2.2. Основные направления деятельности суп

«На прошлой лекции мы уже отмечали то, что в современной России часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководители предприятий на вопрос: "А какую роль играют на вашем предприятии люди?" без запинки, твердо и убежденно отвечают: "Огромную!". Но когда начинаешь анализировать работу с людьми, то оказывается, что на этом предприятии нет ни сколько-нибудь сбалансированной мотивационной программы, ни последовательной программы обучения персонала, ни программы его карьерного роста. Не говоря уже об аттестации, оценке персонала»¹¹.

Если говорить о туристическом агентстве, скажем, насчитывающем всего лишь 10 - 20 человек, то главное здесь - это создание эффективной команды.

При этом огромное значение приобретает также технология приема персонала, его адаптация. Продуманный карьерный и профессиональный рост сотрудников - залог развития, роста популярности, а соответственно, и экономической устойчивости всего агентства.

Если говорить о крупном предприятии в той же, например, сфере туристических услуг, которое имеет гостиницы, рестораны, спортивные площадки и залы, сауны и бассейны, службы коммуникации и бытового сервиса, туристические бюро и службы организации конференций и прочее, то здесь первостепенное значение приобретают вопросы обучения персонала (в первую очередь, обучения общения с клиентами), развитие корпоративной культуры, воспитание в сотрудниках чувства преданности компании, желания работать длительное время, ощущение сотрудниками любых позиций (будь то гардеробщик, швейцар, уборщица, горничная или официант) уважительного, равного отношения к себе владельца и всех менеджеров отеля.

Если вести речь о промышленном предприятии, где нужно постоянно поддерживать инновационную активность работников, то на таком предприятии функции управления персоналом должны быть ещё более разнообразны.

«Чтобы предприятие (будь то отель, ресторан, туристическое агентство или любое другое)

было эффективным и конкурентоспособным, способным к саморазвитию и оптимальной адаптации к постоянно изменяющимся внешним рыночным условиям, способным удовлетворять все возрастающие нужды потребителей, руководитель должен уделять серьезное внимание в первую очередь управлению персоналом, привлекая профессионалов, долго и успешно работающих в данной области. Он просто обязан создавать специальные подразделения, именуемые в широком смысле службами персонала. Хорошо. А что же им поручить? Давайте ответим на этот вопрос»¹².

Организационная структура службы персонала

В качестве примера, который поможет ответить на этот вопрос, рассмотрим структуру департамента по работе с персоналом крупной компании (рис. 4.1).

Департамент по работе с персоналом

Рис. 4.1

Из неё видно, что департамент состоит из трех управлений, а именно: управления перспективного планирования, управления оперативной кадровой работы и управления профессионального развития. Кроме этого, в него входят самостоятельные подразделения: отдел труда и заработной платы, группа охраны труда, отдел социальных программ и группа трудовых отношений. Каждое из трех управлений подразделяется на соответствующие отделы и группы, которые в этом случае уже не считаются самостоятельными.

Давайте перечислим возможные функции этих подразделений, т.е. те задачи, которые вы, как руководители компании, возложите на них.

Департамент по работе с персоналом. Формирование и реализация кадровой политики

компании.

Управление перспективного планирования.

Отдел проектирования и сопровождения организационных изменений.

- Разработка концепции развития организационной структуры компании.

- Маркетинговый анализ целесообразности создания, реорганизации или ликвидации структурных подразделений, рабочих мест, изменения штатной численности подразделений.

- Оценка наличных ресурсов и определение потребностей в рабочей силе.

- Определение задач, места, функций структурных подразделений, прав и обязанностей отдельных работников, разработка положений о подразделениях компании, штатного расписания, должностных инструкций.

- Отслеживание и ведение постоянного мониторинга всей организационной структуры, особенно с учетом территориальной разобщенности компании, на предмет исключения дублирования функций, параллелизма и оптимизации численности.

75

Группа корпоративной диагностики.

- Социально-психологические исследования сплоченности в структурных подразделениях, выявление неформальных объединений и потенциальных лидеров.

- Изучение и анализ морально-психологического климата и группового взаимодействия в структурных подразделениях.

- Анализ социальных, моральных, психологических и функциональных качеств сотрудников и коллектива с целью определения характера, способов и форм трудового поведения.

- Формирование и осуществление программ, направленных на создание общественного мнения, имиджа компании, относительно целей и задач организации, развитие у сотрудников чувства преданности ее интересам, преодоление разобщенности.

- Систематическое психологическое тестирование и социологическое анкетирование персонала с целью выявления изменений в мотивации, эффективного использования на различных должностях внутри организации.

Разработка и реализация концепции развития корпоративной культуры.

