5.5. Рекомендации по формированию организационной культуры

банка

Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора не­обхо­димых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни дан­ного банка, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своему банку, колле­гам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила ор­ганизации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим ру­ководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к миро­вым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на ос­нове доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования ор­ганизационной культуры:

–чёткий ритуал организации приёма в банк новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о банке, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обуче­ние новичков);

–организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых – кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение «человека года» банка. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи;

–планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передви­жении);

–создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников банка (с особо качест­венной программой обучения, получением банковских специальностей);

–установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в банке опреде­лённое число лет, например, 5 и более;

–расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, ин­форма­ционной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам;

–расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

–установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по воз­можно­сти);

–расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обу­чение, лечение сотрудников);

–создание собственного медицинского центра и центра отдыха;

–установление ритуалов Дней рождений подразделений банка, поддержка коллектив­ных выездов на отдых (с участием руководителей банка);

–учреждение музея банка, ведение перечня интересных дел, создание видеома­териа­лов о банке;

–поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

–регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достиже­ниях в работе банка (один из хороших вариантов – направление видеозаписи с выступлением руководи­телей банка с подведением итогов, оценкой работы и т.п.);

–создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодо­творно.

Занятие 6. Стиль управления (проводится методом

тестирования)

Цель занятия. Закрепление знаний студентов по основным стилям управления, развитие навыков наблюдения и оценки стиля управления в организации, формирование умений анализа деятельности руководителя по управлению организацией.

Теоретический обзор

Насчитываются сотни статей и десятки монографий, посвященных разработке теории лидерства, и их приложений к практике различных организаций. Мы будем рассматривать лишь некоторые положения, которые тесно связаны с проблемами управления организациями..

Теория лидерства включает в себя три подхода: теория личностных черт (харизматический подход), поведенческий подход и ситуативный подход.

Харизматический подход. Результаты исследования личности руководителя выделяют одну из его главных личностных составляющих – способность направлять и удерживать внимание окружающих на себе и благодаря этому добиваться успеха в управленческой деятельности. Данную способность называют харизмой. Слово «харизма» происходит от имени греческих богинь Харит, символизировавших привлекательность. Греки считали харизму необычным дарованием человеку, милостью богов. В наше время слово «харизма» используется в основном тогда, когда речь идет о людях, умеющих производить благоприятное впечатление на других, создавать оптимистическое настроение.

К наиболее ранним попыткам построения теории лидерства относятся поиски специфических черт личности, присущих лидерам. При этом считается, что человек проявляется как лидер вследствие своих исключительных физических или психологических характеристик, дающих ему определенное превосходство над другими. Сторонники указанного подхода исходят из идеалистической предпосылки в том, что некоторые люди «рождаются лидерами», в то время как другие, оказавшись даже в роли руководителей, никогда не смогут достичь успеха.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и, тем самым, становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих черт - это уровень интеллекта и знания, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, и высокая степень уверенности в себе. Однако, исследования показывают, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.

Поведенческий подход. Неудачные попытки определить черты личности, которые были бы постоянно связаны с успешным лидерством, привели к формированию других теорий. Выдвигается «концепция лидерства, исходящая из различных функций, которые необходимо осуществлять для того, чтобы группа достигала своих целей, оставаясь при этом жизнеспособным, сплоченным образованием» [Левин К., 1989]. Существенным элементом данного подхода было перемещение внимания от черт личности лидера к его поведению.

Рассматривая эффективность различных стилей лидерства, исследователи часто исходят из классификации, которую предложили еще в конце 30-х годов К. Левин, Р. Липпитт и Р. Уайт. В основу этой классификации положен такой важный компонент поведения лидера, как его подход к принятию решений. При этом выделяются следующие стили лидерства.

Автократический. Лидер принимает решение единолично, определяя всю деятельность подчиненных и не давая им возможность проявить инициативу.

Демократический. Лидер вовлекает подчиненных в процесс принятия решения на основе групповой дискуссии, стимулируя их активность и разделяя вместе с ними все полномочия по принятию решений

Свободный (laisser- faire). Лидер избегает какого-либо собственного участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу принимать решения самостоятельно.

Отметим, что в настоящее время западные исследователи нередко отходят от терминологии К. Левина и расширяют приведенную выше классификацию.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя с подчиненными. Основной недостаток этого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства (чаще всего – демократический).

Ситуативный подход. В ситуативных теориях основной акцент делается на то, какой стиль лидерства наиболее эффективен в одних условиях, какой стиль – в других условиях. Одним из примеров такого подхода исследований лидерства является ситуативная теория Ф. Фидлера. Он предложил модель эффективности лидерства, основанную на степени «благоприятности» ситуации. В соответствии с этой моделью, любую управленческую ситуацию в организации можно классифицировать исходя из того, насколько данная ситуация «благоприятна» для лидера. Под «благоприятностью» ситуации понимается степень, в какой эта ситуация дает лидеру возможность влиять на деятельность его подчиненных.

Ф. Фидлер выделяет три следующих фактора, детерминирующих «благоприятность» ситуации: взаимоотношения между лидером и подчиненными, структура задачи и сила власти, вытекающая из официальной позиции лидера. Взаимодействие между этими факторами обуславливает ту или иную степень «благоприятности» ситуации. При этом, решающим элементом лидерства считается характер взаимоотношений лидера и подчиненных, т. е. степень, в какой они доверяют лидеру и хотят удовлетворить его требованиям.

В итоге Ф. Фидлер отмечает следующие три направления повышения эффективности лидерства в организациях: дальнейшая структуризация задачи, укрепление официальной власти лидера, изменение состава группы с целью формирования более благоприятного «климата». По его мнению, такой подход более практичен, поскольку, вряд ли, можно полагаться на то, что лидер адаптируется к изменяющимся обстоятельствам. Ф. Фидлер считает, что в большинстве случаев, легче изменить характеристики «благоприятности» ситуации, чем переводить менеджера с одной работы на другую или обучать его иному стилю взаимодействия с подчиненными [Фидлер Ф., 1965].

Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов» Д. Мак-Грегор. Он считает, что лидерство - это всегда определенное социальное отношение. В него следует включать, по крайней мере, четыре переменные: характеристики лидера; позиции, потребности и прочие характеристики его последователей; характеристики организации: ее цель, структура; природа задач, подлежащих выполнению; социальную, экономическую и политическую среду.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Так, в концепции У. Реддина [1978] лидерство рассматривается как взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Этот исследователь, основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу стилей лидерства (табл. 6.1).

Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными.

Одно из исследований В. Врума [1988] показало, что-подчиненные, обладающие определенными личностными особенностями и работающие над отдельными видами заданий, предпочитают автократических лидеров.

Таблица 6. 1

Матрица стилей руководства

Ориентация на отношения	Ориентация на задачу
		Низкая	Высокая
	Низкая	Обособляющий стиль	Стиль преданности делу
	Высокая	Связующий стиль	Объединяющий стиль

Основываясь на своих результатах, В. Врум предположил, что успешные лидеры должны уметь изменять свое поведение вдоль шкалы от очень автократического до демократического. Тем самым проблема лидерства превращалась в проблему поиска и знакомства лидеров с диагностическими критериями, которые помогли бы им решить, в каких ситуациях какой тип поведения необходимо использовать.

Для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как: качество решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителей; степень структурированности проблемы; согласие подчиненных с целями фирмы и их желание участвовать в выполнении решения; уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; заинтересованность сотрудников в достижении цели; степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

В настоящее время теория стилей руководства получила свое дальнейшее развитие. Так, теория ситуационного управления, разработанная Полом Хэрси [1992], основывается на объеме непосредственного управления (задачецентрическое поведение) и социо-эмоциональной поддержки (антропоцентрическое поведение), принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации и основывающимся на «степени зрелости» подчиненных или группы.

Задачецентрическое (или управляющее) поведение означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать, и каким образом задачу необходимо выполнить. Антропоцентрическое поведение (или поведение, оказывающее поддержку) означает то, в какой мере начальник использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и при оказании поддержки и содействия в работе других.

Исследования последних десятилетий, отмечает Пол Хэрси, несомненно, подтверждают то, что не существует «наилучшего» стиля управления. Следовательно, любой из основных стилей может быть, в зависимости от ситуации, эффективным или неэффективным.

В теории ситуативного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие, но достижимые цели (мотивация достижения), желанием и способностью принимать на себя обязательства и обучением или опытом группы или индивида. Эти переменные факторы понимаются в соотношении с выполняемой задачей. Это означает то, что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми ни в каком общем смысле. Степень зрелости работника варьируется в зависимости от определенной задачи, которой руководитель намерен достичь при помощи деятельности подчиненных (табл. 6.2).

Теоремой теории ситуативного управления является то, что при работе с людьми, у которых для выполнения определенной задачи уровень зрелости низкий, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (С1). Соответственно, при работе с людьми с уровнем зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей (С2) является подходящим. Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность – низкая задачецентричность (СЗ). Стиль поведения с низкой антропоцентричностью (С4) приведет к вероятному успеху в случае, когда работают с людьми с низким уровнем зрелости.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Таблица 6.2

Теория ситуативного управления

Высокая антропоцентричность и низкая задачецентричность	СЗ	С2	Высокая задачецентричность. и высокая антроцентричность
С4	Низкая антроцентриность и низкая задачецентричность	Высокая задачецентричность и низкая антро-центричность	С1

В отечественной литературе существует много определений понятия «стиль руководства», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчиненных и общения с ними. «Чтобы раскрыть сущность стиля руководства, – считает Р.Х. Шакуров, – необходимо, прежде всего, рассмотреть вопрос о его функциях и структуре» [1995]. Общая функция стиля заключается, по его мнению, в адаптации деятельности руководителя к специфике условий ее осуществления. Эта функция рассматривается как единство двух частных функций адаптации деятельности к особенностям а) объективных, внешних условий; б) самого объекта деятельности. Первую из них Р.Х. Шакуров называет социальной, вторую - психологической функцией стиля.

