- •Общий менеджмент (продвинутый уровень)
- •Тема 2. Организационная среда менеджмента.
- •Тема 3. Функциональные направления обеспечения управленческой деятельности.
- •Сильные и слабые стороны управления по целям
- •Сильные и слабые стороны линейной структуры
- •Сильные и слабые стороны функциональной структуры
- •Структуризация по внешнему признаку (адаптация к среде)
- •Организация взаимодействия и полномочия
- •Мотивация Мотивация как функция управления
- •Тема 4. Межличностные отношения в системе менеджмента.
- •Тема 5. Структурные модули системы менеджмента.
- •Тема 6. Процесс принятия управленческих решений.
- •Тема 7. Бизнес-планирование в системе субъекта хозяйственной деятельности.
- •Ежегодный доход
- •Σ Денеж. Инвестиции
- •Тема 8. Организация подготовки производства и формирование политики развития предприятия.
- •Тема 9. Управление планированием себестоимостью продукции.
- •Товарная продукция
- •Тема 10. Менеджмент корпоративной культуры в аспекте философии фирмы.
Сильные и слабые стороны управления по целям
Сильные стороны: |
Слабые стороны: |
1.УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут. 2.УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения. 3.УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчинёнными. 4.УПЦ ставит в известность отдельных рабочих в целях организации. |
1.Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить использовать эту программу, но может передать её выполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, которым поручено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в проведении программы. |
5.УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым, т.к. фокусирует внимание на результатах. |
2.Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Результатом этого могут быть недоверие и разочарование в программе. |
Для менеджеров УПЦ – это инструмент для повышения участия подчинённых в постановке целей и принятии решений. Для подчинённых – это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями, а также для лучшего понимания подчинёнными того, чего они ожидают, и насколько хорошо они это делают.
Сущность УПЦ – совместная постановка целей, которая включает сотрудничество менеджеров в процессе совместной постановки целей для подчинённых на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчинённые будут помогать менеджерам ставить реалистичные задачи, т.к. они лучше знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество даёт менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчинённых, в какой поддержке с его стороны они нуждаются.
УПЦ интенсивно используется в течение трёх десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей.
Оценка стратегического плана.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии (как видим, этот пункт неразрывно связывает функцию планирования с другой функцией – контролем).
При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:
Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Организация (процесс организации)
Это вторая функция менеджмента, задачами которой является формирование структуры организации, наиболее оптимально соответствующей миссии организации, ее целям и задачам и нормальное обеспечение всех видов взаимодействий внутри организации (трудовых, финансовых, материальных и пр.).
В широком смысле организация – функционально–целевая общность людей с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.
В узком смысле организация – процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.
Каждый элемент структуры управления организацией – подразделение или отдельная должность – является носителем определенных управленческих полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах фирмы.
Таким образом, имеется два аспекта организационного процесса. Первый – деление организации на подразделения, для эффективного выполнения задач. Второй – распределение полномочий и их взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможности выполнения задач.
Выбор структуры организации.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [6] . В рамках структуры управления происходит управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и обязанности по их выполнению.
Структура организации тесно связана со всеми основными понятиями менеджмента (целями, функциями, внутренними переменными и т.п.) и поэтому имеет огромное влияние на все стороны управления. Формирование структуры сложный и многогранный процесс. Основные этапы её построения отвечают следующим принципам:
выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда (первый аспект организационного процесса). Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при возникновении нескольких уровней управления (при появлении иерархичной структуры). Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между т.н. линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
На этой же базе строятся линейные и штабные полномочия (второй аспект).
Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий, формирование цепи команд, отслеживающих оптимальную специализацию исполнителей.
Определение должностных обязанностей исполнителей.
Итак, на первом этапе происходит структуризация организации, т.е. разбивка её на блоки (подразделения).
При выборе структуры необходимо учитывать признаки:
Структуризации (главные цели, назначение объекта управления, функциональные задачи, группу потребителей и т.п.);
Рациональности структур (малые формы высоквалифицированных служб, ориентация работы на потребителя, максимальная скорость реагирования и регулирования, высокая производительность);
Влияющих факторов (внешняя среда, уровень технологий, масштаб производства, сложность структуры, система решений).
Структуризация по внутренним признакам.
В основу любой структуры управления положена определенная система. Наиболее общими критериями структуризации являются две основные причины, вызывающие необходимость управления:
1. внутренняя причина – координация деятельности внутри организации;
2. внешняя причина – осуществление связи с внешней средой.
Идеальной структурой являлась бы та, которая в наибольшей степени отвечала одновременно обоим критериям. Но это невозможно, т.к. требования, диктуемые этими причинами, противоречивы. Действительно, с точки зрения внутренней координации действий необходимо создать максимально жесткую структуру (типа военной), однако такая структура будет абсолютно неэффективна для реагирования на изменения внешней среды (которая динамична и требует максимальной изменчивости от организационной структуры). Поэтому исторически, в основу многих структур положен, в первую очередь первый критерий (необходимость координации внутри организации), а адаптация к изменениям во внешней среде решается после решения первой задачи.
Итак, по первому критерию известны три базовые структуры управления:
Линейная:
Функциональная:
Смешанная.
Рассмотрим кратко эти три вида структур.
Линейная организационная структура
Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – начальник, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя. В этом случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким–либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). Она является более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Эта организационная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4). Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Таблица 4