Upravlenie_proektami_VA_Zarenkov

Глава 10. Специальные вопросы управления проектами	281

повышению эффективности деятельности благодаря лучшему урегулированию конфликтов;

созданию благоприятных условий для совместной работы. Недостатками сильной корпоративной культуры являются:

риск перерастания ее в авторитарную систему;

сложности с внедрением любых изменений;

консерватизм и скептицизм в отношении инноваций.

Слабая корпоративная культура обычно имеет место на новых предприятиях, где периодически меняются ценности, и на предприятиях, которые из-за плохого управления, негативных внешних воздействий или по иным причинам находятся в кризисном состоянии.

В управлении проектами корпоративная культура может приобретать особую форму культуры проекта, которая способствует становлению эффективной команды. Управляющий проектом должен быть наделен достаточными полномо- чиями, чтобы создать соответствующую культуру в рамках управленческого персонала и исполнителей проекта. Сложность, тип и продолжительность проекта оказывают значительное воздействие на возможность создания культуры проекта.

Культура проекта является относительно новым понятием и пока среди уче- ных отсутствует единый подход к ее пониманию. Существует лишь осознание того, что корпоративная культура предприятия и культура проекта должны в определенной степени дополнять и взаимодействовать друг с другом.

Важным вопросом является интеграция новых работников в культуру проекта. Если культура и команда проекта сформированы удачно, то адаптация новых сотрудников происходит относительно легко. Если по каким-то причинам происходит изменение культуры проекта для всех работников, такие изменения необходимо ввести на практике. Это может быть сделано в соответствии с трехступенча- той моделью Левина, по которой старая культура проекта сначала размораживается (unfreezing), затем изменяется (movement) и после этого объявляется действенной на определенное время (refreezing) (рис. 10.6) [11].

Рис. 10.6. Модель трехступенчатого изменения по Левину [11]

Этап размораживания культуры проекта является, вероятно, самым сложным, так как консерватизм и сопротивление любым изменениям – имманентные качества практически любого коллектива.

При прочих равных условиях, чем моложе организация, тем больше вероятность изменений в корпоративной культуре. Отметим также, что слабая культура больше подвержена влияниям, чем сильная.

282	Управление проектами

Таким образом, в настоящее время необходимо создание стратегии управления корпоративной культурой и культурой проектов, раскрывающей основные направления их развития в соответствии с миссией и целями предприятия.

10.4.Критерии оценки профессионалов по управлению проектами

Высококвалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешной реализации любых проектов. Поэтому при формировании команды управления проектом необходимо учитывать личные качества кандидатов с использованием специальных методов и критериев их оценки.

Оценка личных качеств персонала, задействованного в управлении проектом (the personal attitudes), осуществляется по нескольким группам характеристик. Рассмотрим основные 8 групп, а также их характеристики, представленные в НТК СОВНЕТ [34].

Оценка компетентности профессионалов по управлению проектами осуществляется в два этапа:

1.Установление сертификационных требований.

2.Оценка компетентности кандидата в соответствии с установленными требованиями.

1.Способность к общению

		Положительные	+	0	–	Противоположные
	ï/ï	характеристики				характеристики
	1-1	Внимательно выслушивает				Пренебрегает чужим мнением,
		других, позволяет высказывать				перебивает говорящего, много
		свое мнение				говорит
	1-2	Грамотно передает информацию				Имеет сложности с передачей
						информации
	1-3	Умеет убеждать других				Неубедителен и только создает
		и добиваться взаимопонимания				препятствия
	1-4	Находит время выслушать				Случайные и поверхностные
		других				разговоры
	1-5	Информирует должным образом				Задерживает передачу важной
		и вовремя				информации
	1-6	Принимается всей командой				Воспринимается командой как
						чужак
	1-7	Доброжелателен, приятен				Негибок, некоммуникабелен
		в общении и коммуникабелен				и неприветлив
	1-8	Поздравляет других с их				Нежелание признавать успехи
		удачами				других

Глава 10. Специальные вопросы управления проектами					283
	2. Инициативность, вовлечение в проект, энтузиазм,
	способность к мотивации
2-1	Мотивирует других на				Представляет только
	сплоченную работу (в команде)				собственные интересы
2-2	Ценит независимость других				Придирается к другим и склонен
					видеть только проблемы
2-3	Помогает участникам проекта				Отказывает в помощи
	выходить из сложных ситуаций				в критических ситуациях
2-4	Предлагает возможные варианты				дет подобных предложений
	решения проблем				от других
	Интересуется новостями,				Настаивает на общепринятых
	склонен внедрять новшества
2-5					в данной ситуации решениях
	и является сторонником новых
					и критически относится
	предложений, проявляет
					к новшествам
	инициативу
	Имеет способности				Имеет невысокие способности
2-6	к проведению переговоров,				к проведению переговоров,
	целеустремлен, энергичен				медлителен, нетерпелив, быстро
	и вынослив				утомляется
	Вносит энтузиазм, «заряжает»				Склонен к критике окружающих,
2-7	других положительными				не способен мотивировать
	импульсами				других
	Поощряет эффективную работу				Мешает другим, препятствует
2-8					сплоченной работе команды
	команды, сторонник сочетания
					проекта, избегает различных
	различных подходов
					подходов
	3. Контактность, открытость
	арактеризуется открытым и				Пессимист, эгоистичен,
3-1	положительным характером,
					неприветлив
	оптимист-реалист
3-2	ранит конфиденциальность,				Разглашает конфиденциальные
	поощряет хорошие намерения				сведения, недоверчив
3-3	Находит ко всем подход,				дет инициативы от других,
	коммуникабелен				скрытен
	Устанавливает и постоянно				Избегает контакта
3-4	поддерживает контакт
					с участниками проекта
	с участниками проекта
3-5	Благоприятствует позитивному				Создает напряжение в команде
	рабочему климату в команде				проекта
	Принимает всех участников
	команды и терпим по				Вызывает у других антипатию,
3-6	отношению к другим, побуждает
					признает только свое мнение
	членов команды высказывать
					и считает его наилучшим
	свои мнения и содействует
	принятию идей
3-7	Принимает и относится				Ориентирует себя
	с уважением к точке зрения
					на главенствующее положение
	меньшинства
3-8	Помогает другим добиться				Препятствует успеху других
	успеха

284						Управление проектами
		4. Чувствительность, самоконтроль, способность к оценке,
		готовность к принятию ответственности, честность
		Ощущает и способен принять				Не руководствуется стандартами,
		личную ответственность за успех
						легкомысленно подходит
		проекта, а также перед
4-1						к своим полномочиям,
		заказчиком, пользователем
						перекладывает ответственность
		проекта и всеми лицами,
						на других членов команды
		вовлеченными в проект
		Серьезно относится к чувствам,				Неуважителен и бесчувственен
4-2		желаниям и потребностям				к окружающим, пренебрегает их
		других				желаниями
4-3		Действует расчетливо, способен				Действует спонтанно, отрицает
		видеть взаимосвязи и следствия				взаимосвязи и следствия
4-4		Контролирует предложения				Действует по принципу
						«поступайте, как хотите, только
		других
						не мешайте»
4-5		Держит эмоции под контролем,				Зависит от настроения, холерик,
						ведет себя иррационально, часто
		не раздражителен
						теряет контроль
4-6		Склонен доверять другим,				Высокомерен, легко уязвим,
						манипулирует другими членами
		избегает роли «няньки»
						команды
4-7		Надежен, доверчив,				Ненадежен, не способен
		предусмотрителен				оправдать доверие
		Способен предугадать рисковые				Неоправданно рискует,
4-8		события, осторожен
						принимает неразумные или
		и способен принимать разумные
						неоправданные решения
		решения
	5. Разрешение конфликтов, культура аргументации, справедливость
		Справедлив, принимает				«Проталкивает» свои
						предложения за счет других,
5-1		предложения других,
						не обращает внимания на
		не обижается на реакцию других
						ответную реакцию
5-2		Тактично сообщает другим об их				Уязвим, считает свое мнение
		ошибках, критикует				наилучшим, наказывает и
		конструктивно				принижает других
5-3		Активно помогает другим				Всегда ищет виноватого,
		исправлять ошибки				перекладывает вину на других
		Положительно воспринимает				Обижается или негодует на
						критику, агрессивно относится
5-4		критику в свой адрес, спокойно
						к выпадам со стороны других,
		относится к нападкам других,
						часто действует эмоционально
		не злопамятен
						и бесконтрольно, завистлив
		Способен к диалогу в команде,				Игнорирует происходящие
5-5						конфликты, не имеет
		участвует в дебатах				представления о неформальных
						событиях, вносит раздоры
		Способствует обмену мнениями				Не обращает внимания на
						конфликты, использует силу,
5-6		в команде, всегда находит
						навязывает другим свою точку
		консенсус с остальными
						зрения
5-7		Стремится к решениям,				Считает решения, принятые в
		удовлетворяющим всех				пользу одной стороны, вполне
		участников				приемлемыми

Глава 10. Специальные вопросы управления проектами					285
	6. Способность к поиску решений, системное мышление
	Предпочитает принимать				Принимает чрезмерно
6-1	простые и уместные решения				усложненные и/или рискованные
	с малым риском				решения
6-2	Открыто говорит о целях				Скрывает от других источники
	и мнениях				информации по проекту
	Видит смысл проблем и умеет				Смысл проблем сводит к личным
6-3	отделять их от личных
	интересов, оценивает результаты				интересам, выносит оценку
	и деятельность на субъективном				на основании личных симпатий
	уровне
	Отдает себе полный отчет				Видит только ту часть проблемы,
6-4	о существующих проблемах
					которая касается лично его
	(системное мышление)
	Обладает хорошим				Мыслит шаблонно,
6-5	воображением, действует				закомплексован и упрям, имеет
	практично и беспристрастно,				ограниченный диапазон
	может действовать по ситуации				мышлений и действий
6-6	Предлагает другим				Использует других для
					достижения собственных
	сформулировать свое мнение
					интересов
	Объединяет интересы всех				Личные цели важнее целей
6-7	участников команды для
					команды
	достижения общей цели
	Умеет находить компромиссы,				Сводит все к одной
					возможности, склонен
6-8	обладает терпением для выбора
					к принятию решений без
	наилучшего решения
					согласования с командой
	7. Лояльность, солидарность, готовность помочь
	Следует правилам работы в				Игнорирует правила и решения,
7-1	команде, поддерживает решения
					принятые командой
	команды
7-2	Защищает команду от влияний				Не расположен к внешнему
	со стороны, при необходимости				окружению, разглашает
	лоялен к членам команды				конфиденциальную информацию
7-3	Способствует эффективной				Постоянно создает проблемы
	работе команды
					в команде
	и достижению результатов
7-4	Способен воздействовать на				Склонен «сражаться» в
					одиночку, сторонник прямых
	успех команды
					столкновений
	Видит проблемы других,
	помогает в экстремальных				Помогает другим только в случае
7-5	ситуациях, видит слабые
					принуждения, пытается играть
	стороны членов команды,
					на слабостях других
	которым при необходимости
	помогает
	Радуется успеху других,				Всегда в первую очередь
					демонстрирует свои собственные
7-6	благоприятствует достижению
					успехи, заботится только о своей
	общего результата
					выгоде
7-7	Уверен в себе				Не уверен в себе

286					Управление проектами
	8. Лидерские способности
	Умеет делегировать полномочия				Пытается все сделать
8-1	и пользуется доверием				самостоятельно, не пользуется
	окружающих				доверием окружающих
	Несет полную ответственность				Перекладывает все свои
8-2	за свои действия, но при
	необходимости умеет правильно				обязанности на членов команды
	распределить ответственность
	Осуществляет конструктивный				Не имеет ясного представления
8-3	контроль поведения членов				о целях своих действий,
	команды, дисциплинирован,				жалуется на недостаток времени,
	выделяет время для общения				избегает дискуссий
8-4	Предоставляет своим				Стесняет свободу действий
	подчиненным достаточную				своих подчиненных наложением
	свободу действий				обязательств и контролем
	Вовлекает членов команды				Принимает решения
8-5	в процесс принятия решений,				самостоятельно и не сообщает
	принимает решения обоснованно				о них другим членам команды
	Приспосабливает стиль				Всегда следует одинаковым
	управления к специфике
8-6	команды или рабочей ситуации,				стереотипам и защищает свою
	открыто принимает реакцию				лидерскую позицию
	других
8-7	вляется для других примером				Его поведение расценивается
					другими как несерьезное
	и признается ими как лидер
					и неуместное в данной ситуации
8-8	Всегда реагирует на действия				Оставляет без комментариев
	других				работу членов команды

Элементы знаний и опыт оцениваются количественно и имеют три значе- ния: низкое, среднее и высокое. Личные качества кандидата оцениваются по 10 параметрам исходя из персональных характеристик и впечатления от общения с ним

âпроцессе интервью:

логика;

системность мышления;

отсутствие ошибок;

ясность;

здравый смысл;

прозрачность;

кругозор;

взвешенность оценок;

îïûò;

умения.

Полученные результаты сравниваются с нормативными показателями для различных уровней сертификации. В нормативах указаны необходимые и достаточ- ные оценки уровня знаний и опыта по соответствующим элементам. Оценка компетентности предусматривает также самооценку кандидатом собственных знаний и опыта.

Глава 10. Специальные вопросы управления проектами	287

10.5. Проблемы в управлении проектами

Существует целый ряд ситуаций, в которых продолжение реализации проекта нецелесообразно. Рассмотрим основные причины принятия решения об остановке или прекращении всех работ по проекту:

невозможность достижения всех запланированных целей и задач;

необъективное планирование и маркетинговые прогнозы;

возникновение альтернативы проекту;

изменения в интересах руководства и стратегии предприятия;

окончание срока реализации проекта;

превышение бюджета проекта;

уход с предприятия ответственных лиц или квалифицированных специалистов;

немотивированное решение заказчика о прекращении проекта;

отсутствие ресурсов для решения проблем.

Эффективному управлению проектами препятствуют также управленческие ошибки заказчика, руководства предприятия и команды управления. Рассмотрим некоторые ловушки, в которые может попасть управляющий в процессе реализации проекта:

недостаточное самообладание и недооценка собственных сил (осознание своих слабых и сильных сторон является первым серьезным шагом на пути к эффективному управлению проектами);

потеря времени на действия по обслуживанию реализации проекта (на работу «с документами», подготовку различных отчетов и т. д.) в ущерб работам по его непосредственному выполнению;

излишнее делегирование полномочий, а также нежелание брать на себя ответственность;

неэффективные коммуникации (слишком частые совещания, ненужные телефонные звонки, плохо налаженная система обмена информацией меж-

ду участниками проекта и др.).

Ни один проект не идеален, поэтому команде проекта приходится постоянно предпринимать управляющие действия, направленные на решение всевозможных проблем. Зачастую для их решения требуется совокупность действий. Рассмотрим основные этапы решения проблем и принятия рациональных решений в управлении проектами (рис. 10.7).

Íà I этапе осуществляется всесторонний анализ проблемы. Здесь можно выделить два подхода. Согласно первому из них, проблема представляет собой свершившийся факт и команде управления необходимо в кратчайшие сроки найти решение, чтобы уменьшить негативные последствия ее возникновения. Согласно второму подходу, проблемная ситуация еще не возникла и команде управления необходимо принять упреждающие меры для минимизации вероятности ее возникновения. В этом случае решение проблемы связано не только с угрозами реализации проекта, но и с возможным ухудшением ситуации в целом по проекту.

288	Управление проектами

Íà II этапе команда проекта должна установить реалистичные критерии решения проблемы (время, материальные, человеческие, финансовые ресурсы и др.). Количественное ограничение обычно обратно пропорционально размеру предприятия. Команда проекта должна также определить наиболее эффективные методы и стандарты оценки альтернативных решений.

Íà III этапе происходит разработка альтернативных вариантов решения проблемы. В идеальном случае необходимо проработать все возможные альтернативы, однако на практике прибегают к выбору не наилучшего варианта, а допустимого, который удовлетворяет параметрам и ограничениям, установленным на втором этапе.

Рис. 10.7. Решение проблем и принятие рациональных решений в управлении проектами

Íà IV этапе команда проекта оценивает альтернативные варианты с помощью методов и стандартов, обозначенных на втором этапе. Особое внимание уделяют методам сравнения неоднотипных вещей, стараясь приводить их к общему варианту и, где возможно, применять стоимостную оценку вариантов.

Íà V этапе по результатам IV этапа необходимо выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Когда невозможно однозначно определить, какой из вариантов является наилучшим, решение принимается исходя из опыта и знаний членов команды и управляющего проектом.

Решение большинства проблем зависит от профессионализма и поведения людей, принимающих участие в реализации проекта: команды, участников и исполнителей проекта. Чем больше масштаб и сложность проекта, чем важнее его значение для предприятия, государства и общества в целом, тем труднее решение проблем. В связи с этим невозможно переоценить значение разработки и всеобщего признания международных стандартов по управлению проектами.

Глава 10. Специальные вопросы управления проектами	289

Выводы

1.Современные компьютерные системы управления проектами позволяют выполнять планирование и анализ ресурсов, управление информационными потоками и отчетностью, мультипроектное управление, мониторинг и контроль прогресса в реализации проекта, внесение изменений в проект в соответствии с требуемыми и доступными ресурсами и некоторые другие действия.

2.Системы управления проектами в зависимости от функций и возможностей принято разделять на три уровня – от предельно простых систем первого уровня до наиболее сложных систем третьего уровня, предназначенных для мультипроектного управления.

3.Стандарты управления проектами, получившие самое широкое распространение в мире, включают американский стандарт PMBOK PMI и международный стандарт ICB IPMA. Единственным российским стандартом, соответствующим IPMA, являются Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (НТК). В настоящее время ведется разработка единого международного стандарта по управлению проектами.

4.Этика поведения является неотъемлемой частью как корпоративной культуры предприятия, так и управления проектами. В связи с этим профессиональные организации по управлению проектами, такие как PMI и IPMA, разработали этические кодексы поведения управляющих проектами.

5.Для эффективного выполнения своих функций профессионалы по управлению проектами должны обладать определенными личными качествами. Профессиональные организации по управлению проектами разработали системы тестирования личных качеств управляющих, которые используются для сертификации.