Управление оперативной кадровой работы.

Группа подбора персонала.

- Разработка и использование методологии приема на работу в компанию, инструкции по подбору персонала.

- Сотрудничество с агентствами по найму, использование альтернативных источников подбора персонала (внутренние источники, СМИ, работа с вузами, колледжами, "охота за головами", Интернет и др.).

- Составление квалификационных требований к кандидатам на вакантные должности.

- Набор, отбор и расстановка персонала (собеседования-интервьюирования, оценка деловых качеств, тестирование, предварительная ориентация и т.п.).

- Создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям организации с учетом будущих потребностей как кратко-, так и долгосрочных.

Отдел кадров.

- Ведение кадрового делопроизводства.

- Разработка правил, методов и процедур приема, учета, перемещения и увольнения персонала, а также сбор и обработка статистических данных по персоналу.

- Разработка форм кадрового документооборота.

- Документальное оформление кадровых решений (приказы, распоряжения и т.п.).

Группа кураторов персонала.

- Контроль исполнения структурными подразделениями своих функций согласно положениям о подразделениях, а работниками - своих должностных обязанностей согласно должностным инструкциям.

- Курирование прохождения вновь принятыми сотрудниками испытательного срока, проведение мероприятий по адаптации сотрудников.

- Проведение аттестаций (регулярной оценки) персонала - его мониторинг.

- Создание кадрового резерва, создание программ регулярной работы с персоналом.

- Планирование карьеры сотрудников организации.

- Ведение единой информационной базы данных по персоналу, включая заработную плату,

оценку сотрудников руководителями, коллегами, клиентами и пр., ведение "Паспорта специалиста

компании".

Управление профессионального развития.

Отдел развития персонала.

- Разработка и внедрение программы профессиональной подготовки персонала.

- Формирование планов и организация обучения, подготовки и переподготовки персонала,

повышения квалификации, организация стажировок.

- Инструктаж новых сотрудников компании.

- Создание института преподавателей-наставников.

- Работа с вузами и другими учебными заведениями.

- Ведение "Паспорта профессиональной подготовки сотрудника".

Учебный центр.

- Создание конкретных программ обучения сотрудников компании.

- Подбор преподавателей и организация непосредственного процесса обучения по конкретным темам и дисциплинам.

- Использование адекватных технических средств.

Отдел труда и заработной платы.

- Проведение маркетинговых исследований по имеющимся системам нормирования труда, тарификации работ, оплате труда, льгот и компенсаций в сравнении с организациями аналогичного профиля и уровня.

76

- Разработка предложений по корректировке оплаты труда в зависимости от изменения условий на рынке труда.

- Разработка долгосрочных мотивационных программ для персонала компании в целом, персонала структурных подразделений, групп и отдельных работников.

- Начисление заработной платы сотрудникам компании и выдача ее.

- Учет затрат на персонал или инвестиций в персонал.

Группа охраны труда.

- Разработка и реализация мероприятий по обеспечению соблюдения сотрудниками техники безопасности труда, противопожарной безопасности, а также соблюдению коммерческой тайны.

- Проведение расследований несчастных случаев и мероприятий по их предотвращению в будущем.

Отдел социальных программ.

- Планирование, экономическое обоснование и реализация программ дополнительных социальных льгот (питание, страхование жизни, здоровья от несчастных случаев, медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение).

- Разработка программ организации отдыха сотрудников: социальные и спортивно-оздоровительные мероприятия.

- Разработка и реализация программ выдачи сотрудникам материальной помощи, ссуд и кредитов.

Группа трудовых отношений.

- Рассмотрение жалоб и трудовых споров, создание в компании конфликтных и согласительных комиссий.

- Юридическое обеспечение (в соответствии с действующим законодательством РФ, Трудовым кодексом Российской Федерации и другими нормативными документами).

- Разработка проектов контрактов, соглашений и договоров, связанных с трудовой деятельностью.

Обеспечение связи с профсоюзной организацией компании, если таковая в ней создана.

Обратите внимание на этот длинный перечень обязанностей современных кадровых служб (кстати, они фиксируются в соответствующих положениях о подразделениях компании (см. п. п. 4.2 и 4.3)). Сравните с тем, какие функции возлагались в недалеком советском прошлом на кадровые подразделения организаций. Тогда они выполняли лишь функции учета личного состава, да еще иногда посредничества между администрацией и профсоюзами. И все. А что теперь? Вы уже видите на рассмотренном нами примере, что сейчас компании, по сути, сводят воедино все стадии "полного жизненного цикла человеческих ресурсов", начиная от поиска и найма сотрудников до отправки их на пенсию или увольнения.

Таким образом, особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменения оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи (см. табл. 2.1.).

