Интернет и конкурентные преимущества

Поскольку применение интернет-технологий сни­жает прибыльность многих отраслей, для компании становится еще более важным выделиться из общей массы - только так можно получать прибыль выше средней по отрасли. Единственный способ сделать это - добиться устойчивого конкурентного преимущества, то есть либо работать с меньшими издержками, чем конкуренты, либо продавать товар по более высоким ценам, а лучше и то и другое одновременно.

Преимущества в ценах и издержках можно дос­тичь двумя способами. Первый - повышать операци­онную эффективность, то есть выполнять те же дейст­вия, что и конкуренты, только лучше. Операционная эффективность может' быть обусловлена множеством факторов: более совершенными технологиями, более качественными исходными продуктами, лучше обучен­ными работниками или более эффективной системой управления- Второй способ добиться преимущества - провести стратегическое позиционирование, то есть выполнять действия, отличные от действий конкурен­тов, при этом нужно предложить потребителям что-то такое, что им не могут предоставить конкуренты.

Интернет по-разному влияет на эти два способа конкурентной борьбы. Он лишает отдельные компа­нии каких-либо преимуществ с точки зрения опера­ций, зато открывает перед ними новые возможности для грамотного стратегического позиционирования,

Операционная эффективность - Интернет, воз­можно, лучшее на сегодняшний день средство повыше­ния операционной эффективности. Облегчая и ускоряя обмен информацией в режиме реального времени, он позволяет добиться улучшении в каждом элементе це­почки создания стоимости. И поскольку Интернет — это открытая система, компании могут воспользоваться его преимуществами, тратя куда меньше средств, чем это былое предыдущими поколениями информационных технологий.

Однако повышение операционной эффективности само по себе не дает конкурентных преимуществ. Ком­пания получает преимущество только тогда, когда дос­тигает' более высокой эффективности, чем се конку­ренты. Но удержать это преимущество очень трудно. Как только компания начинает применять передовой подход, конкуренты тут же стараются скопировать его. Такая практика очень скоро приводит к повышению однородности отрасли - множество компаний делают одно и то же одним и тем же образом. В результате по­требитель делает свой выбор на основе цены, что снижает прибыльность отрасли.

Сама природа интернет-технологий делает как ни­когда сложным сохранение операционных преиму­ществ. При использован и и предыдущих поколений ин­формационных систем разработка и внедрение новых приложений часто занимали много времени, денег и сил. Добиться преимущества за счет ИТ было очень сложно, но зато и конкурентам было столь же сложно скопировать стратегию. Интернет вместе с новыми средствами разработки сильно облегчил создание и внедрение приложений. Сеть аптек CVS, например, смогла развернуть сложную систему закупок, основан­ную на интернет-технологиях, всего за шестьдесят дней. Однако по мере снижения постоянных издержек на разработку приложений становится все проще и проще копировать подходы конкурентов.

В настоящее время почти что все компании разра­батывают похожие интернет-приложения, часто с по­мощью одних и тех же популярных программных па­кетов. В результате повышение операционной эффек­тивности происходит одновременно практически у всех. Лишь очень немногие компании смогут получить устойчивое преимущество благодаря использованию «лучшего в своем роде» программного обеспечения.

Стратегическое позиционирование. Поскольку поддерживать операционное преимущество становит­ся все сложнее, на первый план выходит стратегическое позиционирование. Если компания не может действо­вать эффективнее своих конкурентов, единственный способ достичь более высокого уровня экономической стоимости - это добиться преимущества в издержках или ценах за счет резкого отличия от конкурентов.

Примечательно, что компании рассматривают сего­дня конкуренцию в Интернете исключительно с точки зрения операционной эффективности. Думая, что ус­тойчивого преимущества достичь невозможно, они го­нятся за скоростью в надежде остаться на шаг впереди конкурентов. Но если у вас нет внятной стратегии, если вы не знаете, куда идете, то совершенно неважно, как быстро вы двигаетесь и как часто поворачиваете. Даже если вы значительно опережаете своих соперников.

Стратегия - это вопрос дисциплины. Во-первых, компания должна стремиться к прибыльности, а не к росту. Во-вторых, она должна четко определить, как именно она создает экономическую стоимость.

И в-третьих, она должна быть способна отказаться от прочих видов деятельности, какими бы привлекатель­ными они не выглядели. Компания должна придержи­ваться выбранного курса даже во времена потрясений, постоянно уточняя и улучшая свое стратегическое пози­ционирование. Стратегия - это намного больше, чем ба­нальная погоня за «успешными методиками». Она требу­ет формирования такой цепочки действий, необходи­мых для производства товара или предоставления услу­ги, которая позволила бы компании создавать добавлен­ную стоимость иначе, чем это делают ее конкуренты. При этом цепочка должна быть единым целым - это обеспечит защиту от копирования. В этом случае конку­рентам придется скопировать всю систему, что намного сложнее. (См. врезку «Шесть принципов стратегического позиционирования».)

ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ

Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завое­вать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.

Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стои­мость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компа­нии в отношении прибыльности, то есть когда покупатели готовы за­платить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.

Во-вторых, важная часть стратегии компании - формулировка способа создания стоимости, то есть уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия - это не поиск луч­шего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому- Стратегия определяет формы конкуренции, при кото­рых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.

В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преи­мущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по- другому. Компания должна опреде­лять свои подходы к производству, логистике. обслуживанию, марке­тингу, управлению персонале'.' и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости, Если компания начнет слепо вне­дрять передовые подхода, она очень скоро будет делать все гак же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.

В-четвертых, стратегия должка основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, ус­луг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уни­кальности, Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания сто­имости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. V компании, которая пыта­ется угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.

В-пятых, стратегий определяет, как различные аспекты деятельно­сти компании стыкуются между собой. При разработке продукта, на­пример, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать о том, как облегчить после­дующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только по­зволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии- Скопировать какие-то операции или характе­ристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.

Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигать­ся компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого при­ходится пожертвовать отдельными возможностями. 8 противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и по­строить прочные отношения с потребителями. Постоянное «корпора­тивное обновление- таким образом - признак слабого стратегическо­го мышления и верный путь к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании.