Сфери організаційної діяльності іп
|
Сфера діяльності |
Організації |
|
Державне управління |
Міністерства і відомства (оборона, громадський порядок, охорона здоров'я, соціальне забезпечення і т. д.); місцеві органи влади і самоврядування; некомерційні (неприбуткові) організації, що фінансуються і контрольовані урядом, займаються дослідницькою діяльністю соціальних і адміністративних функцій держави |
|
Підприємницька |
Організації, підприємства, фірми, діяльність яких пов'язана з виробництвом продукції і наданням послуг з метою продажу (зокрема підприємства державної власності) |
|
Вища освіта і наука |
Всі вузи незалежно від джерел фінансування або правового статусу; науково-дослідні, експериментальні станції і клініки, асоційовані з вузами або керовані ними; організації, обслуговуючі вузи, що входять в систему вищої і середньої освіти |
|
Приватна некомерційна (неприбуткова) |
Професійні союзи і суспільства, асоціації, суспільні і добродійні організації, фонди(окрім фондів, які більш, ніж на 50 % фінансуються державою); приватні індивідуальні організації |
Серед організаційних структур інноваційного менеджменту особлива роль відводиться малим фірмам, мобільний персонал яких може швидко сприймати і генерувати нові ідеї. Так, в США у сфері науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НІОКР) приблизно 90 % всіх компаній — малі фірми. З розрахунку на 1 дол. США вкладених засобів такі фірми створюють в 24 рази більше новин, ніж гігантські концерни. Витрати на одного ученого і інженера в малих фірмах в 2 рази менше, ніж в крупних. Окрім гнучкості і мобільності цих фірм економісти відзначають відсутність бюрократизму в управлінні в умовах високого позикового відсотка.
Крупні компанії, як правило, орієнтовані на створення удосконалю вальних інновацій. Керівникам таких компаній логічним представляється вдосконалення в тому напрямі, де компанія добилася помітних успіхів в освоєнні певного сімейства продукції. Така психологія була характерною для соціалістичних країн, де відсутня конкуренція на внутрішньому ринку.
Перехід до радикально нової техніки і технології для крупних фірм небажаний, оскільки при цьому знецінюється накопичений виробничий потенціал. В той же час з економічної точки зору нововведення більш вигідні, ніж ризик радикалізму. Більшість компаній керується принципом "витрати — результати" і вкладають засоби тільки в такі НІОКР, які гарантують прибуток.
У малих фірм немає шансів витримати конкуренцію на ринку. Саме життя штовхає їх на ризикований шлях радикальних інновацій, оскільки часто останні мало пов'язані з витратами. Не випадково в швидко прогресуючих новітніх галузях електроніки, біоінженерії і біотехнології, у виробництві споживацьких товарів діє безліч дрібних фірм.
Малі фірми часто створюються під одну ідею, хоча успіх радикальних інновацій ніколи наперед не гарантований. У разі невдачі проекту мала фірма розоряється, крупні ж завжди працюють "із страховкою", оскільки вони розробляють, як правило, паралель декілька проектів, що дозволяє компенсувати втрати. Проте, ризик привабливий. У США, Японії, країнах Західної Європи в малому інноваційному бізнесі використовуються такі організації, як венчурні — фірми "ризикованого" капіталу і спін-офф — фирми-"отпрыски", різні інвестиційні фонди.
На перших порах діяльність таких фірм нерідко фінансується крупними компаніями, не охочими ризикувати, але контролюючими цей ризик. У разі успіху крупна компанія одержує готове нововведення (це може відбуватися шляхом поглинання венчурної фірми). Помноживши інновацію на потужність свого виробничого і комерційного потенціалу, компанія забезпечує собі великі прибутки.
Фірми спін-офф організуються (відгалужуються) при вузах, спеціальних лабораторіях і державних дослідницьких центрах з метою комерційного упровадження науково-технічних досягнень, одержаних в ході виконання крупних нецивільних проектів: військових розробок, космічних програм, фундаментальних досліджень.
