6.Портфельный анализ фирмы.

Логика анализа во многом сходна с конкурентным анализом, но применяется по отношению ко всем видам деятельности фирмы, требующим от фирмы оценив свой потенциал в новых СОБ должна решить: следует ли ей осваивать новые: товары, виды деятельности, технологии, рынки. В определенной мере этот вопрос был уже решен при анализе внешней среды и в ходе конкурентного анализа. Сложность внешней среды и наличие разрыва между прогнозом и целями указывает на необходимость диверсификации. Вопрос – в каком направлении следует идти?

Расширенный список будущих отраслей формируется исходя из перспектив (вектора) роста традиционной деятельности и наличия общих характеристик новых и традиционных производств (их синергии). Каждая отрасль оценивается по критерию “затрат на вход”, исключаются недоступные для фирмы капиталоёмкие варианты. Остаётся список доступных отраслей. Он оценивается по трём критериям: факторы успеха в стратегиях преуспевающих конкурентов в отраслях, способности, которыми должна обладать фирма для успешного конкурирования и экономические перспективы будущих отраслей. Эти критерии характеризуют потенциал будущих новых СОБ для фирмы, определяемый по анализу работающих в них наиболее преуспевающих конкурентов. Сравнение потенциалов фирмы и будущих СОБ позволяет отклонить ряд вариантов. Оставшийся эффективный список анализируется по критериям: достижение в каждой новой отрасли целей, необходимый синергизм, затраты на вход/выход. Формируется принятый список. Он проходит экспертную оценку по 10–ти бальной системе по названным выше критериям: целям, синергизму, затратам на вход/выход. Для включения в будущий портфель остаются отрасли, имеющие наиболее высокие суммарные оценки. При этом предварительно каждому критерию и его элементу может быть так же присвоен ранг (важность) по любой шкале измерения. Количество новых отраслей определяется целью “гибкость”. Таким образом, принимается окончательное решение о диверсификации и её типе: синергетической или конгломеративной.

Производится выбор варианта диверсификации, который определяет соотношение в будущем портфеле традиционных и новых отраслей и соотношение внутри каждого направления. Это соотношение используется для распределения финансовых ресурсов по принципам необходимости или остаточности.

Формируются варианты будущих портфелей, включающие традици-онные и новые отрасли в различных их сочетаниях и соотношении. Каждый портфель оценивается по “критической массе” (необходимым инвестициям и или объёму реализации продукции), не имея которой фирма не может быть конкурентоспособной. Проверяется выполнимость каждого портфеля по ресурсам, выделенным на диверсификацию. Анализируется вектор роста каждого портфеля и его внутренний синергизм. Оставшиеся портфели проходят экспертную оценку по 3-х бальной шкале по критерию достижения каждой группы целей: краткосрочные, долгосрочные, гибкость. Оценивается вероятность оценки. Каждой группе целей присваивается ранг (от 1 до 3). Перемножением ранга группы целей, оценки достижения целей и вероятности получаем общую оценку, максимальное значение которой определяет наилучший портфель. В дальнейшем он “раскрывается” в характеристиках: вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость, “сделать или купить”.