совершенно неприемлемы принципы, разработанные Тейлором. Кроме того, труд работников, занятых научной деятельностью сложно нормировать, а также усложняется процесс контроля

298

над этими работниками. Так, например, практически теряет смысл визуальное наблюдение за этими работниками, контроль начала и окончания работы и т. д.

Мотивация – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Первичные потребности часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги побуждают к действиям(по оценкам западных специалистов) 30−50 % работников. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода. Последние факторы часто имеют определяющее значение для ученых.

Вместе с тем преуменьшать роль денег все же не следует. Особенно в том случае, когда заработная плата чрезмерно низка, деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации, другие же факторы мотивации имеют определенное значение только лишь для узкого круга ученых.

Можно выделить несколько групп ученых, исходя из деления по типам мотивации. Первую образуют подлинные энтузиасты, ученые классического типа, для которых сам процесс познания представляет самоценность и способ реализации.

Вторая, наиболее распространенная «фракция», – это вполне профессиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и организацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Это преимущественно инструментальная мотивация вполне соответствует отношению к труду как к средству достижения других жизненных целей, а не как к самоценной деятельности.

Третья «фракция» научного сообщества образуется из честолюбивых, инициативных и достаточно прагматичных ученых, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре. Все это само по себе непредосудительно, но известно немало примеров извращенной или превращенной мотивации данного типа со стремлением к монопольному положению в науке, использованию «вненаучных» методов достижения личных целей.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменение в системе ценностей. Так, возникновение новых и более широких возможностей приводит к увеличению роли денег. Данное обстоятельство очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотивационных установок ученых, когда на первый план выходят материальные потребности, а профессиональные ин-

299

тересы занимают второстепенные места. Поэтому в наукоемких фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для научнотехнического персонала. В фирмах Западной Европы все более активно используется американский опыт по разграничению научных и научноадминистративных функций работников в сфере НИОКР и специфические схемы развития карьеры персонала с соответствующими системами окладов.

Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к росту производительности труда, вместе с тем, не всегда факторы производительности связаны с удовлетворенностью работой.

Иногда люди удовлетворены работой потому, что мало загружены или практически не работают.

В мотивации работников, занятых научной деятельностью, важную роль играет классификация и анализ факторов-мотиваторов, а также изучение поведения личности как функции его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией.

Также следует иметь в виду, что наряду с первичными потребностями, которые удовлетворяются с помощью денег, есть более возвышенные потребности в знаниях, авторитете, творчестве. Часто нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т. д. имеют определяющее значение для ученых.

Высшее звено управления

На руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций оказывают существенное влияние следующие факторы: 1) характер окружения исполнительного директора или президента, его администрация (top-team); 2) состав Совета директоров; 3) система и уровень вознаграждений главы компании.

Несмотря на то, что во главе любого инновационного процесса стоит лидер компании, успешное внедрение инновационных стратегий во многом зависит и от характеристики людей, составляющих президентскую команду. Многие руководители фирм предпочитают быть первым и единственным членом такой команды. В 80 % компаний, входящих в 100 крупнейших компаний США, по оценкам Business Week, наблюдается совмещение постов председателя совета директоров и генерального директора и отсутствие Кабинета или Правления как полноправного, не вспомогательного органа. По мнению специалистов, именно этот факт − причина консерватизма и отказа от инноваций.

Создавая свою команду, глава компании, как правило, объединяет менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению и образованию, социальному положению и мировоззрению. Обзор высших звеньев управления показал, что более гибкие и новаторские организации управляются более образованной и молодой командой с разносторонним

300

опытом и экспертными суждениями. А также подтвердил мнение, что чем старше менеджеры, входящие в администрацию главы компании, тем более они склонны к сохранению традиционной ориентации компании и следованию исторически оправданной стратегии.

Социологи утверждают, что однородные группы менеджеров склонны быстрее достигать консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам, более сплоченны. Такая команда имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Быстрое достижение согласия и принятие решений − очевидный плюс. Однако, с другой стороны, отсутствие конфликта говорит об отсутствии альтернативных взглядов и недооценки информации, что, естественно, влияет на эффективность решений.

В действительности всеобщий консенсус на уровне высшего звена снижает способность компании к адаптации во внешней среде. Встав на путь стратегических изменений, руководитель нового типа управления не стремится окружить себя так называемыми«yes men» (всегда согласными менеджерами). Различные взгляды и разногласия стимулируют руководителя компании к использованию большого объема информации в процессе принятия решений и соответственно к анализу большего количества альтернативных путей внедрения инноваций. Такой подход требует отказа от формальных ролей и бюрократических процедур, создания благоприятного микроклимата для инициативы, свободного обмена мнениями и кооперирования всех звеньев управления.

Являясь представителями интересов акционеров и высшим управленческим органом компании, члены совета директоров несут ответственность за контроль над деятельностью всех нижестоящих руководителей, включая исполнительного директора. Практика, однако, показывает, что большинство советов директоров не справляются с этой функцией, будучи подчинены руководителям компаний, на которых они полностью полагаются и от которых зависят. Многие советы имеют большинство членов, являющихся одновременно менеджерами этих же компаний. Они, как правило, склонны поддерживать исполнительного директора и соответственно не выступают катализатором независимых мнений и предложений.

Доминирование исполнительной власти корпорации над законодательной означает, прежде всего, сохранение фирмой своего status quo, а значит, полное игнорирование информации, доказывающей необходимость стратегических изменений и переориентации фирмы. В случае же существования независимого совета директоров, активно представляющего интересы акционеров, президент вынужден учитывать их требования, иногда противоречащие собственным представлениям.

Последние перестановки в советах директоров многих компаний говорят о том, что в период кризисов и революционных изменений в макросреде законодательная власть в лице директоров склонна пополнять свои ряды независимыми членами, способными внести свежий энтузиазм в дея-

301

тельность компании. Исследование, проведенное калифорнийской группой ученых, продемонстрировало, что вероятность принятия решения о стратегической переориентации компании членами совета директоров, представляющими одновременно и ее исполнительную власть, в три раза меньше, чем принятие такого рода решений независимыми акционерами. Все большую озабоченность представителей акционеров компаний необходимостью проведения стратегических новаций ярко демонстрируют статистические данные.

Третий фактор, влияющий на эффективность выполнения руководителем своей роли «двигателя инноваций», − материальное стимулирование его деятельности. О недостатке власти и контроля совета директоров свидетельствует и тот факт, что оплата деятельности исполнительных директоров или президентов многих компаний практически не зависит от уровня рентабельности и прибыльности данных компаний. В силу того, что фактические размеры вознаграждения устанавливаются самими же топ-менедже- рами, они менее расположены рисковать и предпочитают иметь гарантированные формы оплаты, не связанные с результатами деятельности фирмы.

Так как компенсации и вознаграждения − основной мотивирующий фактор, важной становится проблема выбора методов оплаты руководителей. Если ставить в зависимость уровень оплаты высшего руководства от эффективности выполнения краткосрочных задач, например, достижения определенного уровня рентабельности, очевидно, что руководитель будет менее склонен инвестировать в долгосрочные программы типа НИОКР и соответственно в стратегические инновационные программы в целом. Значительные исследовательские базы и склонность к новациям наблюдаются в компаниях, где оплата менеджеров связана с долгосрочными показателями.

Для действительной стимуляции руководителей к внедрению инноваций необходимо использовать целый комплекс компенсационных инструментов, а именно саму заработную плату, бонусы, − как результат эффективной деятельности фирмы, и фондовый опцион, т. е. поощрение менеджера за счет предоставления права покупки акций компании по номиналу, что составляет значительную часть общего дохода при хорошей рыночной конъюнктуре.

Помимо материального стимула, оплата деятельности высших менеджеров служит еще и своего рода символом. Высокий уровень оплаты свидетельствует о наличии устойчивого конкурентного преимущества, наличии свободных ресурсов и соответственно значительного инвестиционного потенциала. Когда президент Chrysler Ли Якокка свел свою годовую зарплату к 1 доллару в 1980 г., он тем самым символизировал свою преданность стратегическим инновациям компании и мотивировал служащих продолжать работать даже в тот кризисный год.

Таким образом, эффективный реально действующий совет директоров может использовать систему вознаграждения как инструмент стиму-

302

лирования управленческой активности в плане инноваций. Сочетая зависимость оплаты от долгосрочных(или рыночных) и краткосрочных (или финансовых) результатов, совет как бы вдохновляет высших исполнительных руководителей на принятие сбалансированного риска, связанного с переориентацией компании.

Среднее звено управления

Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководители часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звеньев управления в реализации данного процесса и тем самым препятствуют инновациям.

Высшему руководству важно с самого начала подключать среднее звено управления к инновационным процессам. Успех там, где руководители компаний ставят перед собой цель создания климата для перемен и определения лишь общих направлений деятельности, не детализируя каждую операцию. Путем децентрализации достигается высокая эффективность инноваций.

Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимо:

1)усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией;

2)делегирование полномочий по принятию решений менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции;

3)уверенность в том, что технологии не искажают реальных размеров изменений и не создают неверной интерпретации служащими - сло жившейся ситуации.

Концентрация власти по принятию решений в руках высшего звена управления, как правило, всегда снижает эффективность деятельности среднего звена и увеличивает недовольство высшим руководством компаний.

Недоверие менеджеров к лидеру компании приводит к своего рода саботажу инноваций с их стороны. Имея тесные связи с подчиненными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менеджеры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях, мотивируя инициативу низового звена и самих служащих.

Успех новаций также состоит и в качественном стратегически важном общении между этими двумя уровнями управления. Если менеджеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решений, снижается и ответственность менеджеров среднего звена, и их заинтересованность в выполнении своих функций. А при отсутствии доступа к стратегически важной информации средние руководители не способны верно и своевременно интер-

303

претировать ее и донести до низового звена, где в конечном счете и реализуются все стратегические перемены.

Частая ошибка высшего руководства − желание напрямую руководить низовым звеном с целью координации и контроля их деятельности, исключая тем самым средних менеджеров, вызывая апатию и негативное отношение с их стороны. Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:

1)оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления;

2)стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций;

3)делают систему контроля и учета более эффективной.

Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации ни в коем случае не означают отсутствие контроля и анархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контроля и координирования − явная ошибка руководителей фирм.

Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные условия для внедрения инноваций, однако существует ряд полномочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться:

−разработка инновационных стратегий и планов;

−обеспечение финансовой поддержки инноваций;

−координирование деятельности нижестоящих руководителей;

−контроль над ходом выполнения проектов.

Низовое звено управления

Стратегические новации требуют руководителя нового типа, осознающего роль менеджеров среднего звена, а также, что не менее важно, включающего в процесс инноваций и низовое звено компании − тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. Такое всеобщее участие субъектов корпорации особенно важно в силу того, что инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу и создают напряжение − характеристики, ставящие под сомнение эффективность авторитарного типа руководства. Низовое звено компании, а именно сами производственные отделения, исторически исключенное из процесса принятия стратегических -ре шений и ответственное лишь за выполнение четких конкретных задач, в настоящее время часто выражает свое нежелание участвовать в процессе переориентации фирмы, а иногда и саботирует его реализацию.

Лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему

304

новому. Участие этого звена компании в процессе инноваций можно обеспечить за счет:

1)участия в процессе принятия решений;

2)обеспечения доступа к информационным потокам;

3)внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации;

4)повышения профессионализма.

Такого рода участие, как правило, существенно снижает сопротивление инновациям.

Существуют три основные формы участия, позволяющие повысить эффективность инновационных процессов: формальные системы, нефор-

мальные обмены и участие в прибылях.

Примером использования формальных систем является так называемый качественный цикл. Эта система была заимствована из практики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. В типичном качественном цикле группы служащих во главе с менеджерами низового звена управления раз в неделю встречаются на 1 час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл, которые затем через менеджеров низового и среднего звеньев управления поступают к высшему руководству компании, а оно, в свою очередь, учитывает их и вносит коррекцию в инновационные стратегии.

Неформальные системы участий основаны на межличностном кон-

такте рабочих и служащих с их непосредственными начальниками − -ме неджерами низового звена управления. Неформальные обмены мнениями между служащими и менеджерами хозяйственных подразделений и - фи лиалов схожи с общением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений вышестоящими инстанциями.

Более радикальный метод привлечения низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений − программаESOP − План по приобретению служащими акций компании.

Анализируя этот метод, можно утверждать, что он максимально эффективен при внедрении практически любой инновационной стратегии. Во-первых, повышается производительность компании и, во-вторых, возрастают самоотдача и заинтересованность служащих в результатах своей деятельности − показатели, экстремально важные для успешного внедрения инноваций. Отмечено, что при акционировании служащих прибыльность инновационных проектов возрастает в среднем на 50 % и увеличивается степень удовлетворения своей работой.

Важный стимул новаторства менеджеров низового звена управления и самих служащих − использование адаптивных методик оценки их инно-

вативности. Эти методики отличаются лояльностью и поощряют даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству.

305

Многие крупные западные компании активно используют метод «выделения времени на новаторство». Он заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить определенный процент своего рабочего времени на собственные исследования в любой области. Для этих целей создается венчурный фонд и выделяются специальные гранты по результатам года.

Таким образом, различные механизмы привлечения низового звена фирмы во главе с руководителями доказали свою полезность в ходе адаптации компании к новым условиям внешней среды. Путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций.

14.4. Психологические барьеры при реализации инноваций

При внедрении инноваций, как правило, возникают проблемы объективного и субъективного характера. Последние связаны с самими исполнителями и зависят от их интересов, психологических установок, опыта, перспектив профессионального роста и т. д. Таким образом, они обусловлены психологическими особенностями исполнителей. Отношение работников к инновациям, их целям и задачам оказывает самое непосредственное влияние на осуществление нововведений. В то же время это отношение можно целенаправленно формировать и сознательно использовать как эффективное средство повышения успешности инноваций.

С процессом внедрения инноваций работники, как правило, связывают определенные ожидания положительных или отрицательных изменений. К числу значимых элементов производственной ситуации, на изменения которых особо обращают внимание в результате инноваций, относятся характер работы, напряженность труда, возможность выполнения заданий, нормирование труда и величина заработка, численность коллектива, отношения с товарищами по работе и начальством, возможность влиять на ход производственного процесса. Если большинство элементов производственной ситуации при инновациях изменяется в лучшую для работников сторону (возрастает заработная плата, расширяются возможности влияния на ход производственного процесса и .тд.), то эти инновации будут внедрены быстро; если же в худшую − то будет найдено множество способов, чтобы помешать их реализации.

Обычно люди опасаются усложнения самой работы, снижения вознаграждения, повышения интенсивности труда без достаточной компенсации, а также понижения статуса в коллективе, ухудшения отношений с ближайшим окружением. Сложная ситуация возникает и тогда, когда инновация полезна для организации, коллектива в целом, но неприемлема для определенной личности. В таком случае выбор определенной позиции

306

по отношению к ней происходит в процессе«борьбы мотивов». Наиболее вероятный исход борьбы: коллективисты более склонны стать сторонниками, а индивидуалисты − противниками инновации.

При организационно-управленческих инновациях наибольшие опасения у работников и их негативный настрой проявляются, главным образом, на этапе подготовки. Именно на данном этапе и должна быть обеспечена наибольшая гласность и коллегиальность в решении ключевыхво просов. Если комплекс опасений, возникающий при инновациях, не снимается, то возникают психологические барьеры. Психологические барьеры как социально-психологические явления отличаются очень большой силой

и способностью влиять на инновации практически на любом уровне управления.

Психологическими барьерами принято называть мотивационные факторы, препятствующие выполнению определенной деятельности, связанной с преобразованиями. Психологические барьеры носят, как правило, отрицательный характер, т. е. снижают действенность преобразований.

Социально-психологические механизмы таких барьеров весьма -не просты, но о них обязательно нужно иметь ясное представление, чтобы лучше чувствовать ситуацию и эффективнее использовать имеющиеся методы их преодоления.

Отмеченные механизмы подчеркивают важность проблемы психологической подготовки людей к изменениям: следует учитывать тот факт, что при адаптации к новому человек пытается приспособиться с минимальной тратой энергии и наибольшей результативностью. Поэтому превышение предела новизны для некоторых людей может привести к своеобразному шоку. Человеку далеко не безразлично, для чего и какой ценой осуществляется инновация. Если у него отнимают право выбора и говорят, что и как он должен делать, то это воспринимается как«работа на них», обеспечение «их интересов», следовательно, снижается активность инновационной деятельности. Для быстрого и эффективного внедрения инноваций необходимо сформировать положительные установки, мотивы, дать возможность увидеть для себя перспективу, иначе возникают психологические барьеры, которые являются внутренним механизмом торможения, препятствуют инновациям.

Основные психологические барьеры:

−некомпетентности;

−навыка, привычки, традиции;

−идиллии;

−увеличения нагрузки;

−изменения места работы;

−«шефа»;

−«социального уюта»;

−«риска».

307

Барьер некомпетентности. Пожалуй, наиболее распространенный психологический барьер, возникающий у человека вследствие неуверенности в своих силах, опасений, что он не сможет в должной степени выполнять свои обязанности при инновациях.

Однако на уровне отдельных предприятий, организаций, фирм данный барьер легко преодолим. Иногда достаточно только предварительного детального ознакомления с готовящимися инновациями, системой новых требований. Большая роль принадлежит и руководству, которое должно планировать переподготовку некоторых работников в соответствии с готовящимися нововведениями, разъяснять суть и характер изменений, что позволит сформировать у работников необходимые внутренние условия к восприятию нововведения.

Барьер навыка, привычки, традиции. Данный психологический барь-

ер возникает вследствие желания человека сохранить существующий способ работы, к которому он привык. Работа в неизменных условиях способствует росту профессиональных навыков, делает производственную ситуацию ясной и понятной. Все это входит в навыки и привычки, а главное − упрощает процесс труда, делает его менее напряженным. По данным причинам привычка очень консервативна. Отрицательное действие привычек, направленное против нового, проявляется еще сильнее, если изменения касаются не одного человека, а всего коллектива. Вот почему навыки, а также сформированные в трудовой деятельности стереотипы, традиции на практике могут выступать внутренней помехой, часто препятствующей инновациям.

Барьер идиллии. Часто глубокая удовлетворенность некоторых людей своим положением, материальным обеспечением, социальным статусом также может быть специфическим психологическим барьером при инновациях. Такие люди всем удовлетворены, поэтому новое может внести дисгармонию в их состояние, угрожать их удовлетворенности, чего они, естественно, не хотят. В основном барьер идиллии свойствен руководителям, имеющим хорошее материальное положение, приемлемые для них статус и социальное окружение. На первый взгляд, этот барьер не столь велик, но широко распространен и чрезвычайно опасен. Для преодоления такого барьера следует просто предоставить работнику возможность сравнивать свой уровень и образ жизни с тем, который может быть достигнут при данной инновации. Если же инновации планируются в акционерных обществах, на предприятиях, то хороший результат дает гласность, правдивая информация о распределении прибыли.

Барьер увеличения нагрузки, по существу, соответствует отмеченному ранее комплексу опасений, связанных с увеличением напряженности и интенсивности труда. Большинство инноваций как раз преследует цель увеличить производительность труда, что нередко сопровождается повышением его интенсивности, изменением системы нормирования. Естест-

308

венно, такие инновации воспринимаются просто как увеличение нагрузки, что и обусловливает негативное отношение к ним.

Барьер изменения места работы −очень серьезный, хотя порой не-

дооцениваемый по своим последствиям барьер. В результате инноваций часто возникают структурные изменения, перемещения работников с одного участка работы на другой, сокращение штатов. Неуверенность в том, что новая работа будет не хуже, становится иногда причиной пассивного, а в большинстве случаев и активного сопротивления инновациям. Для преодоления такого барьера при разработке планов реализации инноваций необходимо предусмотреть и заранее обнародовать мероприятия по обеспечению подходящей работой всех, кого затрагивают кадровые перестановки. Люди должны иметь возможность выбора и сравнения, чтобы данный барьер не представлял серьезной опасности.

Барьер «шефа» возникает у членов коллектива из-за неуверенности в том, что их руководители справятся с новыми задачами; из-за опасений, что их просчеты и ошибки при инновациях могут негативно отразиться на благополучии коллектива. Обычно опасаются недостаточной компетенции и организаторских способностей у руководителей. Отсюда простой практический вывод − руководителям нужно хорошо заботиться о своем профессиональном уровне и авторитете, и барьер «шефа» будет сведен до минимума.

Барьер «социальный уют». В течение многолетней совместной работы у людей появляется высокая социальная совместимость, сплоченность, развиваются неформальные дружеские связи, которые значительно упрощают решение многих производственных вопросов. В такой среде человек начинает чувствовать себя уверенно, спокойно, защищенно, так появляется феномен «социального уюта». При нововведениях у отдельных работников предприятия возникает боязнь того, что при изменениях они не смогут сохранить существующих ранее отношений и взаимопонимания. Такая боязнь и выступает в качестве психологического барьера, что снижает активность и тормозит нововведения.

Барьер «риска» связан с очень высокой чувствительностью руководителей к вложенным средствам. Одни руководители, поняв бесперспективность или малопродуктивность выбранного направления, с трудом, но отказываются от него, переключаясь на более выигрышные варианты; другие будут бороться до конца, теряя силы, время, средства и упуская тем самым выгоду. Такая психология связана со сложившимися стереотипами поведения: деньги добывались с трудом, рисковать не умеем, а все варианты исходов просчитать невозможно. Поэтому мало кто способен хорошо маневрировать своими ресурсами.

Анализ существующих психологических барьеров позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, барьеры существуют объективно и являются мощным, хотя и не единственным, звеном в функционировании ме-

309

ханизма сопротивления инновациям. Во-вторых, эти барьеры, за небольшим исключением, находятся на низших уровнях управленческой иерархии, т. е. непосредственно на рабочих местах, заложены в самих работниках. В-третьих, барьеры могут быть преодолены, если при любых иннова-

циях в обязательном порядке будут предусмотрены соответствующие мероприятия.

14.5. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инноваций, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изменения. Ни одна из инновационных стратегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъектов инновационного процесса. Часто несвоевременная и непродуманная реакция руководства компании на такого рода«саботаж» инноваций при-

водила к полному провалу инновационной политики и значительным ущербам.

Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продукции, фиаско на новых рынках сбыта, не оправдавшиеся надежды, связанные с реорганизацией фирм, − все это происходило и происходит не только с новичками в бизнесе, но и со всемирно известными фирмами. Сотни тысяч различных компаний сталкиваются с провалами инновационных проектов.

Причиной тому часто становятся инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие барьеры на пути инноваций. Выделяют факторы внутреннего и внешнего сопротивления инновациям.

Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в данном процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих. Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов.

Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно выделить:

−характер внутрифирменного управления(в частности, такие функции, как планирование и контроль);

−уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа -ин формации;

−профессиональную подготовку служащих;

−практику принятия важнейших решений руководством компании. Внутреннее сопротивление вытекает из субъективизма руководства,

консерватизма служащих, недостаточности информации и низкой коммуникативности между отдельными уровнями и подразделениями компаний.

Внешнее сопротивление

Любая организация действует в окружении других субъектов рынка (поставщики, потребители, посредники, общественные организации, кон-

310

куренты), которые так или иначе влияют на деятельность компании. В период осуществления инноваций это влияние часто переходит в давление и сопротивление, в силу того что стратегические нововведения непременно затрагивают всех вышеназванных субъектов микросреды. Можно выделить пять групп рыночных субъектов, активно влияющих на эффективность осуществления инноваций:

−финансовые институты;

−средства массовой информации;

−образовательные учреждения;

−рынок трудовых ресурсов;

−государственные законодательные институты.

Любой инновации всегда сопутствует сопротивление, и задача руко-

водителя − нейтрализация этого сопротивления и направление энергии в положительное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики. Для этого необходимо:

1)реально подходить к возможностям фирмы;

2)создать стройную систему сбора и обработки информации;

3)стимулировать поступление информации от всех функциональных подразделений;

4)внедрить систему консенсуса, коллективного принятия решений и коллективной ответственности с участием руководителей всех уровней и служащих;

5)построить мотивационную систему для стимулирования творческого подхода и генерации идей на низовых уровнях;

6)в инновационной деятельности ориентироваться на социальноэтическую полезность нововведений для общества в целом;

7)создавать долгосрочные связи с кредиторами, поставщиками и потребителями, а также всячески взаимодействовать с общественными группами и учреждениями на взаимовыгодной основе, привлекая их к участию в инновационном процессе.

Таким образом, люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

1)неопределенность − возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений;

2)ощущение потерь. Люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

3)убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или уст-

ранить сопротивление состоят в следующем:

− образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

311

−привлечение подчиненных к принятию решений. Дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к новшествам;

−облегчение и поддержка − средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

−материальное и моральное стимулирование. Включает повыше-

ние оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т. п.;

−кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств;

−маневрирование − выборочное использование информации, предоставляемой работникам, составление четкого графика мероприятий;

−поэтапность преобразований, дающая возможность постепенного привыкания к новым условиям;

−принуждение, т. е. угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

14.6. Инновационные конфликты

На сегодняшний день инновационные конфликты приобретают большую значимость и вызывают особый интерес, так как уже достаточно давно сформировалось представление о том, что конфликт создает определенный уровень напряженности, который всегда необходим для интеллектуальной деятельности, и что ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение социальной системы, открывают дорогу инновациям.

При внедрении любого нововведения возникают противоречия между его сторонниками и противниками. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения новшества. Консерваторы опасаются того, что жизнь и работа станут хуже. Позиция каждой из этих сторон может быть достаточно обоснованной.

Выделяют четыре группы факторов, препятствующих инновационной деятельности: технико-экономические, юридические, организационноуправленческие и социально психологические. К числу социальнопсихологических факторов, вызывающих сопротивление нововведениям, относятся возможное изменение статуса работника в организации; возможность потери работы из-за внедрения нововведения; перестройка устоявшихся способов деятельности; нарушение стереотипов поведения; боязнь неопределенности; нарушение сложившихся в организации традиций; опасения наказания за неудачу и др.

312

Нововведения характеризуются масштабами, степенью новизны, скоростью внедрения и сферой жизнедеятельности общества, которой они осуществляются. Новое не обязательно ведет к прогрессу и не всегда лучше, чем старое. Анализ масштабных социальных нововведений, история которых насчитывает тысячелетия, показывает, что они обычно имеют как положительные, так и отрицательные стороны.