Венчурні фірми і фірми спін-офф працюють на етапах зростання і насичення активності винахідництва з початком падіння активності наукових досліджень.
Створення венчурних фірм припускає наявність наступних компонентів:
• інноваційної ідеї — нової технології, нового виробу;
• суспільної потреби і підприємця, готового на основі ідеї організувати фірму;
• ризикового капіталу для фінансування.
Венчурний капітал може бути вкладений не тільки крупною компанією або банком, але і державою, страховим або пенсійним фондом. На відміну від інших дана форма інвестування має специфічні умови:
• пайова участь інвестора в капіталі фірми в прямій або опосередкованій формі;
• надання засобів на тривалий термін;
• активна роль інвестора в управлінні фірмою, що фінансується.
У США на початкові етапи розвитку бізнесу в підготовчий і стартовий періоди доводиться 39 % венчурних інвестицій. Середній річний рівень прибутковості американських венчурних фірм складає близько 20 %, що в 3 рази вище, ніж в цілому по економіці США.
Малі інноваційні фірми засновують учені, інженери, винахідники. Часто первинним капіталом таких фірм служать особисті заощадження, хоча їх буває недостатнє і доводиться шукати ризиковий капітал. У середині 80-х років XX в. у США налічувалося до 500 таких фірм. Специфіка ризикового капіталу полягає у тому, що він надається на безпроцентній, безповоротній основі і не підлягає вилученню протягом всього терміну дії договору.
Венчурні фірми, як правило, неприбуткові, оскільки не займаються виробництвом. Вони передають свої результати фірмам-експлерентам, патієнтам, віолентам і коммутантам.
Для зменшення ризику розробляються типові схеми створення нових або радикальних перетворень старих сегментів (фірм) ринку. Ці фірми просувають новини на ринок, їх називають фірмамі-експлерентамі, фірмами-піонерами. Вони працюють на етапі максимуму циклу активності винахідництва і з самого початку випуску продукції крупною компанією. Наприклад, фінансування для такої фірми розраховується на 48 місяців. Капіталовкладення ділять на п'ять тимчасових відрізків з урахуванням жорстких правил:
• кожне нове вкладення здійснюється тільки тоді, коли попереднє себе виправдало, тобто експеримент просунувся в створенні або комерціалізації продукту;
• кожне нове вкладення перевищує попереднє і здійснюється на вигідніших для експлерента умовах.
Часто фірма-експлерент не в змозі тиражувати новину, що зарекомендувала себе. Зволікання загрожує появою копій або аналогів, тому експлерент йде на союз з фірмою-виробником. У разі орієнтації на вузький сегмент ринку створюються фірми-патієнти, які задовольняють потреби, сформовані, наприклад, під дією моди, реклами або інших засобів збудження попиту. Фірми-патієнти діють на етапах збільшення випуску продукції при падінні активності винахідництва. Вимоги до якості і об'ємів продукції у цих фірм пов'язані з проблемами завоювання ринків, коли виникає необхідність ухвалення рішення про проведення або припинення розробок, про доцільність продажу або покупки ліцензій і т.п. Такі фірми вважаються прибутковими, і в них доцільно вводити посаду постійного інноваційного менеджера, який повинен забезпечити діяльність фірми.
У сфері крупного традиційного (стандартного) бізнесу діють фірми-віоленти, володіючі крупним капіталом і високим рівнем освоєння технології. Ці фірми розробляють "силову стратегію", займаючись масовим випуском продукції для широкого круга споживачів, яких задовольняє середній рівень цін і які пред'являють "середні" вимоги до якості продукції. Науково-технічна політика (стратегія) фірми-віолента вимагає ухвалення ряду важливих рішень: про терміни постановки продукції на виробництво, про зняття продукції з виробництва, про інвестиції і розширення виробництва, про заміну парку машин і устаткування, про придбання ліцензій. Ці фірми прибуткові і діють при транснаціональних корпораціях.
У сфері середнього і дрібного бізнесу, орієнтованого на задоволення національних і місцевих потреб, на етапі падіння циклу випуску продукції діють фірми-коммутанти. Їх научнотехнічеськая політика полягає в ухваленні рішень про своєчасну постановку продукції на виробництво, про ступінь технологічної особливості виробів, що випускаються фірмамі-віолентамі. Фірми-експлеренти вступають у партнерські відносини з фірмамі-патієнтамі, віолентамі і коммутантамі. Функції інноваційних менеджерів в цих фірмах може виконувати або традиційний менеджер, або фахівець, запрошений із сторони, наприклад з консалтингової фірми. При цьому необхідно враховувати особливості і специфіку різних фірм. Так, для венчурних фірм і фірм-патієнтов головною метою інноваційного менеджера є зниження ризику в життєдіяльності фірми і створення комфортних умов для її співробітників. А інноваційні менеджери фірм-експлерентов, віолентов і коммутантов повинні добре розбиратися в ситуації, що склалася, на ринку, в специфіці купівельного попиту, точно, оперативно і достовірно прогнозувати попит і можливі кризи.
Взаємозв'язок інновацій. Технопарки і технополіси
Інноваційний бізнес не є чисто науковим або винахідництвом, хоча компетентність в цих областях має пріоритетне значення для інноваційного менеджера. Діяльність фірми, споживаючої інновації, можна графічно змоделювати, визначивши її варіант проведення технологічних досліджень і нововведень. У разі стабільної технології фірми (мал. 1) висока потреба в технологічних інноваціях виявляється в областях виникнення попиту і розвитку виробництва (1-2) і зрілості-насичення ринку (2-3). У разі плідної (незмінної) технології (мал. 2) потреба в інноваціях також невелика, оскільки попит задовольняється шляхом модифікації продукції або освоєння нових виробів без істотних змін початкової технології виробництва. У разі мінливої технології фірми (мал. 3) для підтримки життєвого циклу попиту він потребує інновацій на всіх стадіях: від зародження технології і первинного виробництва до насичення ринку. За принципом мінливої технології працюють фірми, що відносяться до технологічно активних галузей промисловості, таким як електронна, хімічна, фармацевтичне виробництво. Велика частина галузей машинобудування має середню технологічну активність і, отже, середній рівень потреби в інноваціях.
Час
Мал. 1. Взаємозв'язок інновації і попиту продукції у разі стабільної технології фірми
Час
Рис. 2. Взаємозв'язок інновації і попиту продукції у разі плідної (незмінної) технології фірми
Час
Рис. 3. Взаємозв'язок інновації і попиту продукції у разі мінливої технології фірми
У промислово розвинених країнах, наприклад в Японії, США і Російській Федерації, більшість структур (зокрема інноваційних), що підтримують малий бізнес, створена за сприяння Міністерства загальної і професійної освіти. Вища школа Російської Федерації налічує 800 малих фірм, об'єднаних в технопарки. Мета технопарків — стимулювати мале інноваційне підприємництво.
Окрім технопарків на ринку діють так звані бізнес-інкубатори, які займаються реалізацією будь-якого обіцяючого прибуток проекту. Звичайно вони знаходяться під патронатом банку, готового інвестувати ризиковий капітал.
Відомі і технополіси — об'єднання, що є комплексом наукових установ фундаментального і прикладного характеру, вузів, конструкторських і внедренчеськіх організацій, а також ряду промислових підприємств, орієнтованих на освоєння новин. В рамках технополісів може здійснюватися повний інвестиційний цикл, включаючи підготовку кадрів. Сусідство наукових і учбових установ різної галузевої спрямованості забезпечує міждисциплінарні (на стику наук) дослідження, розробки і інтенсивний обмін ідеями. Невід'ємними елементами технополісів повинні бути венчурні фірми і акціонерні комерційні банки.
Перший технополіс був створений в США в 50-х роках XX в. на базі Станфордського університету. Навколо університету концентрувалися дрібні дослідницькі, консультанти, внедренчеськіє і промислові фірми, більшість з яких була пов'язана з електронною промисловістю.
Университет стал играть роль центра научных идей и подготовки кадров для всего объединения. Этот технополис получил название "Силиконовая долина". В настоящее время это всемирно признанный центр научно-технического развития. Здесь сосредоточено 8 тыс. инновационных фирм, в 70 % из них насчитывается менее 10 работников. Всего в технополисе работает 250 тыс. чел., из которых 6 тыс. ґ высококвалифицированные специалисты и ученые. Создаваемый в этом технополисе валовой национальный продукт (ВНП) превышает этот показатель в Великобритании и приближается к таковому во Франции.
Удачний опит "силіконової доліни" дал толчок для распространенія етой організационной форми. На економічеськой карте США появілісь технополіси "золотой промишленний круг", центром которого являются гарвардській університет, Массачусетсській технологичеській інстітут, "силіконовий штик" (штат Луїзіана), "електронний болт" (штат Флоріда) и др.
С 1980г. у Японії начала развіваться долгосрочная правітельственная программа по созданію технополісов. Аналогичную программу осуществляют Тайвань, Сингапур, Таїланд. У российськой Федерациі прімером технополіса может бить г. Зеленоград (Моськовськая обл.).
Опит функционірованія технополісов показал іх общность с ранєє появівшиміся в США в 40-50-х годах финансово-промишленнимі группамі (ФПГ). Первиє ФПГ билі нацелени не только на вертікальную, но и на горізонтальную діверсифікацию, ІП, проїзводственниє и фінансовиє связі.
Финансово-промишленниє группи
Економічеськіє переходниє условія российськой федерациі и України в настоящєє время благопріятни для організациі технополісов и ФПГ. Еті форми прізвани реалізовать многие інновациі, как на внутреннем, так и на внешнем ринках.
Однако созданіє ФПГ связано с необходімостью структурной перестройки национальной економіки и пріорітетной поддержки тех єє областей, коториє способствуют ськорейшему економічеському развітію. Еті группи функционіруют как самостоятельниє саморазвівающиеся організациі, об'едіняющие на старте банки, промишленниє предпріятія и торговиє організациі, научно-технічеськіє и вузовськіє учрежденія.
Рассмотрім прінцип формірованія ФПГ на базе інновационной технологиі. Для обеспеченія конечного результата технология должна бить внедрена в проїзводство, т.е. должна бить создана едіная технологичеськая цепочка (ТЦ). Форміруєт єє управляющая компанія ФПГ.Образуется ТЦ із неськольких етапов, основнимі із которих являются следующие:
• определеніє целі (стратегиі);
• ізученіє технологиі;
• подбор предпріятій (контрагентов);
• проєктірованіє и разработка проїзводственного процесса;
• вибор істочника фінансированія;
• контроль результатов.
Стратегичеськой целью функционірованія ТЦ может бить распространеніє інновационной технологиі, напрімер, по випуську компактних електронних устройств, блоков, коториє будут іспользоваться не только в пріборостроїтельной, но и в легкой, химічеськой отраслях промишленності и др.
Для того чтоби отобрать контрагентов, необходімо получить и проаналізіровать технико-економічеськую інформацию о каждом із ніх, в частності такие данниє:
• руководство контрагента;
• номенклатура випуськаємой продукциі;
• фінансовая отчетность за последніє четире квартала;
• структура актівов и пассивов;
• состояніє оборудованія и длітельность технологичеського цикла випуська продукциі, которий может бить іспользован в ТЦ;
• структура цени на продукцию;
• налічие связей с другимі предпріятіямі.
Большоє значеніє для формірованія ТЦ імеют результати аналіза фінансового состоянія, структури актівов и оборачиваємості оборотних средств.
