Парето-анализ

Как управлять вероятностями

Парето-анализ, наверное, наиболее из­вестная количественная методика в менеджменте, простая и без особых тонкостей. Тем не менее, если вам не приходилось ею пользоваться, то сейчас вы эту возможность получите. А если она вам знакома, не забы­вайте, что использование этой методики виртуально неограниченно.

Пример на рисунке 8.1 дает простую иллюстрацию закона Парето. 20% произведенной продукции приносят 80% прибыли. Очевидно, другие 80% продукта дают остальные 20% прибыли. Так же, как нор­мальное распределение, за­кон Парето применим практически к каждой области человеческой деятельности. Примерно 80% происшествий случаются у 20% лю­дей. Примерно 80% ваших продаж обеспечивают 20% ваших сотруд­ников. Примерно 20% ваших покупателей создают вам около 80% безнадежных долгов.

Рисунок 8.1 – Парето-анализ

Менеджмент требует и всегда будет требовать контроля. Па­рето-анализ дает нам хороший индикатор того, на чем следует кон­центрировать свои усилия. 20% ваших действий будут иметь тенден­цию генерировать 80% ваших результатов. А 50% действий – 90% результатов. Парето-анализ может подсказывать вам целесообразность каждого вашего движения.

Как использовать Парето-анализ, чтобы 20% приложенных усилий давали 80% результата?

Некий завод работал с большими потерями времени на производ­стве. Постепенно у него появились проблемы с исполнением заказов. К концу недели или месяца единственным выходом из положения была организация сверхурочной работы. Поскольку сверхурочные влияли на уровень вознаграждения, поднялась себестоимость единицы про­дукции. Постепенно стала снижаться конкурентоспособность пред­приятия. Поскольку в течение чистого времени недели производитель­ность была низкой, цеховые премии уменьшились, и заработок мог быть повышен только за счет сверхурочной работы. Непрерывная работа в течение семи дней изматывала людей, снижая производительность и премии еще больше и увеличивая потребность в сверхурочных. Образовался порочный круг.

Были приглашены консультанты для изучения и разрешения про­блемы. Первоначальные их реакции были скептическими. «Проблема в инженерном обслуживании оборудования», – говорили консультанты производственникам. – «Необходима система планирования технического обслуживания». «Нет, не так, – кричали инженеры. – У нас работает плановая система технического обслуживания. Но нет времени для нормального технического обслуживания оборудования. Поэтому оно и перестает работать».

По настоянию консультантов все простои были расписаны для каждого центра станочного оборудования и по основным причинам. Были построены и проанализированы гистограммы. Для центра обору­дования, который являлся узким местом в работе завода, 70% простоев были вызваны ожиданием работы и перерывами на еду, и уж во вся­ком случае, не поломками или ремонтом. Путем введения сдвинутых перерывов на еду для работников, обслуживающих оборудование, ко­торое обеспечивало заготовками этот центр, простои последнего мож­но было быстро сократить на 50%. В результате можно было вдвое снизить время простоя станков, задействованных дальше по техно­логической цепочке. «Но почему у нас должны быть перерывы в раз­ное время? – говорили рабочие, обслуживающие оборудование, по­ставлявшее заготовки. – Мы хотим обедать вместе».

«Пока вы все вместе едите, ваше оборудование выключено, а зна­чит, наш центр простаивает, у нас нет работы. Так же, как и весь учас­ток, – отвечали рабочие с центра. – Вам что, нравится терять премию и работать сверхурочно?» Дело закончилось тем, что рабочие расплани­ровали перерывы для еды так, чтобы машинный центр и оборудование работали непрерывно. Простои уменьшились еще больше.

«Это не является полным решением проблемы, – заметили кон­сультанты, – но это начало работы по ликвидации простоев путем относительно безболезненных мероприятий. Мы должны пройти по всему цеху, используя Парето-анализ для каждого центра оборудова­ния. И мы должны удостовериться, что не рассматриваем каждый из них изолированно. Конечно, мы не решим все проблемы сразу. Да­вайте применять Парето-анализ для определения места, к которому следует приложить наши усилия в первую очередь».