К числу объективных, внешних условий, формирующих стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести, как отмечают А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин, характер коллектива (производственный, научно-исследовательский и т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагопрятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые) [1993].

Стиль выражает отношение между руководителем и подчиненными. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Наиболее распространенным является их вычисление, именно, по признаку характера отношений между руководителями и подчиненными. С этой позиции, принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный. Эта классификация берет начало от работ Левина.

На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль руководства.

Среди немногочисленных эмпирических исследований стилей руководства, проведенных к настоящему времени в отечественной психологии, следует отметить работы А.Л. Журавлева [1998]. Были выделены 20 параметров деятельности руководителя, по каждому из которых руководитель мог проявлять директивный, коллегиальный или либеральный компоненты своего стиля. В соответствии с этим, индивидуальный стиль руководства какого- либо конкретного руководителя представляет собой одновременное, определенное сочетание выраженности этих трех основных компонентов стиля. Полученные данные позволили выделить несколько типичных стилей руководства. Обнаружилось также, что директивный, коллегиальный или либеральный стили руководства в «чистом виде» встречаются реже, нежели различные сочетания этих стилей у одного и того же руководителя. Так, на двух обследованных предприятиях доля руководителей, отличающихся крайними стилями, составляет 31% и 45%, остальные относятся к «промежуточным» или «смешанным» стилям.

В целом, исследования А.Л. Журавлева показывают, что формирование стиля руководства производственным коллективом обусловлено целостной системой факторов. В этой системе выделяются институционализированные факторы, особенности функционирования коллектива, индивидуально-психологические и ситуационные факторы.

Иной подход к классификации стиля руководство можно найти в работе Кузмина B.C., Волкова И.П., Емельянова Ю.И.

На основании изучения реальной практики выделяются следующие стили руководства, которые характеризуют личность руководства и организационные принципы его работы с людьми.

1 .Дистанционный стиль. Руководство предпочитает не сближаться с подчиненными, чтобы сохранить свой должностной авторитет и влиять на подчиненных с высоты своего официального поста.

2. Контактный стиль. Руководитель предпочитает тесно сблизиться с подчиненными, создать эмоциональный контакт, т.к. считает сплоченность коллектива важнейшим условием успешного руководства.

3. Целеполагающий стиль. Руководитель считает оптимальным средством мобилизации энергии членов коллектива постановку перед ним больших, сложных и ответственных задач, открывающих перед каждым из подчиненных известную перспективу достижения личных и коллективных целей.

4. Делегирующий стиль. Руководство предоставляет сотрудникам широкую инициативу и самостоятельность в работе. Он делегирует многие свои полномочия подчиненным, но решение кардинальных вопросов объявляет своим единоличным правом и обязанностью.

5. Проблемоорганизующий стиль. Руководитель стремится сочетать постановку ответственных задач с постоянной настройкой эмоционального контакта, что, по его мнению, должно обеспечить хорошую перспективу, деловую ориентацию и сплоченность сотрудников.

Много работ отечественных психологов посвящено изучению оптимального (эффективного) стиля руководства. Исследования отечественных психологов, в которых рассматривались на сравнительной основе элементы различных стилей руководства, показывают наибольшую продуктивность коллектива в условиях преобладания элементов демократического стиля (Например, исследование Свенцицкого А.Л., проведенное в 2-х цехах Ленинградского объединения «Красный треугольник»).

Демократический стиль руководства, по мнению отечественных авторов, оказывает благотворное влияние на социально-психологический климат коллектива, способствует формированию позитивного отношения его членов к своему труду [Свенцицкий А.Л., 2004]. Однако, говоря о большей эффективности коллегиального стиля руководства производственным коллективом, надо иметь в виду, что это лишь самый общий вывод. В реальной практике следует учитывать целый ряд особенностей конкретной ситуации.

Ряд авторов подчеркивает необходимость согласования стиля руководства со спецификой конкретной ситуации (И.П. Волков, А.Н. Лутошкин, А.Л. Журавлев, В.Ф. Рубахин, АЛ. Свенцицкий, Р.Х. Шакуров, В.Г. Щорин). Так, исследование А.Л. Журавлева показывает, что при переходе на новый ассортимент продукции, в деятельности руководителя возрастает компонент коллегиальности по одним параметрам и компонент директивности – по другим. В соответствии с полученными данными, эти изменения в стиле руководства позволяют эффективно решать новые задачи [Журавлев А.Л., 1999].

Главная черта эффективного руководства – гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.

Порядок проведения занятия

Подготовительный период. За одну две недели студенты получают установку на проведение занятия методом тестирования. Необходимо сообщить им тему и цель занятия, дать указания для самостоятельного изучения литературы и уяснения основных вопросов: а) понятие стиля управления; б) характеристика основных стилей управления; в) стиль управления и конфликты.

В ходе занятия. Студенты работают с тестами. Преподаватель организует обсуждение результатов тестирования.

Тест 1. Определение стиля управления трудовым коллективом

Инструкция. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителей. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами «а», «б» и «в». Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать то, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Текст опросника

№ п/п	а	б	в
1	Центральное руководство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему	Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие
2	Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит	Приказывает так, что хочется выполнять	Приказывать не умеет
3	Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	Ему безразлично, кто работает у него заместителем, помощником	Добивается от заместителей и помощников безотказного исполнения и подчинения
4	Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу	В работе не заинтересован, подходит к делу формально	Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе
5	Наверно, он консервативен, так как боится нового	Инициатива подчиненных руководителем не принимается	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
6	На критику руководитель обычно не обижается», прислушивается к ней	Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает
7	Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за действия, желает уменьшить свою ответственность	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	Руководитель единолично принимает решения или отменяет их
8	Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали
9	Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
10	Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым
12	Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком	Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим	Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны
13	Пожалуй, он не очень требовательный человек	Он требователен, но одновременно и справедлив	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым
14	Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных	Всегда очень строго контролирует работуподчиненных и коллектива в целом	Контролирует работу от случая к случаю
15	Умеет поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, выговоры	Не может влиять на дисциплину
16	В его присутствии подчиненным все время приходится работать в напряжении	С ним работать интересно	Подчиненные предоставлены сами себе

Опросный лист

1. а б в 9. а б в

2. а б в 10. а б в

3 а б в 11. а б в

4. а б в 12. а б в

5. а б в 13. а б в

6. а б в 14. а б в

7. а б в 15 а б в

8. а б в 16. а б в

Интерпретация

Директивный компонент-Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция по отношению к подчиненным, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивного невмешательства)-П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности, строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать на подчиненных ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент-К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.

Ключ к тесту

№ а б в № а б в

1 Д К П 9 Д К П

2 Д К П 10 К П Д

3 К П Д 11 П Д К

4 Д П К 12 Д К П

5 П Д К 13 П К Д

6 К Д П 14 К Д П

7 П К Д 15 К Д П

8 К П Д 16 Д К П

Тест 2. Стиль руководства

Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя, и в каждой характеристике по пять вариантов, в которых она может проявляться. Выберите, пожалуйста, один или несколько из пяти вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения

1. Распределение полномочий между руководителем и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных ситуациях):

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает

мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель

временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны

исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные советовали ему и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношение

людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие

отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений

в коллективе, а не выполнению производственных заданий,

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

6) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют и не старается скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует на критику.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится пополнить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность,

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое то дело, пытается переложить его на своих замов или ниже стоящих руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто У него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны. что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а потом забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненном с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает подчиненным замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб;

в) в обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения к подчиненным у него часто меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает к управлению членов коллектива;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически принимает

на себя не руководитель, а другие члены коллектива;

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) дисциплина поддерживается за счет того, что подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко, общаясь с руководителем, его трудно понять.

19. Характер принятия решений по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные или оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется в основном за решение мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени,

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляет ни сам руководитель, ни его подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг «Давай, давай!»;

б) он требователен, но одновременно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже

придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Ключ

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства

(Д-директивный, К-коллегиальный, П-попустительский)

в соответствии с данной таблицей (то есть сумму чисел, соответствующих каждой букве, обозначающей стиль руководства).

Сумму баллов но каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Оценка результатов

Результат выражается показателями, каждый из которых может принимать значение от 1 до 10 баллов в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Вариант	а	б		в	г		д.
1	Д-3	П-2		К-3	П-З		К-2
2	Д-3	К-2		П-1	К-3		К-2
3	П-1	К-2		Д-2	К-1, П-2		К-2
4	Д-1	К-2		П-2	П-1		К-2
5	К-3	Д-2		П-2	П-2, К 1		К-2
6	П-3	Д-3		К-3	Д-3		Д-2
7	Д-1	К-1		П-2	П-1, К-1		К-1
8	К-3	П-3		Д-2	П-2		Д-3
9	К-2	П-2		Д-2	Д-2, П-2		П-2
10	Д-2	К-2		П-1	Д-2, К-2		К-1, К-1
11	П-2	К-2		Д-2	Д-1, П-		Д-2, П-1
12	К-1	Д-1		П-1	Д-2		Д-3
Окончание табл. 6.3
Вариант	а	б		в	г		д.
13	Д-2	К-2		П-2	К-1		Д-1, П-2
14	П-3	Д-3		К-3	Д-2		К-3
15	К-2	Д-2		П-2	Д-2		Д-2, П-2
16	К-2	Д-1, П-1		Д-1, П-2	П-3		-
17	Д-2	П-2		К-2	Д-2		П-3
18	Д-3	К-3		П-2, К-1	П-2, Д-1		П-1
19	Д-3	П-2		К-3	П-3		П-3
20	Д-1	К-1		П-1	К-2		Д-2
21	К-2	Д-2		Д-2	П-2		Д-2
22	К-2	Д-1, К-2		Д-2, К-1	К-2		Д-2
23	Д-2	П-2		К-2	П-2		П-3
24	Д-3	К-3		Д-2	П-3		К-2
25	П-1	К-1		Д-2	К-2		П-2
26	К-2	К-3		П-3	Д-3		К-3
27	П-1	К-2		Д-1	К-2		Д-3
Д=			К=			П=

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные отношения трех крайних типов в стиле руководства:

1) Д–1–1: директивный стиль (например, 10–2–4, 6–3–4, 9–5–4 и т.д.);

2) 1–К–1: коллегиальный стиль (например, 4–9–4, 3–8–4, 5–10–4);

3) 1–1–П: попустительский стиль (например, 3–2–10, 4–3–9 и т. д.).