Нововведение само по себе противоречиво, поскольку обычно нет абсолютной уверенности в том, что оно окажется оправданным. Иногда отсроченные и косвенные негативные последствия нововведения полностью перекрывают его позитивный непосредственный и прямой эффект. Поэтому инновация нередко выступает в качестве объекта конфликта. В борьбе новаторов и консерваторов могут быть правы как те, так и другие.

Вероятность инновационного конфликта возрастает под действием следующих факторов. Чем масштабнее новшество, чем большее количество людей вовлечено в инновационный процесс, тем чаще возникают конфликты. Радикальность нововведения повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Более радикальные новшества встречают большее противодействие. Чем быстрее идет процесс инновации, тем более он конфликтогенен. Заметное влияние на инновационные конфликты оказывает социально-психологическое, информационное и другое обеспечение процесса внедрения. Чем более продуман этот процесс, тем меньшее количество конфликтов его сопровождает.

Инновационные конфликты могут быть внутриличностными, межличностными и межгрупповыми. Межличностный инновационный конфликт − это противодействие между сторонниками и противниками нововведения, сопровождаемое переживанием ими негативных эмоций по отношению друг к другу. Причины межличностных инновационных конфликтов можно объединить в пять групп.

Объективные причины заключаются в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и противники нововведений всегда были, есть и будут независимо от каких-либо других факторов. Дух новаторства и дух консерватизма изначально присущи человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные реформы, происходящие в обществе, отрасли, организации, объективно порождают множество межличностных инновационных конфликтов, являющихся следствием реформ.

Организационно-управленческие причины состоят в плохой отлажен-

ности политических, социальных, управленческих механизмов бесконфликтной оценки, внедрения и распространения новшеств. Если бы существовали эффективные организационные процедуры своевременного выявления новшеств, их объективной оценки, продуманные процессы внедрения, многие нововведения находили бы применение без конфликтов.

313

Восприимчивость руководителей к новому, их участие в инновационных процессах также способствовали бы уменьшению количества конфликтов.

Инновационные причины связаны с характеристиками самого нововведения. Различные новшества порождают различные по количеству и остроте конфликты. Личностные причины заключаются в индивидуальнопсихологических особенностях участников инновационного процесса. Ситуативные причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-техни- ческих и других обстоятельств, которые могут способствовать возникновению инновационных конфликтов.

Типичная личностная причина инновационных конфликтов − наличие у многих работников выраженной негативной установки на изменения вообще и на нововведения в конкретной деятельности в частности.

Негативная установка на нововведения формируется под влиянием следующих основных факторов. Во-первых, сказывается общая усталость людей от продолжающихся масштабных, радикальных и быстрых перемен. Человек чувствует себя комфортно тогда, когда интенсивность изменений не превышает определенный пороговый уровень. Во-вторых, многие работники, руководители испытали на себе существенные негативные -по следствия изменений, что привело к возникновению у них отрицательной установки на любые новшества.

Исследование межличностных инновационных конфликтов позволило выявить зависимость частоты их возникновения от типа и содержания новшества, стадии инновационного процесса, состава субъектов создания и реализации нововведения.

Большинство конфликтов между новаторами и консерваторами (66,4 %) происходит при осуществлении управленческих нововведений, каждый шестой педагогических, а каждый девятый − материально-техни- ческих инноваций. Наиболее часто (65,1 %) конфликты происходят на стадии внедрения нововведений. Вероятность возникновения конфликтов при внедрении новшеств их создателями в два раза выше, чем при осуществлении нововведений руководителями коллективов.

Доказано, что межличностный инновационный конфликт имеет полимотивированный характер. Направленность мотивов оппонентов различна. У новатора они более общественно-ориентированы, у консерватора − личностно-ориентированы. Основные мотивы вступления в конфликт новатора: стремление повысить эффективность деятельности коллектива − 82 %; желание улучшить взаимоотношения в коллективе −42; нежелание работать по-старому − 53; стремление реализовать свои возможности − 37; желание повысить свой авторитет − 28 % конфликтных ситуаций. Для консерватора характерны следующие мотивы вступления в конфликт: нежелание работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности −72 %;

314

реакция на критику −46, стремление настоять на своем 42;− борьба за власть − 21; стремление сохранить материальные и социальные блага −

17 %.

Оппоненты нередко скрывают истинные мотивы конфликтного поведения, декларируя другие цели и интересы.

Инициатором инновационных конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7 % общего числа конфликтов). Как правило, он − подчиненный своего оппонента (59 % ситуаций от общего числа конфликтов). Новатор выступает или сторонником новой идеи, или (64 % ситуаций) − создателем и реализатором новшества.

В процессе инновационного конфликта оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы. Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения(74 %), обращения за поддержкой к окружающим (83 %), критики (44 %), апелляции к положительному опыту внедрения инноваций и информирования окружающих о -но вовведении (50 %). Консерватор чаше использует такие способы воздействия на оппонента: критика (49 %); грубость (36 %), убеждение (23 %); увеличение служебной нагрузки, если он является начальником оппонента (19 %); угрозы (18 %). Существует выраженная взаимосвязь между уровнем развития нравственных качеств оппонентов и применяемыми способами противоборства. Коэффициент корреляции между высокими нравственными качествами оппонентов и таким способом борьбы, как убеждение, составил 0,82. А между такими способами борьбы, как сбор и использование компрометирующих материалов, грубость, угрозы, и низкими нравственными качествами оппонентов соответственно равен0,56, 0,59

и 0,60.

Эффективность индивидуальной деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается. После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора в сравнении с доконфликтным периодом улучшается в31,9 % ситуаций, остается без изменений − в 47,6 % и ухудшается в 20,5 %, Для оппонента-консерватора данные показатели составляют соответственно 26,5; 54,6 и 19,9 %.

Инновационные конфликты существенно влияют на успешность деятельности организации. Таким образом, проблема конструктивного регулирования инновационных конфликтов приобрела чрезвычайную актуальность.

Внедрение любых новшеств − в большей мере не технический, а социальный и психологический процесс. Предупреждение и разрешение инновационных конфликтов зависят от решения социальных проблем разработки, внедрения и распространения нововведений. Важнейшим условием предупреждения инновационных конфликтов выступает решение социаль- но-психологических проблем распространения нововведений.

315

Личностными предпосылками конструктивного разрешения инновационных конфликтов служат индивидуально психологические особенности оппонентов, их профессиональные и нравственные качества. Чем выше профессионализм и нравственность оппонентов, тем более конструктивно разрешается конфликт. Причем нравственные качества оказывают - не сколько более существенное влияние на ход инновационного процесса, нежели профессионализм.

Важными личностными характеристиками, влияющими на разре-

шение инновационного конфликта, выступают выраженность негативных эмоций у оппонентов и степень их правоты по отношению к нововведению. Если в процессе конфликтного взаимодействия оппоненты переживают слабые негативные эмоции, то лишь 25 % конфликтов завершается с неблагоприятным для них и коллектива исходом. Если же оппоненты переживают по отношению друг к другу сильные негативные эмоции, то только 30 % таких конфликтов разрешается конструктивно. Все конфликты, в которых у оппонентов были неконтролируемые вспышки негативных эмоций, завершились деструктивно.

Влияние эмоционального фактора на результаты разрешения -кон фликта для каждого из оппонентов неодинаково. По отношению к консерватору зависимость результатов разрешения конфликта от эмоционального фактора имеет более выраженный характер. Чем более сильные негативные эмоции он переживает во время конфликта, тем чаще его проигрывает. Снижение уровня негативных эмоции и уменьшение неприязненного -от ношения оппонентов друг к другу способствуют конструктивному разрешению конфликта. Степень правоты новатора или консерватора в конфликте заметно влияет на результаты разрешения противоречия.

Ситуативными факторами, влияющими на инновационный процесс, выступают характер поддержки, оказываемой оппонентам со стороны окружающих, и их взаимоотношения во время конфликта. Новаторам поддержка в конфликтах оказывается значительно чаще(95 % ситуаций), чем консерваторам (58 %). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер, консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Открытая и однозначная поддержка правого оппонента в большинстве случаев позволит разрешить конфликт конструктивно. При высокой степени правоты(80−100 %) оппонента в конфликте и наличии поддержки со стороны окружающих новатор в17 раз (консерватор в 3,6 раза) чаще выигрывает конфликт, чем проигрывает. Чем меньше ухудшаются взаимоотношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный процесс.

Из инновационных факторов наибольшее влияние на разрешение конфликта оказывают степень информированности оппонентов о сущности нововведения; способ внедрения новшества и скорость проведения

316

преобразований. Нововведения, внедряемые по решению руководителей, вызывают конфликты реже, чем новшества, инициируемые сослуживцами.

Урегулирование конфликта руководителями в большинстве случаев (81,5 %) способствует разрешению противоречия и в62 % ситуаций оказывает положительное влияние на взаимоотношения и деятельность оппонентов. В конфликтах, в которые вышестоящие руководители не вмешивались, противоречие разрешается в 72,4 % ситуаций. С повышением ранга лица, урегулирующего конфликт, эффективность действий руководителя по его разрешению снижается.