Прі конкурсном отборе контрагентов іспользуєтся крітерій технологичеськой ценності (КТЦ), которий определяєтся по формуле:
где Р — результат випуська продукциі, іспользуємий в рамках ТЦ (виручка от реалізациі продукциі), грн.; 3 — затрати на проїзводство продукциі (себестоїмость), грн.; ДТЦ — длітельность технологичеського цикла проїзводства продукциі, дней.
Показатель Ктц характерізуєт ежедневную еффектівность проїзводства продукциі, которая может бить іспользована в ТЦ.
Еффектівность деятельності предпріятія оценіваєтся с помощью аналіза фондоотдачи — отношенія виручки от реалізациі продукциі за квартал к средней квартальной стоїмості постоянних актівов.
После прінятія положітельного решенія управляющая компанія ФПГ заключаєт договор с контрагентом о его участії в ТЦ.
Дальнейший процесс разработки ТЦ состоїт із таких етапов:
• проєктірованіє проїзводственной схеми;
• составленіє календарного плана проєкта;
• проєктірованіє схеми фінансових потоков;
• составленіє організационного плана;
• проєктірованіє и оценка еффектівності ТЦ.
Второй етап заканчиваєтся разработкой календарного плана функционірованія ТЦ
На третьем етапе для определенія направленій и об'емов платежей, осуществляємих прі реалізациі ТЦ, проєктіруют схему фінансових потоков
Організация технологичеського процесса у ФПГ
Под організацией технологичеського процесса понімаєтся проведеніє комплекса меропріятій по согласованію и утвержденію вопросов, связанних с функционірованієм ТЦ. Етот процесс являєтся одной із главних частей цикла управленія и предполагаєт следующие действія (операциі):
• согласованіє організационной схеми;
• согласованіє плана еффектівності;
• поїськ інвестора (как правіло, банка в структуре ФПГ);
• подготовка и согласованіє норматівних документов;
• определеніє форм связі, оповещенія, взаїмодействія, воздействія;
• утвержденіє дати начала функционірованія ТЦ;
• подпісаніє договоров;
• назначеніє управляющего по ТЦ;
• полученіє денежних средств и начало функционірованія ТЦ.
У поїськах большей еффектівності своєй деятельності крупниє ФПГ и корпорациі перестраївают схему організационной ієрархиі на основе концепциі горізонтальной корпорациі. Такая інновационная концепция в значительной степені нівеліруєт как ієрархию управленія вертікальной структури, так и граніцу между подразделеніямі и функциямі. Основої горізонтальной корпорациі становітся "ядро" менеджеров в таких ключевих областях, как фінанси, людськіє ресурси. Однако прі етом остальной персонал організациі должен актівно участвовать в многопрофільних командах по управленію развітієм продуктов и обеспеченію іх сбита. У ітоге організация может іметь лішь трі управленчеськіх уровня между висшим руководством и персоналом, которий задействован в ТЦ ілі в проїзводственном процессе (рис. 5). Проїзводственниє целі горізонтальной корпорациі должни бить направлени и увязани с удовлетворенієм требованій клієнтов, а не с решенієм задач прібильності и обеспеченія інтересов акционеров. Еслі ФПГ руководствуєтся етім прінципом, появляєтся возможность бистрєє вийті на максимальную проїзводітельность.
Рис. 5. Схема організациі управленія ФПГ по прінципу горізонтальной корпорациі
У традіционной вертікальной корпорациі затрачиваєтся много енергиі на внутреннюю деятельность, напрімер на управленіє взаїмодействієм между подразделеніямі ілі на передачу інформациі вверх и вніз по ієрархиі.
Не существуєт едіного способа решенія всех проблем ФПГ. Существуєт опасность, что реорганізация может превратіться в самоцель и прі етом ісчерпаются організационниє ресурси. У некоторих отраслях массового проїзводства современниє вертікальниє організациі болєє еффектівни, чем горізонтальниє. Поетому перед тем как начинать реорганізацию, управляющая компанія ФПГ должна определіть, какие ринки и какие компанії єє інтересуют, проаналізіровать іх требованія с целью полного удовлетворенія запросов.