Если два стиля выражены приблизительно одинаково и выраженность двух стилей доминируют над третьим, то стиль руководства смешанный:

4) Д–К–1: директивно-коллегиальный (например, 7–8–4, 6–7–3 и т. д.);

5) 1–К–П: коллегиально-попустительский (например, 4–7–9, 4–7–7, 3–6–7 и т. д.);

6) Д–1–П: директивно-попустительский (например, 8–1–6, 8–3–8, 7–2–9);

7) Д–К–Л: смешанный (например, 2–3–3, 3–3–3, 5–6–6, 10–8–8).

При этом результаты смешанного стиля соответствуют разным характеристикам руководства:

а) одинаково низкая выраженность стилей (2–3–3, 3–3–3и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

б) одинаково средняя выраженность стилей (5–6–6, 6–6–4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

в) одинаково высокая выраженность стилей (10–8–8, 9–9–8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Интерпретация результатов

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6–10–5 или 5–9–4, чем 3–9–4 или 3–8–3).

Исследования показали следующее соответствие профессионально-важных качеств со стилем руководства (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Стиль руководства	Профессиональные характеристики	Профессиональная компетентность	Организаторские качества	Воспитание коллектива	Культура общения
Директивный	Д-1-1	Низкая	Средние	Низкое	Низкая
Коллегиальный	1-К-1	Высокая	Высокие	Высокое	Высокая
Попустительский	1-1-П	Низкая	Низкие	Низкое	Средняя
Директивно-коллегиальный	Д-К-1	Низкая	Средние	Среднее	Средняя
Директивно-попустительский	Д-1-П	Низкая	Высокие	Среднее	Средняя
Коллегиально попустительский	1-К-П	Низкая	Низкие	Высокое	Высокая
Смешанный	Д-К-П	Средняя	Высокие	Высокое	Высокая

Наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности руководителя.

Занятие 7. Выявление ценностных регуляторов

организационного поведения персонала.

Решение широкого круга задач по управлению персоналом организации опирается на знание актуальных регуляторов поведения сотрудников.

Регулирование организационного поведения осуществляется на основе изучения его фактического состояния, формирования пу­тей и методов его модификации с целью повышения эффективно­сти и внедрения соответствующих нововведений в организации.

Поведение коллектива организации обусловлено политиче­скими, макроэкономическими, научно-техническими факторами, а также ситуацией на рынке, на котором действует организация, со­стоянием организации, перспективой ее развития, ее культурой, стилем и потенциалом ее руководства.

Классификация регуляторов организационного поведения приводится в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Регуляторы организационного поведения

Регуляторы организационного поведения
Политические	Организационные	Общественные	Моральные
Правовые нормы;	Производственно-административные правила и нормы	Обычаи	Духовные ценности
Законы;	Распорядок, режим труда и т.д.	Традиции	Нравственные нормы и т.д.
Постановления государственных opraнов	Должностные инструкции	Общественное мнение и т.д.
Решения региональ- ных и муниципальных органов	Уставы

Традиционным подходом к регулированию организационного поведения является политика «кнута и пряника». Современный подход основывается на понимании ценности человека, на уваже­нии его прав и интересов. Собственно регулирование поведения сотрудников организации осуществляется путем выявления актуальных мотивов поведения работника (лежащих в их основе по­требностей, интересов, ценностных ориентации) и создания усло­вий для их удовлетворения. Стимулы, которыми располагает орга­низация, могут быть направлены на удовлетворение витальных по­требностей человека, способствующих его биологическому выжи­ванию (пища, жилье, одежда, безопасность); социальных и духов­ных потребностей (причастность, ощущение своей значимости и т. д.). Стимулы могут быть моральными (действующими на эмоции, чувства) и материальными (денежные, натуральные и т. д.). Они могут быть ориентированы негативно (чувство страха, зависти и т. д.) и позитивно (взаимопомощь,творчество, инициатива и т. д.).

Рассмотрим более подробно основные процедуры управления организационным поведением.

1. Идентификация поведения сотрудников заключается в выявлении ключевых форм их профессионального поведения (поведен­ческих событий), определяющих в значительной степени результаты их трудовой деятельности. Здесь может быть использован метод наблюдения, анкетирования, самофотографии рабочего дня, по строение схемы логической деятельности сотрудника, оргограммы выполнения работы, технологические карты и т. д.

2. Идентификация основных регуляторов (норм, правил и т.д.) организационного поведения сотрудников заключа­ется в выявлении, классификации и анализе всей документации (и неписаных правил), регулирующих их трудовые действия.

Рассмотрим более подробно нормы и критерии деятельности человека. Различают внутренние нормы и внешние.

Внешние нормы, разработанные государством, обществом, организацией, содержат предписания, указания, правила поведения, деятельности, обязательные для всех сотрудников. Заключая кон­тракт на трудовую деятельность, мы знакомимся с нормами органи­зации и или принимаем их, или ищем другую организацию.

Нас окружает плотное информационное поле, информация в котором разнообразна. Ее можно поделить на субъективную (представления отдельных индивидов) и объективную (определения, при­нятые общностями), истинную и ложную, проверенную и сомни­тельную, материализованную (на материальных носителях; бумаге, дискете, лепте и т. п.) и духовную (в мыслях). Информационная ат­мосфера пропитывает сознание каждого в ней пребывающего. Од­нако процесс впитывания вполне регулируемый. Таким регулято­ром является разум, разумность. Уровнем разумности регулируется выбор ее присвоения. Все присвоенное, усвоенное и составляет внутренние нормы, внутреннее содержание.

Внутренние нормы – это усвоенная, устоявшаяся информация, которая стала собственными правилами совершения действий, пове­дения. Они регулируют взаимодействие с окружающим миром, пове­дение в разных ситуациях. Часть этих норм личностью воспринима­ется как собственный кодекс, чакон, «конституция», другая часть мо­жет меняться, чтобы соответствовать внешним нормам, предотвра­щать конфликты и столкновения, адаптироваться к меняющимся внешним условиям, идти на компромисс в совместной деятельности.

Состояние внутренних норм – это промежуточный результат взаимодействия норм внутренних и внешних. Нормам свойственны стабильность и изменчивость на отдельных этапах жизнедеятель­ности и изменчивость под влиянием внутреннего состояния и внешних факторов.

Каждое общество стремится сохранить правильные, справед­ливые нормы и, создавая новые, не противоречить собственной культуре (истории, традициям) и культуре мировой. Такие нормы называются социокультурные. Структура социокультурных норм представлена в табл. 7.2.

В каждой ситуации субъект сопоставляет свои собственные нормы с внешними, старается их понять, уловить несоответствие. Если оно незначительно, то не мешает взаимодействию, а обогаща­ет его. В этой ситуации легко ведутся переговоры, партнеры идут на компромисс, устанавливается

Таблица 7.2

Структура и характеристика социокультурных норм

Нормы биологические	Нормы социальные	Нормы духовные
Определяют нормальное существование человека в гармонии с природой, которое выражается в балансе потребления («беру») и производства («возвращаю»), обеспечивают физическое здоровье	Определяют нормальное существование человека в общественных структурах, выражаются в балансе: потребляю («беру») - произвожу («возвращаю»). Они закрепляются нормами всех форм общественного сознания (мраль,право)	Определяют степень свободы человека, отношение к творчеству, уровень овладения социокультурными нормами общественного сознания

договоренность. Если несоответ­ствие внутренних норм и внешних значительно, возникает пробле­ма или даже конфликт. Здесь компромисс не всегда возможен, до­говоренность может не состояться. В подобных условиях следует учитывать и использовать некий критерий (выбранное мерило), с которым соотносить собственные нормы. Поведение называется некритериальным, если оно не соответствует внешним критериям. Человек, оценивая свое поведение, может сказать; «Я поступил профессионально». Однако в ответ услышать упрек; «Но ты посту­пил не по совести». Условия выбора заставляют думать и прини­мать решение. В понятие критерия деятельности входят внешние оценки, которые необходимо знать и учитывать. В отношениях личности к нормам различают три состояния:

1) аномия (отсутствие внутренних норм, с которым человек появляется на свет);

2) гетерономия (усвоение чужих норм и правил жизни, свойст­венное человеку в раннем детстве, в период его послушания);

3) автономия (самостоятельность в выборе правил и норм поведения).

Эти состояния присущи различным социальным группам: коллективам, общностям и даже обществу. Общество, которое пе­реживает состояние разложения системы ценностей, когда старые нормы не соответствуют, новой реальности, а новые еще не сложи­лись, когда моральные регуляторы поведения перестали работать, находится в психологическом состоянии аномии.

Для общества, общностей это состояние растерянности, сла­бости, чреватое утратой самостоятельности, суверенности. За ним, как правило, следует состояние гетерономии, послушания, жизни по законам другой культуры. Его переживают иногда очень длительное время малые нации и народности, подчиняясь «большой» культуре.