Таким образом, конструктивному разрешению межличностных инновационных конфликтов способствует учет оппонентами и лицами, урегулирующими конфликт, основных психологических условий: прекращения конфликтного противоборства новаторов и консерваторов, поиск общего в интересах, позициях и целях оппонентов, участие в разрешении конфликта третьих лиц, лучше руководителей; открытая и однозначная поддержка окружающими правого оппонента; выбор участниками конфликта на завершающей стадии конфликтного взаимодействия оптимальной стратегии поведения. Для новатора это сотрудничество, компромисс и избегание, а для консерватора компромисс и сотрудничество; уменьшение уровня негативных эмоций по отношению к оппоненту.

14.7.Внутренняя культура фирмы и ее изменение

входе инноваций

Стратегические изменения несут в себе новое мировоззрение, новый взгляд на деятельность фирмы и ее цели. Задача руководителя состоит не просто в привлечении внимания к новым подходам, но главным образом в создании необходимой для их утверждения микросреды. Именно тогда встает вопрос о противоречии между всем новым и существующей практикой компании − ее внутренней культурой.

Корпоративная культура включает в себя общие правила поведения, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения − т. е. то, что определяет «соответствующее» поведение каждого индивидуума внутри компании.

Корпоративная культура есть не что иное, как восприятие служащими окружающей действительности. И поскольку каждый видит реальность в зависимости от своего положения, революционные изменения воспринимаются служащими по-разному, в зависимости от их национальной культуры, профессиональной культуры, места работы и других корпоративных субкультур. Таким образом, отличается отношение не только высшего руководства к процессу инноваций, но и понимание этого процесса, его одобрение или неприятие со стороны служащих.

317

Различные аспекты фирменной культуры уходят корнями в уникальную историю самих фирм, а также зависят от административной системы и стиля управления. Основатели компаний накладывают и свой отпечаток на корпоративную культуру, который остается даже после их ухода.

Но взгляды и установки служащих вытекают не только из характеристик компании, в которой они работают, но и зависят от внешней среды фирмы: социальной среды и деловых сообществ. Социальная среда и национальная культура наделяет людей ориентирами, определенным уровнем и стилем коммуникаций и отношением к работе. По мере того как фирма адаптируется к изменениям во внешней среде посредством диверсификации своих операций или выпуска нового товара, корпоративная культура также диверсифицируется и обновляется, сталкивая между собой различные подходы, мнения и степень понимания инноваций.

Окружающая среда ставит перед руководством задачу создания не просто гибкой и эффективной корпоративной культуры, сохраняя символические аспекты истории компании, но и придания культуре социально ориентированного этического характера.

Инновации означают вызов конфигурации внутренних характеристик, составляющих основу идеологии компании. Для адаптации внутрифирменной культуры к новым условиям менеджеры могут использовать три подсистемы:

1)вознаграждений;

2)обучения;

3)социализации.

Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за который им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегические новации заново определяют корпоративные и рыночные цели компании, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений.

Система обучения. Фирмы нанимают служащих с различным уровнем профессионализма и соответственно обеспечивают их возможностями обучения и переквалификации как на рабочем месте, так и в плане посещения конференций, семинаров или курсов повышения квалификации.

Обучение означает для руководства возможность донести до служащих приоритетные задачи компании, ценностные ориентиры, взгляд на конкурентов, окружающую среду и будущее фирмы в целом. Чем интенсивнее обучение, тем выше понимание внутренней культуры компании и задач руководства. Стимулом к внедрению стратегических новаций может стать организация специальных «тренировочных обучающих баз по проекту»

(«Project Training Educational Programs»).

318

Система социализации. Неформальное общение между служащими и их коммуникации с менеджерами много значат в процессе реализации инновационных стратегий. Высшее руководство может символизировать начавшиеся перемены такими бытовыми процессами, как пища, одежда и отдых. Единые столовые и кафетерии формируют дружескую неформальную культуру, в то время как столовые, разделенные по положению, означают культуру, где интересы и ценности не пересекаются. Стиль одежды, а главное сама униформа, определяет положение, которое занимает служащий или менеджер, и требует соответствующего стиля поведения. И, наконец, руководители, организующие различные пикники и спортивные мероприятия, естественно, стимулируют солидарность в коллективе. Сочетая отдых с работой, лидеры создают предпосылку положения о том, что работа − это «не бремя, а образ жизни». Соответственно любые перемены могут лишь улучшить условия работы, а значит, и жизни.

Результатом обеспечения эффективного взаимодействия этих систем является создание внутрифирменных культур, характеризующихся тремя чертами:

1)прозрачностью;

2)эффективностью;

3)последовательностью.

Инновации обычно отражаются на всех трех показателях. Корпоративные культуры отличаются друг от друга по степени их

прозрачности для внешнего наблюдателя. Чем более открыты границы компании, тем обоснованнее ожидания акционеров от деятельности фирмы. В «прозрачных» компаниях покупатели, аналитики, поставщики и акционеры всегда находятся в курсе приоритетов и целей фирмы, а также имеют представление о профессионализме и возможностях служащих. Как правило, это значительно облегчает процесс принятия и реализации инновационных решений.

Эффективность культуры отражает силу неписаных правил, определяющих поведение занятых на фирме индивидуумов. Чем выше степень солидаризации служащих, вытекающей из активной социальной жизни компании, тем больше возможностей у руководства воспользоваться альтернативными методами контроля и установления производственных стандартов.

Последовательность в построении внутрифирменной культуры также характеризует руководителя периода трансформаций. Одномоментная ломка старых правил и норм, выработанных многолетней историей фирмы, приводит к конфликтам и вызывает сначала стресс, а затем неприятие инноваций служащими. Оправдывает себя лишь последовательное постепенное расширение границ корпоративной культуры и мобилизация всех служащих к осуществлению инновационных процессов.

319

Со временем культура фирмы становится комплексной и насыщенной. Она выходит за рамки фирменной культуры и распространяется на акционеров, прессу и другие социальные институты. Однако сильная эффективная культура, открытая для внешних субъектов, скорее всего катализирует инертность. Когда наступает время перемен, «простые» культуры демонстрируют большую гибкость и склонность к адаптации по сравнению с «комплексными» культурами.

Компании с комплексной культурой характеризуются высокой степенью патернализма. Он выражается в едином цикле «работа − семья − отдых» и приветствует всеобщее равенство и отсутствие привилегий во всех аспектах неформального общения. Таким образом, более тесные связи между служащими способствуют большей самоотдаче и приверженности своей компании, а также доверию и лояльности по отношению к менеджменту фирмы.

Напротив, в компаниях с «простыми» культурами уделяется меньше внимания созданию систем, обеспечивающих лояльность служащих. Основными мотивационными факторами являются материальные стимулы, полностью зависящие от краткосрочных финансовых результатов деятельности компании (обычно ежеквартальных показателей отчета о прибылях

иубытках). В корпоративной «жизни» доминирует работа и практически не уделяется какого-либо внимания неформальному общению.

Такие структуры, во главу угла ставящие деятельность компании, стимулируют производительность и рентабельность, но снижают лояльность и преданность служащих фирмы. Именно отсутствие привязанности способствует частой смене мест работы, повышенной гибкости и способности адаптироваться к новым условиям.

Примером различий, существующих между «простой» и «комплексной» культурами, может служить сравнение американских и японских компаний. В Японии служащие крупных компанийполностью подчиняют свою жизнь родной компании, ставя свое благосостояние на второе место.

В ответ компания обеспечивает им такие социальные блага, как гарантия доходов, страхование занятости, медицинское обеспечение, и относится к служащим как к членам одной большой семьи. Такие «комплексные» культуры, тем не менее, являются менее гибкими и требуют значительных расходов на свое создание и поддержание. Они также несовместимы со стилем управления, основанным на развитии индивидуализма и гарантии максимальных социальных преимуществ − основных ценностных ориентирах США и Западной Европы.

От внутренней культуры во многом зависит выбор компанией той или иной инновационной стратегии. Например, изначальная ориентация Polaroid на НИОКР − прямое следствие культуры, основанной на гибкости

инаучно-технической направленности и утвержденной основателем компании Эдвином Ландом. Особо отличаются культуры компаний, в качестве

320

основного конкурентного преимущества выбравшие качество. Там создается так называемая «качественная культура», когда определяющими все функционирование компании выступают качество и сервисное обслуживание. Типичный пример − культура General Electric, в которой вся мотивационная система основана на постоянном стимуле повышения качества.

Ориентация на стратегию инновационной сегментации говорит о наличии у компании конкретных знаний и опыта работы с целевыми потребительскими группами. Такие компании нанимают служащих, владеющих маркетинговыми знаниями, и используют обучающие программы по исследованию рынка и практической реализации маркетинговых программ. Для достижения максимальной эффективности работы с рыночными сегментами руководители часто используют децентрализованные системы управления, делегируя полномочия по принятию решений стратегическим группам, отвечающим за определенную рыночную нишу.

