2.2. Влияние на восприятие пространства общения и жестов 63

Позиция полного сотрудничества —когда партнеры располагаются

по одну сторону стола и сидят по отношению друг к другу примерно

под углом в 90°.

Соревновательно-оборонительная позиция —когда собеседники рас-

полагаются по разные стороны стола напротив друг друга. Стол в этом

случае скрывает значительную часть компонентов невербальных средств

общения, мысленно делится как бы пополам, и собеседники восприни-

мают ближнюю половину как свою территорию. Обсуждаемый документ

обычно кладется точно на мысленную ≪пограничную линию≫, переме-

щение его на свою территорию для рассмотрения —знак стремления к

сотрудничеству, возврат на территорию лица, принесшего документ, — знак отвержения документа и нежелания продолжать беседу.

Независимая позиция —когда люди располагаются за противополож-

ными углами стола. Такое расположение говорит о нежелании общаться.

В принципе, в такой позиции каждый может заниматься своим делом.

64 Глава 2, Корпорации в восприятии объектов ее интересов

Круглые столы предусматривают равноправие участников перего-

воров, свободную и открытую дискуссию, несколько неформальную

атмосферу.

Что помогает повысить статус пригласившего:

1. Стул с высокой спинкой и подлокотниками.

2. Низкие диванчики для посетителей.

3. Дорогая пепельница, стоящая вне зоны досягаемости посетителя,

что вызывает у него ощущение неловкости, когда он пользуется

пепельницей.

4. Импортная подставка для сигарет.

5. Несколько оставленных на столе красных папок с надписями

≪Совершенно секретно≫.

6. Развешанные по стенам фотографии, грамоты и награды, когда-

то полученные владельцем кабинета.

7. Легкий портфель-дипломат. Тяжелые толстые портфели носят

только бездельники.

2.3. Обобщенные индикаторы корпоративной

культуры. Миссия, имидж корпорации

Интегрированными индикаторами поведения организации по отно-

шению к субъектам могут служить (и служат) формулировка мис-

сии компании и ее целей, рейтинг компании, публикуемый в СМИ

по результатам исследований, имидж (наличие или отсутствие ≪доб-

рого имени≫), наличие сертификата качества по международным

стандартам ISO, участие в Бюро безупречного бизнеса, проявления

социальной ответственности и т. п. Некоторые из этих параметров

мы рассмотрим в данном разделе, некоторые будем рассматривать

применительно к восприятию тех субъектов, на которых они влияют

в наибольшей степени.

Определение целей организации —должна ли она действовать ради

получения максимальной прибыли или ≪служить потребителям≫ — представляет собой важнейший нравственный вопрос, который дол-

жен решать руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к

потребителю, клиентуре предприятия определяет его устойчивость,

обеспечивает долгосрочные интересы, эта истина с трудом усваивает-

ся даже в странах с развитым рынком. Р. Мертон подчеркивает, что

этот нравственный выбор ≪во многом определяется системой ценнос-

2.3. Обобщенные индикаторы корпоративной культуры 65

тей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою

очередь, основаны не столько на экономических функциях корпорации,

сколько на культуре, традициях, собственном опыте и на личной склон-

ности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической,

политической и социальной ситуации≫?1

Главе процветающей американской фирмы IBM Томасу Уотсону-

младшему принадлежат такие слова: ≪Я глубоко убежден в том, что

каждое предприятие, чтобы выжить и преуспевать, нуждается в здоро-

вом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во

всех решениях и мероприятиях≫.38

Формулировку таких основных ценностей, убеждений, которыми

призывает руководствоваться своих сотрудников корпорация ≪Эппл

Компьютер≫, можно найти в разделе ≪Приложение≫.

Благосклонное отношение общества к корпорации (я общество — это вся совокупность реальных и потенциальных клиентов, деловых

партнеров, акционеров корпорации) имеет достаточно привлекатель-

ную экономическую подоплеку: деятельность передовых с точки зрения

общества фирм освещается в средствах массовой информации, пози-

тивное мнение распространяется из уст в уста, а это способствует рос-

ту продаж, конкурентоспособности фирмы, позволяет рассчитывать на

кредиты, да и такая ≪непрямая≫ реклама дорого стоит.

Наличие общественно-значимых ценностей во внутрифирменной де-

ятельности позволяет иногда повысить эффективность труда, причем

без особых затрат. Например, руководители фирмы McDonald's изна-

чально направили внимание не только на цены, качество и долю рын-

ка, но и считали, что их корпорация действительно оказывают услугу

американцам, имеющим ограниченные средства, давая им возмож-

ность дешево, но полноценно удовлетворять голод. Эта ≪социальная≫

миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официан-

ты отнеслись к этим ≪высоким≫ целям как к полезному приему, помо-

гающему выдержать строгую систему тотального контроля за каче-

ством при сравнительно невысокой оплате труда. Соблюдать высокие

стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи об-

ществу.39

В качестве примера приведем еще формулировку миссии американ-

ской компании (банка) Sun Bank's:40

≪Миссия компании Sun Bank's заключается в содействии экономи-

ческому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых ком-

панией, путем предоставления гражданам и предприятиям качествен-

ных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые