3. Стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг - это анализ потребностей физических лиц и организаций. С точ­ки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения про­блемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - про­слеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлека­тельность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеря­емся понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего сущест­вования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потреб­ности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отли­чающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.

Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау. обеспе­чивающие потенциал для роста и рентабельности.

Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; за дачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспе­чение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнитель­ны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операцион­ным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, сис­тема сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на про­гноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный мар­кетинг, устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необхо-димый для их достижения. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление управ­ленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех. Избранная организация маркетинга должна поэтому за счет меж функциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы.

Стратегическая модель, разработанная М. Портером, рассматривает две основные концеп­ции маркетинга: выбор целевого рынка; стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или ее цены.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии: 1.стратегия низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счет экономии ре­сурсов, создания дешевых моделей, монополии на дешевое сырье, совершенствования техно­логии, оптимизации управления.

2.стратегия дифференциации, наиболее используемый вид, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличающейся от конкурентов. Су­ществует несколько методов такого выделения:

• обеспечение высокого качества и специфических потребительских свойств:

• надежность изделий в эксплуатации;

• владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;

• сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;

• выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением ее узнаваемости на рын­ке.

3. Стратегия концентрации - внимание менеджмента фокусируется на одном или несколь­ких узких сегментах.

Самой известной моделью стратегии является, безусловно, матрица ВСО Бостонской Кон­салтинговой Группы. Она была разработана Брюсом Хендерсеном на основе исследований круп­ных американских компаний и транснациональных корпораций.

Звезды * 1»	Вопросительные знаки
Дойные коровы	Явные обузы

2 Высокая Низкая

к

►

Относительная доля рынка

Рисунок 1. Матрица ВСО

Основная идея модели заключается в том, что экономическая деятельность фирмы может быть отнесена к той или иной части рынка по двум критериям:

• во-первых, это динамика рынка товара: темп роста этого рынка по отношению с темпами роста ВВП. На какой фазе жизненного цикла находится товар: роста, насыщения или падения?

• во-вторых, это рыночная мощь предприятия, учитывая его положение по отношению главного конкурента. Какая относительная доля рынка ему принадлежит? Матрица представле­ на на рисунке 1 и представлены четыре случая положения фирмы:

ЗВЕЗДЫ. Это продукты, находящиеся на стадии роста жизненного цикла товара, и предпри­ятие само находится в хорошем положении по отношению к лидерам рынка, причем и само оно может быть лидером по отношению к своему главному конкуренту. Однако эти продукты стоят дорого: с технической точки зрения необходимо финансировать инвестиции в налаживание се­рийного производства и стандартизацию этих товаров, а с точки зрения коммерциализации фирма будет нести расходы по развитию разветвленной системы сбыта и по рекламе на удержание вы­годной доли рынка. Таким образом, по вине дополнительных инвестиций при возрастающем това­рообороте потребность в денежных средствах (наличности) будет превышать поступления от про­дажи этого товара.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ. При таком положении фирма может работать в нормальном режиме: производственные мощности налажены, возможно использование эффекта масштаба и своего на­копленного опыта. Предприятие в состоянии выпускать продукцию с низкими издержками. Также оно располагает большей степенью свободы при установлении цен благодаря своему преимущес­твенному конкурентному положению на рынке. Фирма в данном случае использует стратегию объема: более низкий заложенный процент прибыли в товар компенсируется гораздо большими объемами продаж. При такой ситуации чистый приток наличности будет положительным.

ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ. Это такая ситуация, при которой рынок выглядит привле­кательным, однако на нем фирма пока не занимает хорошего положения. Можно предположить, что технология еще хорошо не отлажена, потребности еще четко не сформировались, и это, в свою очередь, возможно потребует затрат на НИОКР. Инвестировать, ориентироваться на определен­ные сегменты или же покинуть рынок — вот те альтернативы, которые исследуются фирмой, так как это будет определять, чем предприятие будет заниматься в будущем. Однако очевидно, что все это потребует значительных объемов затрат.

• ЯВНЫЕ ОБУЗЫ. Здесь находятся продукты, на которые снижается рост, и они не прино-

сят ожидаемых прибылей. К тому же само предприятие занимает невыгодное конкурентное поло­жение на рынке (т.е. его относительная доля рынка неудовлетворительна).