Диверсификация подразумевает альтернативное использование двух типов культур: синергетическую или финансово ориентированную(конгломератную).

На фирмах с конгломератной культурой высшее руководство диверсифицирует фирменные операции, приобретая или реализуя более слабых конкурентов, основываясь исключительно на их рентабельности и цикличности. Неудивительно, что такие холдинговые компании характеризуются слабой, неразвитой корпоративной культурой и отсутствием четких общефирменных норм и ценностных ориентиров. И в силу того, что основная задача конгломерата − распределение капитала, предпочтение отдается служащим с опытом в области финансов, при этом практически отсутствуют обучающие программы, а система поощрений основана на достижении результатов, заложенных в годовых планах рентабельности и -при быльности. Действительно эффективные конгломераты имеют лишь необходимый минимум персонала и действуют в качестве внутреннего рынка капитала, перераспределяя ресурсы между наиболее многообещающими субъектами. Сравнительный анализ шести компаний, четыре из которых были конгломератами и две основаны на синергетической диверсификации, показали, что корпоративные служащие наиболее успешных конгломератов выполняли значительно меньшее количество функций и не были заинтересованы в интеграции различных подразделений в отличие от служащих в синергетических культурах.

Основная цель компаний, действующих в рамках взаимозависимой (синергетической) диверсификации, − установление как можно более тесных связей между операциями и сферами приложения капитала, входящими в инвестиционный портфель компании.

Итак, можно сделать два принципиально важных вывода о взаимосвязи инноваций и внутренних организационных культур компаний.

321

Во-первых, выбор руководством того или иного способа адаптации к изменениям во внешней среде зависит от типа принятой на фирме культуры. Чем проще и яснее данная культура, тем больше возможностей для безболезненного проведения инноваций. Однако для успешного их внедрения необходимы такие черты комплексных культур, как наличие системы стимулирования творчества и инициативы, постоянное повышение квалификации служащих и максимально эффективная социализация.

Во-вторых, внедряя ту или иную инновацию, руководство вынуждено изменять и традиционную культуру компании, адаптируя ее к достижению новых целей и задач.

Таким образом, перед руководителем стоит задача: использования положительных черт старой культуры для внедрения инноваций, создания «инновационного климата», когда инновации становятся необходимым условием существования фирмы, и построения новой организационной культуры для достижения максимальных выгод от стратегических нововведений.

Контрольные вопросы

1.Назовите основные черты инновационного руководителя.

2.Какие четыре типовые группы руководителей можно выделить по степени их инновативности?

3.Каковы особенности управления персоналом в инновационной организации?

4.Какие категории персонала выделяют на инновационных фирмах?

5.В чем специфика кадрового планирования в инновационных

фирмах?

6.Какие психологические барьеры необходимо учитывать при реализации инноваций?

7.Перечислите основные причины сопротивления персонала фир-

мы изменениям.

8.Каковы основные методы преодоления сопротивления персонала?

9.Каковы основные причины инновационных конфликтов?

10.Каким образом инновации влияют на организационную культуру?

11.Назовите возможные варианты адаптации внутрифирменной культуры к новым условиям.

322

ПОНЯТИЙНО-ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ

Базисные инновации − принципиально новые решения, формирующие новую отрасль экономики.

Бенчмаркетинг – изучение конкурента, обладающего высоким инновационным потенциалом, для использования его опыта при формировании собственной инновационной стратегии.

Бизнес-ангел − частный инвестор, вкладывающий деньги в инновационные проекты на этапе создания предприятия в обмен на возврат вложений и долю в капитале (обычно блокирующий пакет, а не контрольный).

Бизнес-инкубатор – внебюджетная структура, специализирующаяся на создании благоприятных условий для возникновения и эффективной деятельности малых инновационных(венчурных) фирм, выполняющая следующие виды работ: экспертизу инновационных проектов; поиск инвесторов и предоставление гарантий; предоставление на льготных условиях помещений, оборудования; оказание на льготных условиях правовых, рекламных, информационных, консультационных и прочих услуг.

Бизнес-план − план, программа осуществления бизнес-операции, действий фирмы.

Бизнес-планирование − процесс разработки и осуществления системы мероприятий по реализации предпринимательского, инвестиционного проекта, развитию предприятия на определенный период времени.

Бизнес-процесс – хозяйственный процесс, начинающийся с одного или более входов(заданий) и заканчивающийся созданием результата (продукции), необходимого клиенту.

Бренд инновации – система характерных (материальных и нематериальных) свойств нового продукта или операции, которая формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также ее продуцента или продавца.

Венчурные фирмы (риско-фирмы) − предприятия, осуществляю-

щие реализацию высокорисковых инновационных проектов.

Виоленты – тип компаний, характеризующихся «силовой» стратегией. Они занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. За счет этого они обеспечивают себе большой запас конкурентоспособности.

Виртуальная корпорация – создаваемая на временной основе сеть независимых компаний (поставщиков, заказчиков, бывших конкурентов), объединенных современными информационными системами с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологическую основу виртуальных корпораций составляют информационные сети, которые помогают объединяться и осуществлять гибкое партнерство.

323

Воображение – способность построения субъектом наглядных образов и моделей на основе преобразования представлений о ранее не воспринимающихся предметах и явлениях.

Государственная научно-техническая программа – комплекс взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям комплекс научных исследований и разработок, а также мероприятий, обеспечивающих эффективное решение важнейших научно-технических проблем на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Государственная система научно-технической информации – со-

вокупность научно-технических библиотек и организаций, независимо от формы собственности и ведомственной принадлежности, специализирующихся на сборе и обработке научно-технической информации и взаимодействующих между собой с учетом принятых на себя системных обязательств.

Государственное регулирование инновационной деятельности организаций – воздействие государства на деятельность хозяйствующих субъектов и рыночную конъюнктуру с целью обеспечения необходимых условий для эффективной инновационной деятельности коммерческих и некоммерческих организаций.

Диверсификация – расширение программы производства, компании за счет внедрения новых изделий и использования новых рынков сбыта.

Диффузия инновации – процесс распространения новшества на рынке.

Жизненный цикл инновации– определенный период времени, в течение которого инновация обладает активной жизнеспособностью на рынке и приносит продуценту или продавцу прибыль(или) другую реальную выгоду.

Игра – вид моделирования процессов (экономических, финансовых, технических и .т п.) с любым числом участников, каждый из которых стремится максимизировать некоторую целевую функцию, подчиняясь набору определенных правил.

Идея – предложение нового проекта, которое после техникоэкономического обоснования может превратиться в инновацию.

Изобретение – техническое решение в любой области, относящееся к продукту (в частности, устройству, веществу и др.) или способу (процессу осуществления действий над материальным объектом с помощью материальных средств). Они имеют четыре отличительных признака: новизна, изобретательный уровень, промышленная применимость, патентоспособность.

Инжиниринг – оказание различных инженерно-консультационных услуг на коммерческой основе. Основные их виды – это услуги проектного характера, рекомендательные услуги по эксплуатации, управлению, реализации продукции.

Инноватика – направление научной деятельности, занимающееся разработкой и развитием теоретических основ, научной методологии и ме-

324

тодов прогнозирования и создания инноваций, а также методов планирования, организации инновационной деятельности и реализации инноваций.

Инновационная активность – интенсивность проведения инновационных преобразований на предприятии.

Инновационная деятельность – деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках.

Инновационная инфраструктура – организации (учреждения),

способствующие осуществлению инновационной деятельности, то есть комплекс организаций (учреждений), имеющий подчиненный и вспомогательный характер, обслуживающий инновацию и обеспечивающий условия нормального протекания инновационного процесса. В состав инфраструктуры входят инновационно-технологические центры, технологические инкубаторы, технопарки, учебно-деловые центры и другие специализированные организации.

Инновационная политика государства– совокупность форм, ме-

тодов и направлений воздействия государства на производство с целью выпуска новых видов продукции и технологий и расширение на этой основе рынков сбыта отечественных товаров.

Инновационная программа – комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологии).

Инновационная стратегия − комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития.

Инновационная сфера – область деятельности производителей и потребителей инновационной продукции(работ, услуг), включающая создание и распространение инноваций.

Инновационный лаг – временной интервал от момента возникновения инновационной идеи до момента возврата инвестиций(получение положительной прибыли).

Инновационный менеджмент – самостоятельная область экономической науки и профессиональной деятельности, направленная на формирование и обеспечение достижения любой организационной структурой инновационных целей путем рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Инновационный потенциал (государства, отрасли, предприятия) – совокупность различных видов ресурсов, включая материально-производ-

325

ственные, финансовые, интеллектуальные, научно-технические, другие ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности.

Инновационный проект – совокупность документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению ка- кой-либо проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени.

Инновационный процесс – процесс преобразования научных знаний в инновацию. Главная его черта– обязательное завершение инновации, т. е. получение результата, пригодного для практической реализации.

