-
Постановка целей.
Формируется система целей: миссия, долгосрочные, краткосрочные цели, цель "Гибкость", экономические и внеэкономические.
Миссия отражает отраслевую принадлежность, основные ценности и философию фирмы, её предназначение, место в системе рыночных отноше-ний, её желаемое будущее (кем стремится стать), отличительные особенности от ей подобных фирм, границы деятельности (что должна и не должна делать фирма). Не следует стремиться к максимальной краткости изложения миссии, но она не должна быть пространной, неточной и неопределенной. Неплохим элементом формулировки могут быть такие фразы:
-
80 лет качества и надёжности:
-
мы создаем уют и комфорт жителям города;
-
наша задача стать лидером российского рынка средств связи.
-
требования потребителей – закон нашей деятельности и т.д.
Для долгосрочных целей выбирается период (3-5)лет, достаточный для достижения конкурентного преимущества. В составе этих целей 4-5 основных показателей: производства, реализации, рентабельности, стабильности, эффективности менеджмента, доли рынка. Цель "Гибкость" характеризуется числом новых: товаров, рынков, технологий. Краткосрочные цели отражают ближайшие (на 1 год) производственные, сбытовые, финансовые цели, которые требуют срочных решений, исходя из долгосрочных целей. Внеэкономические цели учитывающие социальные обязанности и ограничения деятельности предприятия формулируются, когда они требуют увеличения экономических целей. Постановка гибкости необходима при сложном предпринимательском окружении, требующем диверсификации предприятия.
Цели должны иметь количественное выражения (абсолютное, относительное в пределах: "от" и "до").
Меньшее внимание при постановке целей следует уделить внутренней оценке предприятия, его "настоящим" возможностям, а большее внешней среде, результатам, которые достигают или могут достичь наиболее преуспевающие конкуренты. Цели должны быть такими, чтобы фирма достигла определенного конкурентного преимущества и тем самым упрочила своё положение на рынке. Следует помнить, что в ходе дальнейшего анализа цели могут быть пересмотрены.
Цели должны способствовать последовательной реализации миссии фирмы.
5.Конкурентный анализ фирмы ставит задачу определить, способна ли фирма успешно работать в традиционной сфере деятельности без диверсификации в новые области бизнеса, может ли она конкурировать с наиболее преуспевающими конкурентами и есть ли экономические перспективы у традиционного бизнеса.
Анализ начинается с оценки экстраполированного (текущего) прогноза работы фирмы на долгосрочный целевой период по каждому атрибуту целей. Экстраполируется тенденция последних 2-3 лет. Для экстраполяции в основном используются статистические методы анализа динамических рядов. Сравнение уровней целей и экстраполированного прогноза на долгосрочный период выявляет их общий разрыв.
На следующем этапе оценивается будущий потенциал фирмы при условии его максимального развития и использования в традиционной деятельности. Для этого проводится СВОТ- анализ, в ходе которого формулируется наиболее сильные (С) и наиболее слабые (В) стороны фирмы, отличающие её от конкурентов и внешние возможности (О) и угрозы (Т). Все характеристики заносятся в квадратную матрицу и устанавливается соответствие (знаком “+”) между внутренними параметрами (С,В) и внешними факторами (О,Т). Чем больше найдено соответствий, тем выше будущий потенциал фирмы. Одновременно оценивается будущий потенциал тех стратегических областей бизнеса (СОБ), где фирма работает или планирует работать при условии, что внешняя среда относительно изменчива и слабо прогнозируема. При постоянной среде анализ сосредотачивается на отдельных производствах, направлениях бизнеса. Будущий потенциал СОБ (производств) должен быть достаточным, чтобы фирма могла принять решение о продолжении традиционной деятельности и одновременно достаточным для фирмы в пространстве.
Далее. анализируются успешные стратегии преуспевающих конкурентов и изучается возможность их использования фирмой.
Рассчитываются положительные результаты анализа СВОТ и сравнения стратегий по каждой цели. Показатели текущего прогноза улучшаются на эту величину, формируется пересмотренный прогноз. Выполняется анализ доступных ресурсов для достижения пересмотренного прогноза и при их недостаточности показатели предусмотренного прогноза снижается. Текущий прогноз, пересмотренный прогноз и цели представляют общую картину разрывов. Сравнение текущего и пересмотренного прогноза дает конкурентный разрыв. Незаполненный разрыв между пересмотренным прогнозом и целями означает портфельный разрыв, который устраняется на следующей стадии в ходе портфельного анализа. Даже если общий разрыв заполнен в ходе конкурентного анализа портфельный анализ (в данной работе, да и на практике) всё равно делается.