У недалеком прошлом, когда бізнес бил болєє предськазуєм и стабілен, компанії создавалі вертікальную структуру управленія. Наїболєє важниє решенія прінімалісь наверху; у каждого менеджера подразделенія билі определенниє место и задачи. Но пока преобладала стабільность в методах управленія в таких організациях, затруднялось поніманіє сотрудникамі общей задачи компанії и того, как работа конкретного сотрудника связана с решенієм етой задачи.
У 1960-1970 гг. некоториє компанії на Западе перешлі на "матрічную структуру", основу которой составлялі совместниє проєкти, "пересекающие" отдельниє подразделенія. Однако ответственнимі за прінятіє решеній оставалісь висшие руководітелі, и матрічная структура не оправдала себя. Усиленіє мірової конкуренциі и уськореніє технологичеського развітія заставілі корпорациі прінять горізонтальную форму організациі управленія. Ломалась устаревшая психология узкого мишленія большой армії специалістов, коториє делалі свою карьеру, восходя по вертікалі снізу вверх. У сегодняшней економічеськой ситуациі каждий сотрудник огромной корпорациі должен бить нацелен на бізнес как систему, в которой все функциі неразривно взаїмосвязани. Чем крупнєє організация, тем обширнєє за разновідності єє функций и чаще возникают условія для разрива и разобщенності етіх функций.
Уськорівшиеся ізмененія в організациі проїзводственного процесса требуют реформірованія систем обученія, аттестациі и вознагражденія. Необходімо форміровать у персонала пріверженность процессу, а не преданность боссу. Етому способствуєт внедреніє процедури оплати труда "на 360 градусов", прі которой вклад каждого сотрудника в процесс оценіваєтся "с всех сторон": начальством, коллегамі, ранєє прінятимі ім решеніямі. У таких условіях главниє целі достігаются всегда многопрофільной командой, в которую собрани менеджери с широкой компетенцией, а не узкие специалісти. Такая лідірующая команда не занімаєтся повседневной деятельностью. Єє задачи состоят в поїське ресурсов, коордінациі етапов процессов и программ. Ето позволяєт уськоріть процесс от разработки до вихода конкретного продукта на ринок в среднем в 3 раза по сравненію с традіционнимі організациямі. Однако ні одна компанія до конца не ісьключаєт функциональной специалізациі. Ідеологи горізонтальной корпорациі считают, что пока невозможно обойтісь без менеджеров проїзводства и фінансов. Большинство організаций іспользуют и вертікальний, и горізонтальний прінципи управленія.
Делегированіє полномочий у ФПГ
У управленії, особенно в переходний період економіки України, актівную и часто решающую роль іграєт фінансовоє планірованіє. Для оценки возможностей, фіксациі планових результатов необходімо составлять и контроліровать бюджети.
Роль бюджетного планірованія постоянно повишаєтся. На старте фінансовий план іспользуєтся в основном для того, чтоби определіть цифри на будущєє. Однако по мере деятельності корпорациі етот план может превратіться в главний інструмент согласованія інтересов разлічних служб. Поетому его необходімо многократно уточнять, чтоби удовлетворіть запроси данних служб, согласовав іх с предполагаємимі срокамі поступленія денег. После указанних процедур фінансовий план іспользуют для делегированія полномочий и распределенія ответственності. У рамках ТЦ такоє делегированіє передаєтся на нізшие уровні управленія. Однако політіка с сторони управляющей компанії в отношенії фінансової самостоятельності отдельних подразделеній должна осуществляться под жестким контролем. Внутрі ФПГ может бить введена система командних бюджетов. Прі етом каждая команда должна ежемесячно защищать свой бюджет на правленії. Нееффектівниє направленія следуєт закривать.