Инновация – конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Инсайт – осознание решения некоторой проблемы. Субъективно инсайт переживают как неожиданное озарение, постижение.

Интеллект – ум, рассудок, разум; мыслительные способности человека. Интрапренерство – внутреннее предпринимательство в рамках круп-

ных корпораций.

Интуиция – чутье, проницательность, непосредственное познание, основанное на предшествующем опыте и теоретических научных знаниях.

Кластер инноваций − совокупность(пакет) базисных инноваций, реализуемых в единый момент времени.

Коммерциализация новшества – превращение новшества в инно-

вацию посредством его внедрения на рынок, коммерческого использования и получения экономического эффекта.

Коммутанты – тип компаний, ориентированных на удовлетворение местно-национальных потребностей (соединяющая стратегия). Они приспосабливаются к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента. Индивидуализация услуг позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Консалтинг – система профессиональных консультаций по вопросам коммерции, экономики, финансов и т. п.

Консорциум – временное объединение крупных фирм (компаний) в рамках межфирменной кооперации, предполагающее совместное финансирование, проведение стратегических НИОКР и разработку технологий и стандартов в течение определенного периода времени. Отличительными признаками подобных объединений являются: 1) хозяйственная самостоятельность участников; 2) обязательное распространение результатов исследований и ноу-хау между участниками для дальнейшего самостоятельного производства.

Корпорация – добровольное объединение независимых промышленных предприятий, научных, проектных, конструкторских и других

326

организаций с целью повышения эффективности любого вида деятельности на основе коллективного предпринимательства. Участники несут ответственность за результаты деятельности корпорации лишь тем имуществом, которое ими было добровольно передано в коллективное пользование. Корпорация не отвечает за результаты деятельности вошедших в нее организаций, если это специально не оговорено в уставе.

Креативность – способность к творчеству, необычным и неожиданным решениям, восприимчивость к новым идеям, преодоление устоявшихся стереотипов. Это способность удивляться и умение находить решение в нестандартных ситуациях.

Критерии охраноспособности (патентоспособности) – критерии,

наличие которых выявляет эксперт при проведении экспертизы объекта по заявке о выдаче охранного документа. Для изобретения критериями охраноспособности являются: новизна, изобретательский уровень, промышленная применимость.

Лизинг – долгосрочная аренда, при которой осуществляется предоставление в пользование машин, оборудования и прочих средств производственного назначения. Участниками лизинговой сделки обычно выступают: предприятие, производящее оборудование, арендодатель (лизинговая компания) и арендатор. По завершении аренды материальных ценностей арендатор возвращает их лизинговой компании, либо продлевает договор, либо продает имущество по остаточной стоимости. Преимущество лизинга состоит в том, что арендатору не нужно тратить большие деньги для приобретения техники, что особенно привлекательно для мелких и средних фирм, так как становится реальным оперативное проведение реконструкции при ограниченных ресурсах.

Лицензиар – лицо, предоставляющее лицензию на объект промышленной собственности; владелец исключительных прав.

Лицензиат – лицо, которому передаются права на использование объекта промышленной собственности.

Лицензионный договор – документ, на основании которого патентообладатель (лицензиар) предоставляет определенные права на использование охраняемого объекта промышленной собственности другому лицу (лицензиату), принимающему на себя обязательства по внесению платежей лицензиару.

Лицензия – разрешение (право) на осуществление определенного вида деятельности при обязательном соблюдении лицензионных требований и условий, выданное лицензирующим органом юридическому лицу или индивидуальному предпринимателю.

Малые инновационные (венчурные) фирмы – мелкие фирмы в области нововведений, для которых характерны следующие черты: 1) узкая специализация их научных поисков и небольшая номенклатура выполняемых разработок; 2) разработка ведется на отдельных этапах, где не тре-

327

буется больших затрат ресурсов; 3) быстрое внедрение результатов НИОКР в производственный процесс; 4) высокая степень риска, обусловленная особенностями инновационной деятельности и высокой зависимостью малого бизнеса от изменений внешней среды.

Метод Дэльфи – метод комплексного анализа альтернативных управленческих решений, основанный на их генерации в процессе«мозговой атаки», проводимой группой высококвалифицированных в данной области специалистов с применением экспертных методов, отбора наиболее рационального для данной ситуации решения.

Метод сетевого планирования и управления– метод планирова-

ния, при котором комплекс работ, необходимых для реализации проекта, представляется в логической последовательности и взаимосвязи с учетом условий проведения работ.

Моделирование – исследование каких-либо явлений, процессов или систем путем построения и изучения их моделей; использование моделей для определения поведения и характеристик реальных систем.

Модель – копия или аналог изучаемого процесса, предмета или явления, отображающая существенные свойства моделируемого объекта с точки зрения целей исследования. Модели могут быть логическими, физическими, математическими, экономико-математическими и др.

Модифицирующие инновации − решения, представляющие собой существенные изменения (усовершенствования) базисных нововведений.

Мэрджер – поглощение фирмы более сильной компанией. Как правило, причина мэрджера на рынке − ситуация, когда продукт довольно высокого качества, предлагаемый компанией к реализации, продается медленно из-за противодействия конкурентной фирмы.

Наукоград − муниципальное образование, имеющее высокий науч- но-технический потенциал, с градообразующим научно-производственным комплексом.

Научно-технический прогресс – это взаимосвязанное поступательное развитие науки и техники, проявляющееся, с одной стороны, в постоянном воздействии науки, открытий и изобретений на уровень техники и технологий, с другой – в применении новейших приборов и оборудования в научных исследованиях.

Научный парк – инновационная организация, формирующаяся вокруг крупного научного центра (университета, института).

Национальная инновационная система – такая совокупность раз-

личных институтов, которые совместно и каждый в отдельности вносят свой вклад в создание и распространение новых технологий, образуя основу, служащую правительствам для формирования и реализации политики, влияющей на инновационный процесс. Как таковая – это система взаимосвязанных институтов, предназначенная для того, чтобы создавать,

328

хранить и передавать знания, навыки и артефакты, определяющие новые технологии.

Новация – новшество, разработанное, но не внедренное в практическую деятельность.

Нововведение – существенное изменение в любой области общественного развития, направленное на достижение положительного эффекта и реализованное на практике.

Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов; товарных знаков; рационализаторских предложений, документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, управленческий или производственный процесс; организационной, производственной или другой структуры; ноу-хау; понятий; научных подходов или принципов; документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т. п.); результатов маркетинговых исследований и т. д.

Ноу-хау – технические, управленческие или другие знания и практический опыт технического, коммерческого, финансового и иного характера, представляющие коммерческую тайну, которая не оформляется патентом.

Открытие – процесс получения ранее неизвестных данных или наблюдение ранее неизвестного явления природы.

Парадигма – упрощенный набор предположений, концепций, гипотез, моделей, теорий.

Патент – документ, удостоверяющий право собственности лица на какое-либо изобретение или открытие.

Патентная лицензия – специальное разрешение на использование изобретений в течение определенного времени.

Патиенты – тип компаний, специализирующихся на узких сегментах рынка (нишевая стратегия) и удовлетворяющих потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Паушальные платежи – лицензионное вознаграждение в виде твердофиксированных сумм, выплачиваемых целиком или в несколько приемов.

Полезная модель – техническое решение, относящееся к выполнению из средств производства предметов потребления.

Принципы прогнозирования – системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность. Принципы системности требуют взаимоувязанности и соподчиненности прогноза развития объектов прогнозирования и прогностического фона. Принцип непре-

рывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне. Принцип

329

адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создания теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. В результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат должен быть выбран наилучший вариант из множества возможных по критерию достижения наибольшего эффекта.

Прогноз – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития.

Прогнозирование – процесс разработки прогнозов. К основным методам прогнозирования управленческих решений относятся: нормативный, экспериментальный, параметрический, экстраполяции, индексный, экспертный, оценки технических стратегий, функциональный, комбинированный и др. Задачи прогнозирования: анализ и выявление основных тенденций развития в данной области, выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза; прогнозирование показателей качества объекта; прогноз параметров организационно-технического уровня производства и других элементов внешней среды, влияющих на прогнозируемые показатели.

Программно-целевой менеджмент – метод управления ограничен-

ными по срокам и ресурсам программами, имеющими целевое назначение. Продажа (передача) инновации – акт распространения (диффузии) в различных формах, разными способами и по разным каналам. Может передаваться на коммерческой и некоммерческой основе, быть внутриорганиза-

ционной, внутрирегиональной, внутригосударственной и международной. Продвижение инновации – комплекс мер, направленных на реали-

зацию инноваций и включающих в себя производство и использование информационного продукта, рекламные мероприятия, организацию работы торговых точек (пунктов по продаже инновации, консультации покупателей, стимулирование продажи инновации и др.)

Продуцент инновации – производитель данной инновации. Промышленный образец – художественно-конструкторское реше-

ние изделия промышленного или кустарно-ремесленного производства, определяющее его внешний вид.