Таблица 2.1.

Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм

Организационно-правовая форма организации	Особенности организационной структуры	Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации
Индивидуальное частное предприятие. Смешанное товарищество. Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО). Полное товарищество.	Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация).	Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализация функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.
Смешанное товарищество. ТОО. Акционерное общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие.	Выделение подсистем системы управления (средняя организация).	Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала.
Смешанное товарищество, ТОО, АО. Государственное, муниципальное предприятие.	Построение структуры по дивизиональному принципу.	Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом.
Полное товарищество. Смешанное товарищество. ТОО.	Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ТОО – только членов-вкладчиков).	Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т.п.).
ТОО, АО. Государственное предприятие. Смешанное товарищество.	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация).	Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, потенциального развития организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управления персоналом.
Акционерное общество.	Управление предприятием через взаимодействие акционеров.	Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.).
Объединения организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциумы).	Объединение на кратковременной целевой основе.	Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения).
	Объединение на долговременной целевой основе.	Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управления персоналом организаций-участников.
	Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы.	Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (главным образом по вопросам развития персонала).

По мнению специалистов, вопрос о создании службы управления персоналом встает, когда число работников приближается к 50. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, – эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих – 10 работников СУП, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 – неполное высшее (или среднее специальное). В то же время четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника СУП увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

Для определения численности персонала СУП российских предприятий могут быть использованы Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров.

По мнению американских исследователей отношение числа специалистов по управлению персоналом к количеству занятых на предприятии служащих различно в разных отраслях (см. табл. 2.2.).

Таблица 2.2.

Отрасль	Штатные нормы СУП
Обрабатывающая (до 500 чел)	1:96
Обрабатывающая (500–999 чел)	1:116
Обрабатывающая (1000–4999 чел)	1:130
Обрабатывающая (свыше 5000 чел)	1:352
Исследования и развитие	1:102
Общественные нужды	1:154
Больницы	1:180
Банки	1:98
Страховые компании	1:101
Транспорт	1:272
Правительственные учреждения	1:272
Образование	1:161
Другие фирмы	1:194

Примечание: Штатная норма – среднее число работников в штате на каждого сотрудника СУП. Условно все сотрудники СУП могут быть разделены на 3 группы (см. схему 2.8.).

Схема 2.8.

4. Основные направления перестройки СУП в современных условиях

Все кадровые службы нашей страны можно разделить с определенной долей условности на три группы:

• перешедшие на новые кадровые технологии;

• частично перешедшие на новые технологии;

• работающие по-старому.

Рассмотрим функции кадровых служб, работающих по новым и старым технологиям:

Работающие по-новому

Работающие по-старому

1. Планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства. 2. Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва. 3. Отбор персонала из группы резерва. 4. Оформление трудовых контрактов. 5. Оценка трудовой деятельности каждого работника. 6. Перевод, повышение. Понижение, увольнение в зависимости от результатов труда. 7. Профориентация и адаптация – включение набранных работников в коллектив, в процесс производства. 8. Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров. 9. Организация обучения кадров. 10. Подготовка руководящих кадров. 11. Управление дисциплиной.

1. Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т.д. 2. Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам. 3. Ознакомление работников с приказами под расписку. 4. Выдача справок. 5. Ведение карточек на военнообязанных. 6. Переписка с райвоенкоматом. 7. Составление отчетов. 8. Оформление пенсий. 9. Оформление документов для назначения пособий детям. 10. Составление описи дел, формирование дел в архив. 11. Подготовка приказов о поощрении и наказании. 12. Переписка с райсобесом. 13. Оформление больничных листков. 14. Ведение табельного учета. 15. Ведение личных дел сотрудников. 16. Организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИТР. 17. Подготовка договоров на повышение квалификации. 18. Ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников. 19. Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников. 20. Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации. 21 . Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института. 22. Участие в работе квалификационной комиссии. 23. Консультирование сотрудников. 24. Подготовка списков сотрудников на выслугу лет, на премии по итогам работы за год. 25. Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет, ОВИРом. 26. Подготовка приказов руководителя по личному составу.

Основными направлениями организационного развития СУП являются:

• постоянное изменение целей кадровой службы в зависимости от ситуации;

• постоянное изменение функций;

• постоянное изменение структуры службы;

• изменение численности кадровой службы;

• изменение задач, функций, прав, обязанностей, ответственности работников кадровых служб;

• изменение места кадровой службы в системе организации;

• изменение отношений кадровой службы с другими подразделениями организации.

Для большинства кадровых служб России главной задачей в настоящее время является переход от старых методов работы к новым, которые позволят эффективно справляться с проблемами, возникающими в условиях рынка.