9. Японский подход к управлению запасами. Система «Точно вовремя»

Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждает японские фирмы сводить материально-технические за­пасы к абсолютному минимуму. Поэтому концепция производства по прин­ципу "точно вовремя" зародилась именно в Японии. В соответствии принципом производства "точно вовремя" фирма стре­мится получить все материалы и комплектующие (например, фары) точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия (автомашины). При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сбо­рочный завод несколько раз в день, а не раз в неделю, как это принято в Соеди­ненных Штатах. Управление по принципу "точно вовремя" постепенно вытес­няет традиционные методы управления производством, предусматривающие поставки материалов и комплектующих более крупными партиями и с меньшей частотой.

1. Тяжелые времена у системы «точно вовремя»

Многие американские менеджеры, экспериментировав­шие с японской системой «точно вовремя», обнаружили, что ее гораздо труднее внедрить, чем они ожидали. Возь­мем, например, фирму «Харлей Давидсон». В 1978 г. производство мотоциклов на этой фирме зашло в тупик. Фирма «Харлей» безуспешно пыталась доказать, что их японские конкуренты продают свою продукцию не амери­канском рынке по демпинговым ценам. Однако судебное разбирательство показало, что производственные затра­ты у японцев были на 30% ниже, чем у фирмы «Харлей», Одна из причин - использование японскими фирмами системы «точно вовремя».

Фирма «Харлей» решила и сама внедрить эту систему. Она пригласила своих поставщиков, тех, кто хотел объ­единить усилия в разработке этой системы. Большинство поставщиков неохотно шли на это. Как сказал один из них: ««Харлей» давно заработал дурную славу за жонгли­рование своими планами производства. Это один из са­мых плохих заказчиков - всегда устраивает панику из-за недостающих деталей в самую последнюю минуту». Сна­чала «Харлей» предложила подписать контракт на 35 страницах, в котором расписывалось, что должны делать поставщики для фирмы «Харлей». Контракт подписали лишь несколько поставщиков.

Спустя несколько месяцев «Харлей» совершенно измени­ла свой подход:

1. Значительно упростила контракты, подписываемые с поставщиками.

2. Организовала команды коммерсантов и инженеров, которые посетили поставщиков.

3. Упростила и усовершенствовала конструкцию мотоцикла.

4. Помогла поставщикам сократить время переналадок, упростив оборудование.

5. Начала работать с поставщиками по улучшению контроля качества.

6. Сделала упор на мелких поставщиков, расположен­ных по соседству с заводами фирмы «Харлей».

Результаты оказались хорошими. И хотя менеджеры «Харлея» отмечают целый ряд недоработок, они говорят, что ситуацию «просто нельзя сравнить с тем, что было пять лет назад».

10. Заключение

Решения о выборе каналов распределения - одни из самых сложных и ответственных, которые необходимо принять фирме. Ка­ждый канал характеризуется присущими ему уровнями сбыта и из­держек; выбрав конкретный маркетинговый канал, фирма должна, как правило, пользоваться им в течение достаточно длительного пе­риода времени. Выбор канала окажет существенное влияние на про­чие составляющие комплекса маркетинга и наоборот.

Каждой фирме необходимо разработать несколько вариантов дос­тижения рынка. В отличие от прямой продажи эти пути к рынку представляют собой каналы с одним, двумя, тремя и более уровнями посредников. Для каналов распределения характерны постоянные, нередко драматические перемены. Три самые существенные тенден­ции последнего времени - распространение вертикальных, горизон­тальных и многоканальных маркетинговых систем. Тенденции эти имеют важные последствия с точки зрения сотрудничества, кон­фликтов и конкуренции каналов распределения.

Формирование канала требует изучения основных вариантов его возможной структуры с точки зрения типа и числа посредников. Управление каналом требует отбора и мотивирования квалифициро­ванных посредников. Необходимо периодически проводить оценку деятельности каждого отдельного члена канала, сравнивая его про­шлые и нынешние показатели сбыта, сравнивая его показатели сбыта с показателями других членов канала.

По мере более широкого признания концепции маркетинга все больше внимания со стороны фирм привлекает к себе и концепция товародвижения. Товародвижение - это сфера потенциально высо­кой экономии издержек и обеспечения более полной удовлетворенно­сти клиентов. Решения, принимаемые специалистами по обработке заказов и организации складирования, управляющими службой то­варных запасов и экспедиционно-транспортной службой, сказывают­ся на уровнях издержек в других сферах деятельности и на возмож­ностях фирмы управлять спросом. Концепция товародвижения тре­бует координации всех этих решений в рамках некой единой структуры. Встает задача создания системы управления товародви­жением, которая позволяла бы обеспечивать желаемый уровень об­служивания клиентов с минимальными общими затратами.