1) Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошиб-

ках руководству.

306 Приложение

2) Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требо-

вания контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы

справиться с делом.

3) Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для от-

четности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры.

4) Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информа-

цию от начальства.

5) Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы

можем сомневаться в правильности этих действий.

6) Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.

7) Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного

превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия

работников.

8) Я бы раскрыл ≪желательную≫ дату отгрузки заказа, чтобы запо-

лучить заказ (по-видимому, имеется в виду ситуация раскрытия

карт конкурента для перехвата заказа).

9) Можно пользоваться служебной линией связи для личных теле-

фонных разговоров, когда ею не пользуется компания.

10) Руководство должно быть ориентированным на конечную цель,

поэтому цель обычно оправдывает средства.

11) Если ради получения крупного контракта требуется устройство

банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это

разрешение.

12) Без нарушения политики компании и существующих инструкций

жить невозможно.

13) Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так,

чтобы по полученным товарам фиксировалась ≪нехватка≫, а не

≪излишки≫ (этическая проблема здесь та же самая, что у кассира,

выдающего сумму сдачи меньше, чем полагается).

14) Использование время от времени копировальной машины компа-

нии для личных или местных целей —вполне приемлемо.

15) Унести домой то, что является собственностью компании (каран-

даши, бумага, лента для пишущей машины и т. п.), для личных

нужд —приемлемая дополнительная льгота.

Оценки ответов в баллах: СНС —0, НС —1, С —2, СС —3. Замените

коды ваших ответов баллами и просуммируйте по всем вопросам.

Если вы набрали в сумме 0 баллов —готовьтесь к церемонии кано-

низации в качестве святого (идеально высокая нравственность корпо-

рации и ее сотрудника);

Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 307

1-5 баллов —вам можно идти в епископы;

6-10 баллов —высокий этический уровень;

11-15 баллов —приемлемый этический уровень;

16-25 баллов —средний этический уровень;

26-35 баллов —требуется моральное совершенствование;

36-44 балла —происходит быстрое соскальзывание в пропасть;

45 Баллов —охраняйте ценные вещи от самого себя.

11.3. Экспресс-анализ ссшиально-

психологического климата в коллективе

11.3.1. Исследование соииально-психологического

климата (экспресс-диагностика)

Поставьте ≪крестик≫, ≪галочку≫ или любой другой знак в одной из че-

тырех колонок справа от описания ситуации.216

Ситуация

1. В случае срывов, неудач,

нарушений в моей фирме всегда

идет активный поиск виновных

2. Многие сотрудники стремятся

обезопасить себя докладными

записками и другими бумагами

3. Доступ к информации зависит

от положения работника

(в глазах начальства), а не от его

функций

4. Нет ясности, какие цели ставит

перед собой фирма, группа.

Цели неизвестны многим

5. Если допущена ошибка, об этом

первым узнает не допустивший

ее работник, а его начальник

или коллеги

6. Господствует ≪эгоизм группы≫

Нет

Скорее

нет

Скорее

Да

Нет

308 Приложение Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 309

Ситуация

7. Сотрудники редко относят к себе

принятые решения. Скорее они

воспринимают эти решения не

как свои, а как ≪Что, начальники

наши не знают, куда это все

ведет?≫

8. Спокойно и планомерно заняться

собственной работой удается

после рабочего дня. До этого

всегда есть что-то более важное

9. Большинство руководителей не

строит управление на

коллегиальной основе. Прямо

или косвенно они дают понять,

что предпочитают ≪ясную≫

систему: ≪приказ -подчинение≫

10. Когда речь идет о руководителях,

обычно говорят: ≪Эти там,

наверху≫

11. Конфликты возникают чаще

всего из-за мелочей

12. Совещания длятся слишком

долго и завершаются часто

безрезультатно

13. Насколько хорошо работник

справляется со своими

обязанностями, он узнает крайне

редко. Он даже не знает, по каким

критериям оценивают его труд

14. Трудно и почти бесперспективно

выдвигать и ≪пробивать≫ новые

идеи и предложения по

Нет

Скорее

нет

Скорее

да Нет Ситуация

совершенствованию

_______производственных процессов

15. Энтузиазм в работе - редкость

16. В принципе, работники четко

делятся на два вида: ≪старики≫

(люди первого призыва,

≪пионеры≫)и новички

17. Многие работники

≪окапываются≫, заняты

подстраховкой ≪на все случаи

жизни≫, используя для этого свои

должности и проявляя бдитель-

ность в отношении своих прав

18. Когда оценивается работа, то

чаще всего это происходит на

основе эмоций и поверхностных

наблюдений

19. Многих работников мучает

мысль, зачем они так долго

учились тому, чего не дают при-

менить. Они чувствуют, что не

могут показать, на что способны

20. Не часто работники осознают, что

потери времени и недобросовест-

ная работа угрожают интересам

фирмы и их собственным

21. Работники, в общем-то, не хотят

коллективного управления. Они

не хотят знать, куда идет фирма,

хотят делать то, что им укажут, и

не переживают, если эти

указания оказались неверными

Нет

Скорее

нет

Скорее

Да

Нет

310 Приложение

Результаты теста:

просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше полученная

вами цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат,

тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в

первом столбце - 21. Это суперрезультат. Чем выше показатель, полу-

ченный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и не-

приятностей для вашей фирмы или группы.

11.3.2. Исследование психологической атмосферы

в группе, по Филлеру

Проведите исследование психологической атмосферы в группе по ме-

тодике А. Ф. Фидлера217, приведенной ниже, и проведите дискуссию о

путях улучшения атмосферы.

В основе исследования лежит метод семантического дифференциа-

ла. При этом методе измеряемые объекты (понятия, персонажи и т. п.)

оцениваются с помощью биполярных (двухполюсных) шкал, полюсы

которых заданы в форме слов (например, ≪хороший—плохой≫). Шка-

ла проградуирована, разделена на отрезки, которым присвоены баллы.

Таких отрезков может быть 3, 5, 7 или более. Субъект отражает свое

мнение или полученные научные результаты путем проставления точ-

ки на шкале, показывая таким образом, к какому полюсу ближе каче-

ство объекта: он скорее хороший, чем плохой, или наоборот.

Ниже представлен бланк, который нужно заполнить. Ответ по каж-

дому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо в пределах от 1

до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благопри-

ятнее атмосфера _______в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый по-

казатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80

(наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей, или мнений, создается сред-

ний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в

коллективе (рассчитывается средняя арифметическая по каждому эле-

менту дифференциала, а затем они складываются. Можно также сло-

жить все полученные оценки по всем элементам и бланкам и разделить

на количество опрашиваемых). Методика интересна тем, что допускает

анонимное обследование, а это повышает надежность ее результатов.

Надежность увеличивается и при сочетании данной методики с социо-

метрией и другими методами исследования социально-психологичес-

кого климата в коллективе.

Пример заполненного бланка методики:

В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с по-

мощью которых можно описать атмосферу в вашем коллективе. Чем

Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 31 1

ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *,

тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

В данном примере результирующие показатели отражают достаточ-

но благоприятную атмосферу в коллективе, но в коллективе имеются

значительные резервы, задействование которых связано с повышени-

ем уровня сотрудничества, взаимоподдержки, интереса друг к другу.