3. Аудит качества организационного поведения сотрудников

Кроме социокультурных норм, регулирующих поведение и отношения людей в организации (предприятии), существуют и про­изводственные нормы, и технические условия, описывающие ко­личественно и качественно ожидаемые результаты их труда. Аудит качества организационного поведения проводится на основе оценки степени выполнения, соблюдения социокультурных и произ­водственных норм данного общества и данной организации.

Так, соблюдение социокультурных норм может характеризо­ваться:

– уважением прав интересов личности (невзирая на нацио­нальность, пол, возраст);

– законопослушанием;

– доброжелательным отношением к коллегам;

– соблюдением правил внутреннего распорядка (трудовая дисциплина);

– технологической дисциплиной;

– фирменным патриотизмом и т. д.

В качестве показателей качества организационного поведения могут рассматриваться:

– количество нарушений трудовой дисциплины (прогулов, опозданий, невыполнения распоряжений и т. д.);

– текучесть кадров;

– количество конфликтных ситуаций в подразделениях;

– количество инициатив сотрудников (рациональных предло­жений и т. д.);

– участие в общественной жизни (мероприятиях фирмы) и т. д. Эти показатели могут быть рассчитаны на основе анализа ор­ганизационной документации, анкетирования, тестирования и т. д.

4. Разработка мероприятий по модификации организационного поведения

В зависимости от степени невыполнения (или перевыполне­ния) норм поведения в организации вырабатываются управленче­ские решения по повышению эффективности организационного по­ведения. Производственные результаты организационного поведе­ния оцениваются степенью достижения цели профессиональной деятельности. Для предприятий и работников, выпускающих кон­кретную продукцию (товары, услуги), результативность определя­ется степенью выполнения производственных норм (т. е. количест­вом и качеством труда).

Оценка организационного поведения осуществляется по ре­зультату, количеству и качеству продуктов труда, определяющих его результативность. Труд менеджеров разного уровня, специали­стов выделить и оценить однозначно и объективно довольно труд­но. Чем же измерить труд менеджера? Вероятно, количеством и ка­чеством принятых решений, достигнутых целей. Чтобы эти показа­тели конкретизировать, существуют общепринятые приемы, проце­дуры оценки деятельности менеджеров разного уровня. Например, оценивается:

– поведение в решающих ситуациях, в которых проявляется позиция, профессиональные убеждения;

– активность, инициативность в ситуациях, в которых прояв­ляется цель;

– технология выполнения профессиональных задач (содержа­ние деятельности);

– способность выполнить работу (осознанность действий, творческие, мыслительные коммуникативные способности, умение принимать решения);

– самооценка результата (рефлексивные способности).

5. Внедрение нововведения (мероприятий) по модификации организационного поведения сотрудников

Для изучения результативности организационного поведения сотрудника наиболее часто используются описательные аналитиче­ские методы, а также анкетирование (тестирование).

Результативность организационного поведения обеспечивается соблюдением технологии разрешения проблем, в которой важнейшим фактором является взаимное соответствие позиции, цели, содержания, метода действий, их непротиворечивость и гармония.

По результатам оценки организационного поведения сотрудников можно сделать следующие выводы:

1. о необходимости поощрения или наказания сотрудника;

2. о соответствии его занимаемой должности (повышении), перестановке или увольнении;

3. о неэффективности управления;

4. о несовершенстве принятых норм и правил, регулирующих поведение сотрудников;

5. о необходимости совершенствования методов стимулиро­вания труда;

6. о необходимости создания более благоприятных условий для эффективного труда;

7. об обогащении содержательности труда и совершенствова­нии структуры трудового поведения;

8. об особенностях и степени мотивированности личности;

9. о совершенствовании системы стимулирования труда с учетом конкретных особенностей сотрудников;

10. по созданию условий для эффективного организационного поведения личности на основе эффективного разделения труда и рег­ламентации поведения с учетом интересов и особенностей личности;

11. по формированию групп с учетом сочетаемости ее членов и эффективному управлению их динамикой;

12. по разработке эффективных механизмов предупреждения и улаживания конфликтов;

13) по оптимизации коммуникации в организации;

14) по формированию высокой культуры организационного поведения (прогрессивной системы ценностей и т. д.).

К числу наиболее обобщенных регуляторов относятся ценности, поскольку они выявляют то, в отношении чего индивиды или группы занимают позицию оценки. Ценности, отражая осознанное отношение членов конкретной общности к различным явлениям, событиям, вещам, выступают компонентом социальной системы и определяют идентификацию личности с общностью.

По мнению А. Н. Занковского (2000), деятельность современной организации в любой отрасли производства или услуг обязательно включает в себя ценностный аспект, т.е. наличие явных, а чаще – скрытых, ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать работники. Предполагается, что следование этим стандартам не носит принудительного характера, а рассматривается самими работниками как достойное и корректное поведение. Как известно, ценности занимают центральное место в совокупности побудителей, обеспечивающих принятие решения в управлении. Это положение подчеркивает особое место ценностей в процессе согласования деятельностей в иерархически взаимосвязанной системе управления организацией.

Поэтому для оптимизации подбора персонала, его отбора дм участия в конкретных проектах, при формировании управленческих команд актуальным оказывается вопрос о выявлении организационных ценностей, как отдельных членов организации, так и коллективных субъектов совместной деятельности.

Проблема ценностей и ценностных регуляторов организационного поведения привлекала внимание многих исследователей: философов, социологов, психологов. Впервые в научный лексикон понятие «ценности» введено Рудольфом Лотце. Психологический и организационно-психологический контекст данной проблемы отражен в отечественных изданиях, указанных в библиографии.

Цель занятия: Определение специфики ценностных регуляторов организационного поведения конкретного испытуемого и интерпретация полученного результата в контексте заданного образца — обобщенного результата коллективного субъекта.

Методическое обеспечение

Методика «Ценностные регуляторы организационного поведения» (ЦРОП) разработана Т. С. Кабаченко на кафедре психологии труда и инженерной психологии МГУ им. М. В.Ломоносова.

Методика включает: стимульный материал — бланк парных сравнений,

инструкцию, ключи для обработки данных, образец регистрационного листа.

Описание методики ЦРОП. В качестве конкретных организационных ценностей в методике используются 21 альтернатива (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Перечень организационных ценностей (альтернатив) и соответствующих им формулировок, использованных в стимульном материале методики.

№	Организационные ценности (альтернативы)	Соответствующие им высказывания
1	Власть (возможность оказывать влияние на других людей и/или ход событий)	Возможность оказывать влияние на других людей или ход событий
2	Нормативность деятельности	Нормативные показатели деятельности, в том числе и нормы профессиональной этики
3	Время (как показатель исполнения обязательств)	Сроки исполнения своих обязательств
4	Достижение обговоренного результата (как показатель исполнения обязательств)	Точное соответствие результата деятельности обговоренным показателям
5	Минимизация усилий (удобство, комфорт)	Удобство, комфорт, возможность минимизировать собственные усилия
6	Собственные принципы	Собственные принципы
7	«Социальное лицо» (самооценка, «сохранение лица»)	Возможность поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо»
8	Поддержка неформальной группы	Поддержка своих друзей
9	Оценка со стороны формальных структур (руководства)	Оценка руководства
10	Причастность к власти (причастность к «ближнему кругу», внеформальный ресурс власти)	Причастность к «ближнему кругу» (приближенность к команде руководителя)
11	Традиции организации, декларируемые принципы и ценности	Традиции организации, декларируемые принципы и ценности
12	Собственная безопасность, стабильность положения(в широком смысле)	Поддержание собственной безопасности, стабильностиположения (в широком смысле)
13	Безопасность, стабильность положения неформальной общности	Поддержание безопасности, стабильности положения (в широком смысле) своих коллег
14	Новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения	«Журавль в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциальноперспективном, но достаточно рискованном
15	Стабильность в организации	Привычный порядок дел на предприятии
16	Карьера	Возможность сделать карьеру
17	Материальный интерес	Возможность получить причитающееся материальное вознаграждение
Окончание табл. 7.3
№	Организационные ценности (альтернативы)	Соответствующие им высказывания
18	Обязательства других	Исполнение другими их обязательств
19	Стабильность трудовой нагрузки (объема деятельности)	Обговоренная ранее трудовая нагрузка
20	Стабильность содержания деятельности	Содержание исполняемых обязанностей
21	Возможность более высоких заработков	Возможность получить более высокооплачиваемую работу

Инструкция. «Люди часто оказываются в ситуациях, когда они вынуждены выбирать между тем или иным, жертвовать одним ради чего-то другого. Эти случаи могут касаться производственной жизни.

Представьте себя в подобной ситуации выбора. Вы должны осуществить свой выбор между двумя возможностями (альтернативами), обозначенными одним номером. Для этого, сравнивая попарно то, что записано в правом и левом столбце под одним номером, выберите, чем Вы готовы пожертвовать или пренебречь. выбор отметьте, подчеркнув соответствующий индекс в репарационном бланке.

Дополнительное замечание. Не пытайтесь оценить свой выбор с точки зрения его возможной характеристики другими людьми. (Формулировки альтернатив настолько общие, что позволяют отнести их к ситуациям как положительно, так и отрицательно оцениваемым. Поэтому все выборы не могут характеризоваться как хорошие или плохие, правильные или неправильные).

Стимульный материал методики ЦРОП. Стимульный материал методики ЦРОП содержит 210 пар высказываний. (Работа испытуемых со стимульным материалом осуществляется по методу полных парных сравнений).

В ситуациях, когда я вынужден(а) выбирать, я готов(а) пренебречь:

1а. Содержанием исполняемых обязанностей.	1бВозможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.
2а. Сроками исполнения своих обязательств	2б. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.
За. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.	3б. Исполнением другими их обязательств.
4а. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.	4б. Возможностью сделать карьеру.
5а. Привычным порядком дел на предприятии.	5бПричастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).
6а. Содержанием исполняемых обязанностей.	6б. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.
7а. Собственными принципами.	7б. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.
8а. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.	8б. Привычным порядком дел на предприятии.
9а. Сроками исполнения своих обязательств.	9б. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспектив­ном, но достаточно рискованном.
10а. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.	10б Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.
11а. Содержанием исполняемых обязанностей.	11б Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.
12а. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.	12б. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.
13а. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).	13б. Исполнением другими их обязательств.
14а. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.	14б. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).
15а. Привычным порядком дел на предприятии.	15б. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.
16а. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».	16б. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).
17а. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.	17б. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.
18а. Поддержкой своих друзей.	18б. Оценкой руководства.
19а. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.	19б. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое I социальное лицо».
20а. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).	20б. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.
21а. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.	21б. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.
22а. Исполнением другими их обязательств.	22б. Содержанием исполняемых обязанностей.
23а. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.	23б. Сроками исполнения своих обязательств.
24а. Оценкой руководства.	24б. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.
25а. Поддержанием собственной безопасности, стабильности поло­жения (в широком смысле).	25б. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.
26а. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.	26б. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.
27а. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.	27б. Собственными принципами.
28а. Исполнением другими их обязательств.	28б. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.
29а. Привычным порядком дел на предприятии.	29б. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».
30а. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.	30б. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.
31а. Возможностью сделать карьеру.	31б. Поддержкой своих друзей.
32а. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.	32б. Привычным порядком дел на предприятии.
33а. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.	33б. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.
34а. Сроками исполнения своих обязательств.	34б. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.
35а. Возможностью сделать карьеру.	35б. Содержанием исполняемых обязанностей.
36а. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.	36б. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.
37а. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.	37б. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.
38а. Собственными принципами.	38б. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).
39а. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.	39б. Возможностью получит причитающееся материальное вознаграждение.
40а. Возможностью поддержи­вать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».	40б. Оценкой руководства.
41а. Поддержкой своих друзей.	41б. Возможностью оказывать влияние на других людей или хо событий.
42а. Оценкой руководства.	42б Нормативными показателя ми деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.
43а. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).	43б. Сроками исполнения своих обязательств.
44а. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.	44б. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.
45а. Содержанием исполняемых обязанностей.	45б. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.
46а. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.	46б. Собственными принципами.
47а. Исполнением другими их обязательств.	47б. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.
48а. Привычным порядком дел на предприятии.	48б. Поддержкой своих друзей.
49а. Возможностью сделать карьеру.	49б. Сроками исполнения своих обязательств.
50а. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.	50б. Привычным порядком дел на предприятии.
51а. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положе­ния своих коллег.	51б. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.
52а. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.	52б. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.
53а. Содержанием исполняемых обязанностей.	53б. Привычным порядком дед на предприятии.
54а. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.	54б. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.
55а. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.	556. Безопасностью (в широко» смысле), стабильностью положения своих коллег.
56а. Сроками исполнения своих обязательств.	56б. Поддержанием собственно безопасности, стабильности положения (в широком смысле).
57а. Возможностью сделать карьеру.	57б. Исполнением другими и обязательств.
58а. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.	58б. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью команде руководителя).
59а. Собственными принципами.	59б. Оценкой руководства.
60а. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.	60б. Содержанием исполняемых обязанностей.
61а. Возможностью сделать карьеру.	61б. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.
62а. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.	62б. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.
63а. Исполнением другими их обязательств.	63б. Сроками исполнения своих обязательств.
64а. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».	64б. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.
65а. Поддержкой своих друзей.	65б. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.
66а. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.	66б. Исполнением другими их обязательств.
67а. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.	67б. Собственными принципами.
68а. Содержанием исполняемых обязанностей.	68б. Поддержанием безопасности, стабильности положения (в широком смысле) своих коллег.
69а. Оценкой руководства.	69б. Сроками исполнения своих обязательств.
70а. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).	70б. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.
71а. Поддержанием собственной безопасности, стабильности полошил (в широком смысле).	71б. Собственными принципами.
72а. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.	72б. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.
73а. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.	73б. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».
74а. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.	74б. Поддержкой своих друзей.
75а. Привычным порядком дел на предприятии.	75б. Оценкой руководства.
76а. Возможностью сделать карьеру.	76б. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).
77а. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.	77б. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.
78а. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.	78б. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).
79а. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).	79б. Содержанием исполняемых обязанностей.
80а. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».	80б. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.
81а. Привычным порядком дел на предприятии.	81б. Исполнением другими их обязательств.
82а. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.	82б. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.
83а. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.	83б. Поддержанием безопасности, стабильности положения (в широком смысле) своих коллег.
84а. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.	84б. Привычным порядком дел на предприятии.
85а. Собственными принципами.	85б. Возможностью сделать карьеру.
86а. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».	86б. Сроками исполнения своих обязательств.
87а. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.	87б. Возможностью сделать карьеру.
88а. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.	88б. Содержанием исполняемых обязанностей.
89а. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.	89б. Исполнением другими их обязательств.
90а. Поддержкой своих друзей.	90б. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».
91а. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.	91б. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).
92а. Оценкой руководства.	92б. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.
93а. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).	93б. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.
94а. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).	94б. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.
95а. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.	95б. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).
96а. Содержанием исполняемых обязанностей.	96б. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.
97а. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.	97б. Оценкой руководства.
98а. Поддержкой своих друзей.	98б. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).
99а. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.	99б. Возможностью сделать карьеру.
100а. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.	100б. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.
101а. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.	101б. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).
102а. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле)	102б. Исполнением другими их обязательств.
103а. Привычным порядком дел на предприятии.	103б. Сроками исполнения своих обязательств.
104а. Возможностью сделать карьеру.	104б. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.
105а. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.	105б. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.
106а. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.	106б. Содержанием исполняемых обязанностей.
107а. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.	107б. Поддержкой своих друзей.
108а. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.	108б. Собственными принципами.
109а. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.	109б. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).
110а. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.	110б. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».
111а. Сроками исполнения своих обязательств.	111б. Поддержкой своих друзей.
112а. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.	112б. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.
113а. Привычным порядком дел на предприятии.	113б. Возможностью сделать карьеру.
114а. Оценкой руководства.	114б. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.
115а. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.	115б. Сроками исполнения своих обязательств.
116а. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).	116б. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.
117а. Исполнением другими их обязательств.	117б. Поддержанием безопасности, стабильности положения (в широком смысле) своих коллег.
118а. Собственными принципами.	118б. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.
119а. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».	119б. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.
120а. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.	120б. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.
121а. Поддержкой своих друзей.	121б. Некоторыми нормами морали.
122а. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.	122б. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).
123а. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.	123б. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.
124а. Исполнением другими их обязательств.	124б. Оценкой руководства.
125а. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.	125б. Поддержкой своих друзей.
126а. Сроками исполнения своих обязательств.	126б. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.
127а. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.	127б. Оценкой руководства.
128а. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».	128б. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.
129а. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).	129б. Поддержкой своих друзей.
130а. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.	130б. Исполнением другими их обязательств.
131а. Собственными принципами.	131б. Привычным порядком дел на предприятии.
132а. Оценкой руководства.	132б. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.
133а. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.	133б. Собственными принципами.
134а. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.	134б. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.
135а. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).	135б. Оценкой руководства.
136а. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.	136б. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).
137а. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».	137б. Собственными принципами.
138а. Поддержкой своих друзей.	138б. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.
139а. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.	139б. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.
140а. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.	140б. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.
141а. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.	141б. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.
142а. Стабильностью дел на предприятии.	142б. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).
143а. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.	143б. Поддержкой своих друзей.
144а. Возможностью сделать карьеру.	144б. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.
145а. Содержанием исполняемых обязанностей.	145б. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.
146а. Сроками исполнения своих обязательств.	146б. Возможностью получить причитающееся материальное воз­награждение.
147а. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.	147б. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».
148а. Привычным порядком дел на предприятии.	148б. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.
149а. Поддержкой своих друзей.	149б. Исполнением другими их обязательств.
150а. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.	150б. Собственными принципами.
151а. Сроками исполнения своих обязательств.	151б. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.
152а. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.	152б. Собственными принципами.
153а. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).	153б. Возможностью сделать карьеру.
154а. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.	154б. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.
155а. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.	155б. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.
156а. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.	156б. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.
157а. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.	157б. Исполнением другими их обязательств.
158а. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).	158б. Содержанием исполняемых обязанностей.
159а. Поддержкой своих друзей.	159б. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.
160а. Оценкой руководства.	160б. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).
161а. Собственными принципами.	161б. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.
162а. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.	162б. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».
163а. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).	163б. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.
164а. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.	164б. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.
165а. Возможностью сделать карьеру.	165б. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.
166а. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).	166б. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.
167а. Собственными принципами.	167б. Содержанием исполняемых обязанностей.
168а. Привычным порядком дел на предприятии.	168б. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.
169а. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.	169б. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.
170а. Исполнением другими их обязательств.	170б. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».
171а. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.	171б. Возможностью сделать карьеру.
172а. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.	172б. Сроками исполнения своих обязательств.
173а. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.	173б. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.
174а. Сроками исполнения своих обязательств	174б. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.
175а. Содержанием исполняемых обязанностей.	175б. Оценкой руководства.
176а. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.	176б. Привычным порядком дел на предприятии.
177а. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.	177б. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.
178а. Поддержанием безопасности, стабильности положения (в широком смысле) своих коллег.	178б. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.
179а. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».	179б. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).
180а. Поддержкой своих друзей.	180б. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.
181а. Собственными принципами.	181б. Исполнением другими их обязательств.
182а. Оценкой руководства.	182б. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.
183а. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.	183б. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.
184а. Возможностью сделать карьеру.	184б. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».
185а. Поддержкой своих друзей.	185б. Содержанием исполняемых обязанностей.
186а. Причастностью к «ближне­му кругу» (приближенностью к команде руководителя).	186б. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).
187а. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.	187б. Привычным порядком дел на предприятии.
188а. Оценкой руководства.	188б. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.
189а. Возможностью сделать карьеру.	189б. Точным соответствием ре­зультата деятельности обговоренным показателям.
190а. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.	190б. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.
191а. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.	191б. Поддержкой своих друзей.
192а. Привычным порядком дел на предприятии.	192б. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.
193а. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.	193б. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.
194а. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.	194б. Возможностью оказывать влияние на других людей или ход событий.
195а. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в про­екте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.	195б. Поддержанием собственной безопасности, стабильность положения (в широком смысле).
196а. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.	196б. Нормативными показателями деятельности, в том числе нормами профессиональной этики
197а. Содержанием исполняемых обязанностей.	197б. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».
198а. Оценкой руководства.	198б. Возможностью сделать карьеру.
199а. Причастностью к «ближнему кругу» (приближенностью к команде руководителя).	199б. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.
200а. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.	200б. Поддержанием собственной безопасности, стабильности положения (в широком смысле).
201а. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.	201б. Нормативными показателями деятельности, в том числе и нормами профессиональной этики.
202а. Собственными принципами.	202б. Сроками исполнения своих обязательств.
203а. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.	203б. Исполнением другими их обязательств.
204а. «Журавлем в небе», если под этим подразумевается участие в проекте потенциально перспективном, но достаточно рискованном.	204б. Оценкой руководства.
205а. Возможностью получить более высокооплачиваемую работу.	205б. Удобством, комфортом, возможностью минимизировать собственные усилия.
206а. Традициями организации, декларируемыми принципами и ценностями.	206б. Безопасностью (в широком смысле), стабильностью положения своих коллег.
207а. Возможностью получить причитающееся материальное вознаграждение.	207б. Возможностью сделать карьеру.
208а. Точным соответствием результата деятельности обговоренным показателям.	208б. Возможностью поддерживать самооценку, «сохранить свое социальное лицо».
209а. Содержанием исполняемых обязанностей.	209б. Сроками исполнения своих обязательств.
210а. Исполнением другими их обязательств.	210б. Обговоренной ранее трудовой нагрузкой.