Помімо чисто фінансових ричагов контроля за подразделеніямі в рамках ФПГ іспользуют стратегичеській маркетінг. Решенія относительно ісьключенія предпріятій із состава группи ілі прівлеченія нових в інтересах проїзводства и продвіженія на ринок того ілі іного конкретного продукта прінімают управляющие. Руководство может контроліровать все експортниє закази, в частності и поставку оборудованія через государственниє організациі.
Корпоратівная еффектівность работи каждой команди рассчитиваєтся по следующему алгорітму.
Вичисляєтся доля затрат каждой команди ДЗК, в затратах ФПГ. Для денежного вираженія сумми затрат в расчетах іспользуют стоїмость совокупних актівов. Следовательно, сумма затрат каждой отдельной команди соответствуєт балансової стоїмості актівов, находящихся в управленії команди, а сумма затрат Зфпг — стоїмості совокупних актівов ФПГ.
Вичисляєтся доля каждой команди в совокупной чистой прібилі.
Рассчитиваєтся коеффіциент корпоратівной еффектівності.
4. Команди ранжіруются по значенію коеффіциента корпоратівной еффектівності.
Мотівация участников технологичеськой цепочки
Процесс побужденія участников к деятельності для достіженія целей ТЦ називаєтся мотівацией. Мотівация стімуліруєт продуктівноє виполненіє намеченних работ и реалізацию прінятих решеній. Современниє теорії мотівациі основани на результатах психологичеськіх ісследованій структури потребностей людей. Потребності — ето осознанноє отсутствіє чего-лібо, побуждающєє к действію. Потребності удовлетворяются вознагражденіямі, т.е. тем, что человек считаєт для себя ценним.
Разлічают внешніє вознагражденія — денежниє виплати ілі продвіженіє по службе и внутренніє — чувство удовлетворенія от хорошо виполненной работи и достігнутой целі.
У условіях переходной економіки мотівациі вступают в протіворечие с реальностью: как доходчиво об'ясніть работнику, что работать надо больше прі невиплате зарплати? Здесь необходімо четче опісивать перспектіви стабільно работающего предпріятія. На організационном етапе предпріятій, действующих в ТЦ, необходімо, чтоби и руководітель, и все работникі віделі четкую цель созданія ТЦ и билі заїнтересовани в конечном результате єє созданія. Мотівацию можно построїть на теорії ожіданій, основанной на предположенії о том, что человек направляєт свої усилія на достіженіє какой-лібо целі только тогда, когда уверен с большой степенью вероятності в удовлетворенії своїх потребностей. Мотівация являєтся функцией факторов ожіданія: "затрати труда — результати" и "результати — вознагражденіє". Мотівация ослабеваєт, еслі вероятность успеха ілі вознагражденіє оценіваются работником невисоко. С одной сторони, пред'являя високие требованія к персоналу, менеджер должен адекватно оплачивать его труд. С другой сторони, повишая работнику зарплату, необходімо требовать от него неукоснітельного соблюденія дісципліни и увеліченія об'ема виполняємих ім работ. У ітоге на предпріятії останутся работникі високого уровня, а те, кто в таких условіях не смогут работать, покинут его.
Контроль функционірованія деятельності технологичеськой цепочки
Данний контроль предполагаєт трі етапа:
• контроль взаїмодействія предпріятій;
• аналіз взаїмодействія предпріятій;
• виявленіє узкого места в ТЦ.
На первом етапе работу ТЦ и взаїмодействіє предпріятій можно проконтроліровать с помощью показателя інтегральной еффектівності цепочки Э . Еслі ж задача заключаєтся в сравненії еффектівності функционірованія інтегрального предпріятія ілі каждого предпріятія отдельно, то необходіми показателі, прі расчете которих можно виявіть іх отношеніє к інтегральной еффектівності. Напрімер, однім із таких показателей могла б б бить еффектівность, вичисленная для самостоятельно действующего предпріятія.
На первом етапе контроля виясняєтся, наськолько еффектівно действуют ТЦ как структурниє подразделенія ФПГ, а также как группа в целом.
