Практическое занятие 3

Занятие проводится по следующим темам:

Тема 5: Проектирование организации.

5.1 Факторы проектирования организации.

5.2 Элементы проектирования организации.

Список рекомендуемой литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу менеджмент./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика», М. 1999 г., стр. 142 – 146.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика»

1996 г., стр. 218-256.

3. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 364-396.

4. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 660-688.

5. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 689-715.

Тема 6: Типы организаций.

6.1 Типы организации по взаимодействию с внешней средой.

6.2 Типы организации по взаимодействию подразделений.

6.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком.

6.4 Новое в типах организации.

Список литературы:

1. Бермаков Б Эволюция организационных структур// Жук, №5, 2006 г., стр. 14.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: «Гардарика» 1996 г., стр. 257-292

3. Глухов В.В. Менеджмент./ Глухов В.В. – СПб., 2008 г., стр. 58

4. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 345-363.

5. Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Мескон. М., Альберт М., Хедоури Ф. – М., 1999 г., стр. 364-396.

6. Кравченко К. Крупные промышленные компании: типы организационной структуры // ПТ и ПУ, №3, 2008 г., стр. 68.

7. Горемыкин В.А. Организационная структура предприятия // Справочник экономиста, №11, 2007 г., стр. 38.

8. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. № 2, 2008 г., стр. 91.

9. Экономика и жизнь,№31, 2006 г., стр. 37.

10. Румянцева З.П. Общее управление организацией (теория и практика)./ Румянцева З.П. – М. 2005 г.

Задание 3.1. Ознакомьтесь с предложенной информацией и выполните задания.

Линейные и функциональные связи в организации

Рисунок 3.1 – Линейные и функциональные связи в организации

–Линейные связи

–Функциональные связи

Таблица 3.1 – Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации

	Линейные связи	Функциональные связи
Подразделения, ассоциируемые со связями	Снабжение Производство Сбыт Продажи	НИОКР Кадры Финансы Бухгалтерия
Задачи, решаемые посредством связей	Достижение организационных целей	Поддержка и помощь руко-водству в достижении орга-низационных целей
	Линейные связи	Функциональные связи
Формы осуществле-ния связей	Приказ, указание, распо-ряжение, задание и. т. п.	Совет, рекомендация, инфор-мация для решения, альтерна-тивное решение и т. п.
Основа прав, реали-зуемых в связи	Иерархическая власть	Власть ноу-хау

1. Приведите примеры линейной и функциональной связи.

Прямые и косвенные связи в организации

Рисунок 3.2 – Прямые и косвенные связи в организации

–Прямые связи

–Косвенные связи

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

2. Приведите примеры прямой и косвенной связи.

Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

На практике возможны любые другие варианты. Функциональные подразделения могут быть включенными в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, если в экспериментальный цех непосредственно подчиняется конструкторскому отделу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти.

Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам, что отражено на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию

3. Приведите примеры организационных структур различной конфигурации.

Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» яв- ляются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком систе­мы «елочка» является то, что в рамках распространенной функцио­нальной департаментизации она ослабляет функциональные права (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 – Распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка»

–зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вы-шестоящим уровнем в организации;

–зона прав и ответственности данного уровня иерархии

Вторая система – система двойного или множественного подчи­нения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отноше-ний совместной или общественной собственности на землю и отно-шений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководите­лей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель лю­бого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руко­водителя, преследующего свои политические цели. В России эта сис­тема сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Совет­ская система управления также основывалась на этом свойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

4. Приведите примеры распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка».

Задание 3.2. Постройте организационную структуру, используя:

1 вариант – функциональную департаментизацию;

2 вариант рыночную департаментизацию.

Исходная информация: Организация решила создать два дополнительных подразделения, которые будут обслуживать дополнительные рынки. Этим подразделениям будут делегированы следующие функции: маркетинг, снабжение, сбыт. Центральный аппарат управления будет решать стратегические, финансовые и кадровые вопросы.

Задание 3.3. Ознакомьтесь с предложенной информацией и выполните задания.

Проявление «адаптивности» на примере организационной структуры управления газосервисной фирмой.

Итак, нам представлена существующая организационная структура управления ОАО «Газ-сервис»:

Рисунок 3.5 – Организационная структура управления ОАО «Газ-сервис»

Внимательно изучив представленную организационную структуру управления, можно сделать следующие выводы:

• аппарат управления данной компанией ориентирован в основном на сбыт и транспортировку газа и связанные с этим объемные показатели;

• задачи и функции по организации обслуживания пользователей и ее совершенствованию в поле деятельности отделов и служб не присутствуют;

• маркетинговыми исследованиями никто не занимается;

• инновационную деятельность организовывать и вести некому;

• перспективные разработки и стратегия поведения на среднесрочную и долгосрочную перспективы отсутствуют.

Таким образом, все это сковывает имеющийся потенциал, консервирует устаревшие методы работы и является существенным препятствием для развития ОАО «Газ-сервис».

На основе всех вышеперечисленных недостатков предлагается изменить сложившуюся организационную структуру управления ОАО «Газ-сервис». Рекомендуемая организационная структура имеет следующий вид представленный на рисунке 3.6.

Проанализировав рекомендуемую структуру управления и сравнив её с ранее существующей, необходимо сделать выводы

Учебно-экспертный центр

Туймазыгаз

Зам. директора по эконом. вопросам

Финансовый отдел

Экономический отдел

Бухгалтерия

Контрольно-ревизионный отдел

Рисунок 3.6 – Организационная структура управления ОАО «Газ-сервис» после мероприятия