Таблица 7.4

Ключи к методике ЦРОП

а	б	а	б	а	б	а	б
1. 20	1. 1	55. 2	55. 13	109. 17	109. 10	163. 12	163. 1
2. 3	2. 19	56. 3	56. 12	110. 2	110. 7	164. 14	164. 5
3. 17	3. 18	57. 16	57. 18	111. 3	111. 8	165. 16	165. 11
4. 1	4. 16	58. 5	58. 10	112. 4	112. 5	166. 12	166. 13
5. 15	5. 10	59. 6	59. 9	113. 15	113. 16	167. 6	167. 20
6. 20	6. 21	60. 14	60. 20	114. 9	114. 17	168. 15	168. 19
7. 6	7. 11	61. 16	61. 21	115. 2	115. 3	169. 1	169. 4
8. 2	8. 15	62. 19	62. 11	116. 10	116. 21	170. 18	170. 7
9. 3	9. 14	63. 18	63. 3	117. 18	117. 13	171. 2	171. 16
10. 19	10. 2	64. 7	64. 1	118. 6	118. 4	172. 21	172. З'
11. 20	11. 17	65. 8	65. 2	119. 7	119. 5	173. 13	173. 14
12. 4	12. 13	66. 4	66. 18	120. 17	120. 19	174. 3	174. 5
13. 10	13. 18	67. 19	67. 6	121. 8	121. 6	175. 20	175. 9
14. 5	14. 12	68. 20	68. 13	122. И	122. 12	176. 4	176. 15
15. 15	15. 17	69. 9	69. 3	123. 1	123. 2	177. 1	177. 17
16. 7	16. 10	70. 10	70. 4	124. 18	124. 9	178. 13	178. 19
17. 21	17. 19	71. 12	71. 6	125. 17	125. 8	179. 7	179. 12
Продолжение табл. 7.4.
а	б	а	б	а	б	а	б
18. 8	18. 9	72. 14	72. 21	126. 3	126. 4	180. 8	180. 11
19. 14	19. 7	73. 13	73. 7	127. 21	127. 9	181. 6	181. 18
20. 10	20. 2	74. 14	74. 8	128. 7	128. 17	182. 9	182. 13
21. 1	21. 19	75. 15	75. 9	129. 10	129. 8	183. 2	183. 21
22. 18	22. 20	76. 16	76. 10	130. 18	130. 11	184. 16	184. 7
23. 11	23. 3	77. 1	77. 11	131. 6	131. 15	185. 8	185. 20
24. 9	24. 1	78. 2	78. 12	132. 9	132. 5	186. 10	186. 12
25. 12	25. 4	79. 10	79. 20	133. 17	133. 6	187. 11	187. 15
26. 13	26. 5	80. 7	80. 19	134. И	134. 2	188. 9	188. 19
27. 14	27. 6	81. 15	81. 18	135. 12	135. 9	189. 16	189. 4
28. 18	28. 21	82. 4	82. 14	136. 13	136. 10	190. 1	190. 5
29. 15	29. 7	83. 21	83. 13	137. 7	137. 6	191. 13	191. 8
30. 17	30. 14	84. 5	84. 15	138. 8	138. 21	192. 15	192. 14
31. 16	31. 8	85. 6	85. 16	139. 5	139. 17	193. 2	193. 4
32. 1	32. 15	86. 7	86. 3	140. 14	140. 11	194. 21	194. 1
33. 2	33. 14	87. 19	87. 16	141. 17	141. 4	195. 14	195. 12|
34. 3	34. 13	88. 11	88. 20	142. 15	142. 12	196. 5	196. 2
35.. 16	35. 20	89. 14	89. 18	143. 4	143. 8	197. 20	197. 7
36. 19	36. 4	90. 8	90. 7	144. 16	144. 14	198. 9	198. 16
37. 5	37. 11	91. 17	91. 12	145. 20	145. 5	199. 10	199. 11
38. 6	38. 10	92. 9	92. 4	146. 3	146. 17	200. 19	200. 12
39. 21	39. 17	93. 10	93. 1	147. 21	147. 7	201. 17	201. 2
40. 7	40. 9	94. 12	94. 21	148. 15	148. 13	202. 6	202. 3
41. 8	41. 1	95. 19	95. 10	149. 8	149. 18	203. 5	203. 18
42. 9	42. 2	96. 20	96. 2	150. 2	150. 6	204. 14	204. 9\
43. 10	43. 3	97. 11	97. 9	151. 3	151. 1	205. 21	205. 5
44. 11	44. 4	98. 8	98. 12	152. 5	152. 6	206. 11	206. 13
45. 13	45. 6	99. 13	99. 16	153. 12	153. 16	207. 17	207. 16
46. 20	46. 19	100. 17	100. 11	154. 4	154. 21	208. 4	208. 7
47. 18	47. 1	101. 14	101. 10	155. 19	155. 14	209. 20	209. 3
48. 15	48. 8	102. 12	102. 18	156. 1	156. 13	210. 18	210. 19
49. 16	49. 3	103. 15	103. 3	157. 2	157. 18|
50. 21	50. 15	104. 16	104. 5	158. 112	158. 20
51. 13	51. 17	105. 21	105. И	159. 8	159. 5
52. 1	52. 14	106. 4	106. 20	160. 9	160. 10
53. 20	53. 15	107. 19	107. 8	161. 6	161. 21
54. 5	54. 19	108. 1	108. 6	162. 11	162. 7

Регистрационный бланк методики ЦРОП

Ф.И.О. ____________________________________________________

а	б	а	б	а	б	а	б
1	1	55	55	109	109	163	163
2	2	56	56	110	110	164	164
3	3	57	57	111	111	165	165
4	4	58	58	112	112	166	166
5	5	59	59	113	113	167	167
6	6	60	60	114	114	168	168
7	7	61	61	115	115	169	169
8	8	62	62	116	116	170	170
9	9	63	63	117	117	171	171
10	10	64	64	118	118	172	172
11	11	65	65	119	119	173	173
12	12	66	66	120	120	174	174
13	13	67	67	121	121	175	175
14	14	68	68	122	122	176	176
15	15	69	69	123	123	177	177
16	16	70	70	124	124	178	178
17	17	71	71	125	125	179	179
18	18	72	72	126	126	180	180
19	19	73	73	127	127	181	181
20	20	74	74	128	128	182	182
21	21	75	75	129	129	183	183
22	22	76	76	130	130	184	184
23	23	77	77	131	131	185	185
24	24	78	78	132	132	186	186
25	25	79	79	133	133	187	187
26	26	80	80	134	134	188	188
27	27	81	81	135	135	189	189
28	28	82	82	136	136	190	190
29	29	83	83	137	137	191	191
30	30	84	84	138	138	192	192
31	31	85	85	139	139	193	193
32	32	86	86	140	140	194	194
33	33	87	87	141	141	195	195
34	34	88	88	142	142	196	196
35	35	89	89	143	143	197	197
36	36.	90	90	144	144	198	198
37	37	91	91	145	145	199	199
38	38	92	92	146	146	200	200
39	39	93	93	147	147	201	201
Окончание регистрационного бланка
а	б	а	б	а	б	а	б
40	40.	94	94	148	148	202	202
41	41	95	95	149	149	203	203
42	42	96	96	150	150	204	204
43	43	97	97	151	151	205	205
44	44	98	98	152	152	206	206
45	45	99	99	153	153	207	207
46	46	100	100	154	154	208	208
47	47	101	101	155	155	209	209
48	48	102	102	156	156	210	210
49	49	103	103	157	157
50	50	104	104	158	158
51	51	105	105	159	159
52	52	106	106	160	160
53	53	107	107	161	161
54	54	108	108	162	162

Рекомендации по обработке результатов тестирования

По ключам определяется количество баллов, набранных конкретным испытуемым и соответствующих каждой альтернативе. За один балл считается совпадение выбора испытуемого с показателями ключа.