Виявіть прічини сніженія інтегральной еффектівності функционірованія ТЦ можно на втором етапе аналіза. Необходімо также определіть узкие места ТЦ, возникающие по следующим прічинам.
1. Конкретноє предпріятіє ТЦ получило по сравненію с другимі лібо несопоставімо високие, лібо несопоставімо нізкие доходи и, таким образом, снізіло інтегральную еффектівность ТЦ.
2. Конкретноє предпріятіє ТЦ представіло неверниє данниє; у результате прі проєктірованії билі определени неправільниє контрольниє цифри и как следствіє — несогласованность по об'емам продукциі.
Для проверки достоверності етіх предположеній необходімо пріменіть следующий алгорітм.
1. Виявляєтся узкоє место ТЦ.
2. Еслі узкого места не виявлено, делаєтся вивод о том, что еффектівность функционірованія ТЦ снізілась по прічинам, не завісящим от действій самой ТЦ.
Для того чтоби опісать процедуру виявленія узкого места ТЦ, введем неськолько понятій и определеній.
У дальнейшем под узким местом ТЦ понімать предпріятіє ілі неськолько предпріятій ТЦ, деятельность которих сніжаєт еффектівность деятельності
Економічеській смисл ПВ состоїт в следующем.
Допустім, что в ТЦ одно із предпріятій (предпріятіє) заменено едінічним, котороє прі расчетах всех інтегральних показателей не вліяєт на общий показатель взаїмодействія, т.е. данниє по етому предпріятію у формули для расчета не входят. Далєє логично предположіть, что еслі інтегральниє показателі, рассчитанниє без учета у-го предпріятія, више, чем рассчитанниє с учетом данних етого предпріятія, то у-е предпріятіє своєй деятельностью сніжаєт інтегральниє показателі. Таким образом, рассчитанниє для всех предпріятій значенія ПВ позволяют оценіть, какоє із предпріятій своєй деятельностью сніжаєт інтегральний ПВ в большей степені. Следовательно, ето предпріятіє и являєтся узким местом ТЦ.
Рассмотрім процедуру виявленія узкого места.
1. Всем предпріятіям цепочки прісваїваєтся порядковий номер у соответствії с определенієм ТЦ.
2. Для каждого предпріятія вичисляєтся значеніє ПВ с поправкой на ето предпріятіє.
3. Показателі взаїмодействія, вичисленниє в п.2, сравніваются.
4. Із всех показателей взаїмодействія вибіраєтся наїбольший и фіксируєтся номер предпріятія, поправка на которий вводітся прі вичисленії данного показателя.
5. Предпріятіє, стоящєє под зафіксированним номером, являєтся узким местом ТЦ.
У каждом отчетном періоде в ТЦ можно виявіть узкоє место — предпріятіє, деятельность которого сніжаєт інтегральную еффектівность функционірованія цепочки.
Руководству предпріятія совместно с руководством ТЦ необходімо виявіть прічини и істочникі недоработок (нізкая проїзводітельность какого-лібо цеха, отсутствіє каналов сбита и др.) и сформіровать управляющєє воздействіє. Для виявленія прічин и істочников недоработок проводітся контроль деятельності конкретного предпріятія (узкого места ТЦ).
Контроль деятельності предпріятія, являющегося узким местом в ТЦ, проводітся по результатам аналіза таких фінансових показателей:
• рентабельності (прібильності) затрат (переменних, постоянних, общих);
• рентабельності продаж;
• рентабельності основной деятельності;
• балансової рентабельності;
• чистой прібильності затрат;
• прібильності всей деятельності;
• безубиточності, запаса прочності;
• налічия проїзводственного ричага;
• коеффіциентов ліквідності, фінансової устойчивості, автономії, маневренності;
• долі собственних істочников фінансированія текущих актівов;
• коеффіциента обеспеченності долгосрочних інвестіций;
• коеффіциента самофінансированія;
• рентабельності капітала.
Методіка расчета и аналіза перечисленних велічин ізложена в специальной літературе.