Процедура патентования – установленный нормативными документами страны порядок подачи заявки на выдачу охранного документа, экспертизы на соответствие объекта патентования критериям охраноспособности, выдачи охранного документа и поддержания его в силе.

Псевдоинновации – решения, представляющие собой незначительные изменения базисных нововведений. Например, незначительные изменения в продукте, не меняющие его конструкцию, в том числе изменения в цвете, декоре и т. п.

330

Реактивная		инновация –		инновация, обеспечивающая					выживание
предприятия, т. е. нововведение, осуществляемое							в	ответ	на	действия
конкурента.
Реинжиниринг –			перестройка (перепроектирование) деловых про-
цессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения основ-
ных показателей деятельности фирмы.
Риск – уровень неопределенности в предсказании результата.
Роялти – процентные отчисления с определенной суммы(опреде-
ленного	объема),	причитающиеся			продавцу		объекта		лицензионного
соглашения.
Стратегическая			инновация –		инновация, при			внедрении		которой
фирма	рассчитывает		на	получение		дополнительных				конкурентных
преимуществ в будущем.
Стратегический			альянс – соглашение			участников межфирменной

кооперации (коопераций) на проведение комплекса работ: НИОКР – производство – сбыт и коммерциализацию результатов. Особенностью стратегических альянсов является разделение финансового риска между участниками и при разработке и освоении радикально новой продукции, технологий и росте неопределенности.

Сублицензия – лицензия, которая предоставляется лицензиатом (покупателем первичной лицензии) третьим лицам.

Сценарий инновации – упорядоченная во времени последовательность эпизодов по выбору инновационной политики, логически связанных между собой причинно-следственными связями.

Технологический уклад – это группы технологических совокупностей, связанные друг с другом однотипными технологическими цепями и образующие воспроизводящиеся целостности. Технологический уклад характеризуется ядром, ключевым фактором, организационно-экономи- ческим механизмом регулирования.

Технопарк – компактно расположенный комплекс, функционирование которого основано на коммерциализации научно-технической - дея

тельности и ускорении продвижения новшеств в сферу материального производства. Он может включать в себя научные учреждения, вузы, предприятия промышленности, службы сервиса и быта.

Технополис – специально созданный комплекс в одном регионе возле центра научных идей(небольшом городе, имеющем развитую инфраструктуру), включающий научные учреждения, исследовательские, внедренческие, консультационные и промышленные фирмы, ориентированные на разработку и продажу новшеств, диффузию и сервис собственных инноваций. В рамках технополисов осуществляется полный инновационный цикл.

Товарный знак – обозначение, используемое для отличия однородных товаров (услуг) различных юридических (физических) фирм.

331

Транснациональная корпорация (ТНК) – общество с дочерними компаниями и филиалами в различных странах. Контрольный пакет акций находится у материнской компании, в свою очередь, дочерние компании могут владеть контрольными пакетами акций других предприятий, организаций. Наряду с чертами, присущими корпорации, отличительными чертами ТНК являются высокая конкурентоспособность участников и выпускаемой продукции, высокая степень диффузии инноваций.

Трансфер инноваций – передача новшеств посредством коммерческого и некоммерческого технологического обмена.

Управленческая компетенция − это комплекс знаний, умений, способностей и личностных качеств, способствующих решению относительно самостоятельной организационной задачи. Именно задача является основным фактором, объединяющим знания, умения и индивидуальные качества человека в компетенцию − более крупную единицу анализа человеческой деятельности.

Факторинг – комплекс финансовых услуг, оказываемых банком клиенту в обмен на уступку дебиторской задолженности.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) – организационная структура горизонтального или вертикального типа, объединяющая промышленные предприятия, банки, торговые организации, связанные между собой единым технологическим циклом, но функционирующие как самостоятельные саморазвивающиеся организации. Во главе ФПГ стоит управляющая компания, которая формирует технологическую цепочку, определяет состав участников, распределяет между ними совокупную прибыль. При этом основным доходом деятельности банка, входящего в ФПГ, должны быть дивиденды от повышения эффективности работы предприятий, а не процент на кредит.

Финансовый лизинг – процедура привлечения заемных средств в виде долгосрочного кредита, предоставляемого в натуральной форме и погашаемого в рассрочку.

Фирмы «спин-офф» (фирмы-отпрыски) – это отделившиеся от вузов, государственных исследовательских центров и лабораторий крупных компаний малые инновационные организации.

Форфейтинг – операция по трансформации коммерческого кредита в банковский.

Франчайзинг – соглашение крупных корпораций с мелкими фирмами или отдельными предпринимателями, производственными или функ- ционально-операционными компаниями. Сущность франчайзинга состоит в таком способе ведения бизнеса, при котором фирма-франчайзер предоставляет своему партнеру(франчайзи) право осуществлять определенный вид деятельности с использованием своей технологии, лицензии, ноу-хау,

фирменной торговой марки. При этом франчайзи обязуется соблюдать предписанные стандарты и качество. Франчайзер консультирует партнера

332

при выборе сферы торговли и услуг, организации торговой и сбытовой сети, проведении рекламной компании.

Холдинг – форма организации ФПГ, предполагающая создание материнской и дочерних компаний, где первая владеет контрольным пакетом акций вторых. Отличительными чертами холдингов являются: хозяйственная несамостоятельность дочерних компаний; возможность получения доходов посредством участия в акционерном капитале других фирм; большее количество входящих в состав холдинга предприятий.

Целевая программа – плановый комплекс научно-технических, производственных, экономических и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной (главной) целью, охватывающих ряд стадий процесса «исследование – производство», взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям и осуществляемых под единым руководством (управлением).

Шанс – возможность благоприятного осуществления процесса и (или) результата внедрения нововведения.

Эвристический прогноз – прогноз, сделанный на основе модели будущего и предполагающий наличие большего уровня знаний, чем это требуется для простой экстраполяции.

Экспертиза инновационных проектов– процедура комплексной проверки и контроля: а) качества системы нормативно-методических, про- ектно-конструкторских и других документов, входящих в состав проекта и систему инновационного менеджмента; б) профессионализма руководителя проекта и его команды; в) научно-технического и производственного потенциала, конкурентоспособности инновационной организации; г) достоверности выполненных расчетов, степени риска и эффективности проекта; д) качества механизма разработки и реализации проекта, возможности достижения поставленных целей.

Эксплеренты – тип компаний, специализирующихся на создании новых или радикальных преобразованиях старых сегментов рынка(пионерская стратегия). Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, продвижением новшеств на рынок. Они извлекают выгоду от первоначального присутствия на рынке.

333

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учеб. для вузов.

–М.: ЮНИТИ, 2001. – 551 с.

2.Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. – М.:

Гардарики, 2005. – 224 с.

3.Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 304 с.

4.Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 416 с.

5.Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.

–2-е изд. − М.: Издательство РИОР, 2005. – 96 с.

6.Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учеб. пособие / Под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2001. – 192 с.

7.Гамидов Г.С. и др. Основы инноватики и инновационной деятельности / Гамидов Г.С., Колосов В.Г., Османов Н.О. – СПб.: Политехни-

ка, 2000. – 323 с.

8.Гражданский кодекс Российской Федерации. С изменениями и дополнениями на 1 ноября 2006 года. – М.: Эксмо, 2006. – 608 с.

9.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Учеб. пособие. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с.

10.Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 208 с.

11. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 327 с.

12.Инновационный менеджмент и экономика организаций(предприятий): Практикум / Под ред. Б.Н. Чернышева, Т.Г. Попадюк. – М.: ИНФРА-М; Вузовский учебник, 2009. – 240 с.

13.Куликова Е.А. Инновационный менеджмент: Конспект лекций.

–Екатеринбург: УрГУПС, 2004. – 96 с.

14.Лякишева О.М. Менеджмент на железнодорожном транспорте: Учеб. пособие. – М.: УМК МПС России, 2002. – 296 с.

15.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учеб. – М.:

ИНФРА-М, 2002. – 295 с.

16.Менеджмент на транспорте: Учеб. пособие / Под общ. ред. Н.Н. Громова, В.А. Персианова. – М.: Академия, 2003. – 528 с.

17.Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. – 3-е изд., перераб. и

доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 558 с.

18.Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу«Менеджмент». – М.: Финансы и статистика, 2001. – 192 с.

334

19.Сравнительный менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова. – СПб.:

Питер, 2006. – 368 с.

20.Терминология менеджмента: Словарь / Сост. А.К. Семёнов, В. И. Набоков. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 224 с.

21.Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 4-е изд., перераб. и доп.– М.:

ИНФРА-М, 2009. – 735 с.

22.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учеб. – 2-е изд.

–М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2002. – 624 с.

23.Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд. – СПб: Питер, 2007. – 384 с.

24.Шишмаков В.Т., Шишмаков С.В. Инновационный менеджмент на железнодорожном транспорте: Учеб. пособие для вузов ж.-д. транспор-

та. – М.: Маршрут, 2006. – 136 с.

25.Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. –

М.: Изд-во УРАО, 2000. – 184 с.

335