Индивидуальные ранговые ряды ранжируются. Первый ранг считается наивысшим. Ему соответствует альтернатива, набравшая наименьшее число баллов.

При обработке результатов группы испытуемых, сохраняя нумерацию альтернатив, индивидуальные данные заносят в таблицу статистического пакета. Данные одного испытуемого образуют одну строку, данные, касающиеся одной альтернативы, — один столбец. Применение статистической обработки данных всего массива позволяет более полно интерпретировать индивидуальные результаты.

Основываясь на матрице данных по выборке, считают описательную статистику для каждой альтернативы и строят гистограммы распределения частот выборов. Эти данные используют для характеристики климата коллектива, места различных ценностных компонентов в иерархии, специфики отношения к конкретным ценностям в конкретных коллективах, а также для оценки степени типичности конкретных индивидуальных ранговых рядов.

Используя процедуру подсчета корреляционных связей между альтернативами, определяют значимые положительные и отрицательные связи между ними. Эти данные используются для характеристики типичных представлений о специфике организационной среды и степени гармоничности индивидуальных и коллективных тенденций.

Обобщенные данные модельной выборки: средние ранговые места альтернатив методики ЦРОП, которые представлены в таблице 2; гистограммы распределения ранговых мест альтернатив методики ЦРОП (для интерпретации индивидуальных и коллективных результатов), которые даны на рисунках 1, 2 и 3.

Задание

Порядок работы

1. Испытуемому выдается стимульный материал, инструкция, регистрационный лист и организуется его деятельность в соответствии с инструкцией.

2. Осуществляется первичная обработка данных по предложенному далее алгоритму.

В данном практикуме результаты выполнения пунктов 3 — 5 в целях экономии времени заменяются некоторыми эталонными данными:

– средними ранговыми местами альтернатив методики ЦРОГТ;

– гистограммами распределения ранговых мест альтернатив методики ЦРОГТ (для интерпретации индивидуальных и коллективных результатов);

– образцом матрицы значимых корреляционных связей между альтернативами методики ЦРОП (для структурного анализа данных).

3. Проводится интерпретация данных и готовится отчет.

Рекомендации по интерпретации полученных данных. Чтобы правильно интерпретировать первичные данные, следует иметь в виду, что числовое возрастание показателей по какой-либо альтернативе методики ЦРОП свидетельствует о снижении субъективной значимости данной альтернативы (ею в большей степени жертвуют). Таким образом, наибольшее ценностное значение соответствует наименьшему числу набранных баллов.

Пример матрицы значимых корреляционных связей между альтернативами методики ЦРОП (для структурного анализа данных) представлен в таблице 3.

В целях сравнения индивидуальные и групповые результаты могут быть представлены графически в виде профиля или гистограммы (см. рис. 1, 2, 3).

2,5 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0

Рис. 7. 1. Гистограмма распределения ранговых мест альтернативы «власть»

2,5 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0

Рис. 7. 2. Гистограмма распределения ранговых мест альтернативы «собственные принципы»

Рис. 7. 3. Гистограмма распределения ранговых мест альтернативы «стабильность трудовой нагрузки (объема деятельности)»

Так, считается, что обнаруженные при помощи корреляционного анализа всего массива данных конкретной выборки связи между ценностными регуляторами организационного поведения отражают реальные взаимоотношения между явлениями в организации и/или устойчивые представления о таких взаимоотношениях. Эти связи отражают обобщенные тенденции, характеризующие конкретно-историческую ситуацию и коллективный опыт членов организации или конкретного типа предприятий.

Таблица 7.5

Средние ранговые места альтернатив методики ЦРОП

Альтернативы	Средний ранг и стандартное отклонение (выборка — 25 человек, работники одного из подразделений предприятия)
Власть (возможность оказывать влияние на других людей и/или ход событий)	10,24	5,3796
Нормативность деятельности	3,76	3,5506
Время (как показатель исполнения обязательств)	5,92	4,4340
Достижение обговоренного результата (как показатель исполнения обязательств)	6,00	4,5277
Минимизация усилий (удобство, комфорт)	18,96	2,0712
Собственные принципы	8,68	5,2498
«Социальное лицо» (самооценка, «сохранение лица»)	10,08	5,0491
Поддержка неформальной группы	9,88	5,9534
1 Оценка со стороны формальных структур (руководства)	11,60	4,2230
Причастность к власти (причастность к «ближнему кругу», внеформальный ресурс власти)	15,08	5,0160
Традиции организации, декларируемые принципы и ценности	5,04	4,3155
Собственная безопасность, стабильность положения (в широком смысле)	12,28	4,5691
Безопасность, стабильность положения неформальной общности	5,16	4,7053
Новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения	13,88	5,2940
Стабильность в организации	10,56	4,6105
Карьера	11,76	6,2201
Материальный интерес	16,08	3,7072
Обязательства других	9,80	4,9749
Стабильность трудовой нагрузки (объема деятельности)	14,84	4,6698
Стабильность содержания деятельности	9,72	4,9709
Возможность более высоких заработков	11,68	4,7410

Таблица 7.6

Образец матрицы значимых корреляционных связей между альтернативами методики ЦРОП (для структурного анализа данных)

1
2
3		+
4		+	+
5	-	-	-
6			-
7			-			-
8	-		-	-
9	-		-	-		-
10		-	-	-		-			+
11		+			-			-
12		-			+			+			-
13				+				+	-	-		+
14								-		+		-	-
15						-					-	-		-
16		-	-	-				-	+	+	-		-	+	-
17		-	-	-	+				+		-	+	-		-	+
18			+	+			-				+	-			-	-
19	-		+							-	-	-				-
20			+	+		-		-	-	-		-			+	-	-		+
21		-	-	-					+		-	+	-		-	+	+	-	-	-
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21

Анализ индивидуальных ранговых рядов, полученных с помощью методики ЦРОП, может осуществляться на уровне:

– частных (индивидуальных) особенностей, предполагающих качественный анализ с точки зрения места конкретных ценностей в данном ряду и степени дифференцированно самого ряда;

– соотношения частного и общего через анализ соотношения конкретного индивидуального рангового ряда с усредненным, характерным для конкретной выборки;

– структурном.

Остановимся на последнем уровне анализа более подробно. Возможности его использования обоснованы рядом положений.

Индивидуальная картина ценностных приоритетов может более или менее соответствовать выявленным обобщенным тенденциям. Можно предположить, что если индивидуальная картина приоритетов (особенно для ведущих ценностных регуляторов, например, занимающих три первых ранговых места) дисгармонична выявленным тенденциям, то это может явиться предпосылкой напряженности между данным субъектом и группой либо из-за несоответствия личностных устремлений реальному положению дел, либо из-за их несоответствия типичным представлениям других членов коллектива. И то, и другое — предпосылки и для внешнего, и для внутреннего конфликтов, так как противодействие партнеров по взаимодействию, так же как и несовместимость устремлений с реальностью, делают необходимым для носителя противоречия осуществить выбор из равнозначного и весьма актуального чего-то конкретного, занять конкретную позицию.

Выявление структурных противоречий в предпочтениях конкретного испытуемого может дать интересную информацию для углубленного изучения соответствующей структуры ценностей. Таким образом, наиболее значимые (три первых ранговых места) для конкретного случая ценностные регуляторы организационного поведения могут квалифицироваться следующим образом:

как вполне гармоничные (отсутствие отрицательных связей между ними по обобщенным данным, опирающимся на корреляционный анализ);

как достаточно гармоничные (больше поддержки со стороны ближайших уровней ценностей, чем противоречий);

как недостаточно гармоничные (больше отрицательных связей со стороны ближайших уровней ценностей, чем поддержки);

как конфликтные (только отрицательные связи между приоритетными уровнями).

Подобный подход к анализу индивидуальных результатов позволяет более полно использовать обобщенные результаты исследования ценностных регуляторов организационного поведения, отражающие опыт и ориентации конкретных коллективов.

Контрольные вопросы и задания

1. Перечислите методы выявления ценностей профессионала в орга­низации.

2. Определите особенности метода, предложенного в разработке.

3. Какой способ статистической обработки предлагается использовать?

4. Каковы возможности и ограничения метода?

Занятие 8. Итоговое занятие (зачет)

Вопросы к зачету

1. Какое место в системе других норм занимает организационное поведение?

2. Охарактеризуйте современные труды по организационному поведению русских ученых

3. Раскройте содержание понятия «личностный статус»

4. Установите связи между межличностными отношениями и поведением

5. Охарактеризуйте интернальный (внутренний) контроль

6. Раскройте сущность поведенческих теорий лидерства

7. Охарактеризуйте основные этапы развития организационного поведения

8. Установите преемственность между доктриной человеческих отношений» и поведением.

9. Назовите индивидуальные особенности личности Их содержание

10. Покажите влияние коммуникаций на деятельность и поведение

11. Приведите примеры действий агрессивного руководителя.

12. Что такое самодисциплина?

13. Определите, что изменил переход к промышленному производству в поведении работников

14. Покажите специфику организационного поведения на этапе перехода к рыночной экономике

15. Раскройте содержание понятия «поведение»

16. Дайте определение понятия «солидарность»

17. Что такое организационный климат?

18. Раскройте сущность мировоззрения

19. Дайте общую характеристику идеям античных мыслителей о поведении

20. Раскройте содержание второго этапа (1917-начало 90-х гг. XXв.)

21. В чем выражается возрастная характеристика личности?

22. Перечислите стадии развития группы

23. Дайте характеристику физиологической адаптации

24. Сравните понятия «власть» и «лидерство»

25. В чем состоит основная заслуга Ф Тейлора?

26. Приведите доказательства вклада А. Н. Леонтьева в теорию деятельности и поведения.

27. Что понимается под отклоняющимся поведением

28. Раскройте смысл понятия «идентификация»

29. Охарактеризуйте податливо-агрессивного руководителя

30. Установите связи между потребностями и мотивами

31. Раскройте ошибочность утверждений В. Парето о подчиненности действий и поступков иррациональным и алогичным причинам

32. Проанализируйте японские подходы к поведению на производстве

33. Раскройте содержание понятия «поведенческая роль»

34. Что Вы знаете о невербальной коммуникации и ее разновидностях?

35. Раскройте суть понятия «угрожаемого авторитета»

36. Охарактеризуйте виды стимулирования

37. Охарактеризуйте вклад Э. Дюркгейма в теорию поведения

38. Почему единство слова и дела возведено в ранг принципа организационного поведения

39. Что понимается под поведенческой ролью?

40. Соотношение понятий «социальные ценности» и «поведение».

41. Какое понятие вкладывается в подбор кадров и отбор кадров

42. Перечислите и охарактеризуйте приемы создания хорошего впечатления.

43. Какой смысл вкладывали античные мыслители в понятие «добродетель»?

44. Суть проектирования организационного поведения.

45. Покажите взаимосвязь потребностей и мотивов.

46. Раскройте суть межгрупповой коммуникации.

47. Сформулируйте, что такое морально-психологический климат?

48. Раскройте содержание понятий «самопрезентация» и «самоутверждение»

49. Отличие организационного поведения и общего понятия «поведение».

50. Объясните значение «этики благоразумия» (П. Друкер) для теории и практики организационного поведения.

51. Охарактеризуйте девиантное поведение.

52. Подразумеваемые и воспринимаемые сообщения.

53. Дайте определение понятия «авторитет». Его социальная роль.

54. Раскройте модель развития менеджера.

55. Внутриорганизационное поведение и его специфика

56. Как согласуются русские и зарубежные теории организационного поведения?

57. Что такое праксис? Его специфика

58. Выявите ресурсы членов группы

59. Что такое сверхнормативная активность?

60. Раскройте сущность власти знаний

61. Дайте трактовку значения коллективизма

62. Сущность концепции «модификации поведениям

63. Как влияет расовая принадлежность на деятельность и поведение человека?

64. Что Вы знаете о международной коммуникации?

65. Охарактеризуйте составляющие научной организации труда

66. Раскройте специфику власти в групповом поведении

67. Что следует понимать под принципами организационного поведения?

68. Покажите взаимосвязь иерархии потребностей А Маслоу с организационным поведением

69. В чем состоят мотивационные установки руководителя9

70. Объясните явление «конформизм»

71. Дайте характеристику социальной адаптации

72. В чем заключается тактика власти

73. Назовите основные требования принципа демократизма.

74. Чем характерен дореволюционный этап?

75. Покажите взаимосвязь деятельности и поведения.

76. Что такое коллективное мнение?

77. В чем выражается активная позиция руководителя?

78. Какое понятие вкладывается в стиль руководства?

79. В чем состоит заслуга М. Вебера в разработке идей «поведенческого направления»?

80. Раскройте конструирование целей организации.

81. Сущность делинквинтного поведения.

82. Охарактеризуйте коммуникативно-организационные процессы в группах.

83. Перечислите и охарактеризуйте предпосылки и условия организационного поведения.

84. Назовите виды потребностей и установите их иерархию

85. Сформулируйте основные положения доктрины «человеческих отношений».

86. В.К. Дмитриев о связи производительности труда и поведения.

87. В чем состоит культурная обусловленность мотивов?

88. Раскройте основы коммуникативного мастерства.

89. Дайте характеристику уверенного руководителя.

90. Покажите взаимосвязь между нововведениями и организационным поведением.

91. Поведенческие воззрения Платона

92. В чем проявляется взаимосвязь между организационным поведением, правовыми нормами и моральными требованиями?

93. Что надо учитывать в совокупности генетических и морфологических признаков человека?

94. Что лежит в основе «конформизма»?

95. Объясните, что понимается под харизматическим лидерством

96. Дайте характеристику либерального стиля

97. Проанализируйте основные управленческие концепции конца Х1Х-начала XX вв.

98. Что Вы знаете о современных теориях «модернизации» поведения

99. Покажите различие между понятиями «поступок» и «проступок»

100. По каким основаниям осуществляется классификация групп?

101. Что понимается под включением личности в групповую деятельность?

102. Сформулируйте понятие «мотивация» Покажите ее влияние на поведение

103. Установите связи между «Двенадцатью принципами производительности труда» (X. Эмерсон) и организационным поведением

104. Что ценного содержится в трудах Питирима Сорокина применительно к поведению?

105. Что означает социализация личности?

106. Раскройте сущность вербальной коммуникации

107. Охарактеризуйте отличие эмпатии от аффиляции

108. Раскройте смысл понятия «технология мотивации эффективного поведения»

109. Соотношение понятий: «нравы», «обычаи», «традиции» и «поведение».

110. Что Вы знаете о профессиональных ролях сотрудников организации?

111. Покажите взаимосвязь моральных требований и поведения.

112. Охарактеризуйте коллективное настроение.

113. Определите понятие «адаптация». Ее значение для организационного поведения.

114. Соотнесите понятия «интересы» и «склонности».

115. Сущность «необихевиоризма».

116. Какие современные переходы Запада к управлению организациями Вы знаете?

117. Докажите общественную обусловленность поведения.

118. Проявление специфики межгрупповой коммуникации.

119. Что следует понимать под научной организацией труда?

120. Что следует понимать под эффективным менеджментом?

121. Объясните, что является объектов организационного поведения.

122. Что такое категории организационного поведения?

123. Охарактеризуйте сознательное поведение.

124. Обоснуйте взаимосвязь информации и поведения.

125. Проанализируйте факторы успешной деятельности руководителя.

126. Охарактеризуйте власть убеждения.

127. Раскройте основные идеи концепции Мэри Паркер Фоллетт

128. Какие идеи Б. Ф. Ломова используются в организационном поведении?

129. Из каких компонентов складывается социальный опыт?

130. Охарактеризуйте фазы развития личности

131. Дайте определение понятия «диагностика»

132. Раскройте шаги достижения эффективности вознаграждения

133. Определите предмет организационного поведения

134. Раскройте значение принципа ответственности

135. В чем состоит связь сознания с деятельностью и поведением

136. В чем заключается формирование группового поведения?

137. Перечислите и охарактеризуйте основные методы диагностики

138. Дайте характеристику демократического стиля

139. Докажите, что «поведенческое направление» явилось реакцией на предшествующие управленческие подходы

140. Сформулируйте задачи учебной дисциплины «Организационное поведение»

141. Что понимается под типологией личности?

142. Что такое модель коммуникации?

143. Общее и различие в содержании понятий «авторитет» и «лидерство»

144. Перечислите факторы успешного осуществления нововведений

145. Проанализируйте взаимосвязь инстинктов и поведения (по взглядам Мак-Дугалла).

146. Существует ли обратная связь между организационным поведением и развитием личности

147. В чем заключается стихийное поведение?

148. Какие Вы знаете разновидности видов общения?

149. Дайте характеристику психической адаптации

150. Назовите и охарактеризуйте методы организационного поведения

151. Поведенческие воззрения Сократа

152. Охарактеризуйте теорию «X» (икс) Д. Макгрегора

153. Дайте определение культуры поведения

154. Покажите отличие коллектива от других групп

155. Раскройте сущность понятия «психодиагностика»

156. Укажите различие между мотивацией и стимулированием

157. Раскройте основные идеи «научной школы»

158. Раскройте дотеоретический этап регуляции поведения

159. Объясните материальную обусловленность мотивов

160. Опишите отличие поведения человека в группе и наедине с самим собой

161. Раскройте сущность прогнозирования. Его значения для организационного поведения

162. Раскройте содержание понятия «идеал»

163. Дайте развернутую характеристику взглядам Э. Мэйо

164. Покажите национальные особенности организационного поведения

165. Дайте определение понятий «индивид», «человек», «личность»

166. Что представляют собой группа-диада и группа-триада

167. Содержание внешних факторов деятельности и поведения

168. Раскройте сущность саморегуляции поведения

169. Покажите взаимосвязь «Административного рационализма» и поведения

170. Какие организационные принципы П. М. Керженцева имеют отношение к поведению?

171. Раскройте смысл, вкладываемый в понятие «деяние»

172. Дайте определение понятия «общение»

173. Что такое межличностная совместимость?

174. Какой смысл вкладывается в понятие «модальность»?

175. Какой смысл вкладывается в понятие «предыстория организационного поведения»?

176. Почему индивидуализм является антиподом коллективного поведения?

177. В чем состоят социально-психологические свойства личности?

178. Покажите отличие малых групп от других объединений людей.

179. Дайте характеристику податливого руководителя.

180. Охарактеризуйте ситуативные теории лидерства

181. Что такое теория «социального действия»?

182. Обоснуйте, может ли быть перенесен в другие страны японский опыт поведения на производстве

183. Раскройте психологическую структуру личности.

184. Охарактеризуйте референтную группу

185. Содержание выявления психологического потенциала

186. Дайте определение консенсуса.