4. Система оплаты труда в сша не является достаточно гибкой

Система оплаты труда в США построена таким образом, что величина зарплаты может только расти и практически ни­когда не уменьшается. Для подавляющего большинства американцев фиксированный размер зарплаты воспринимает­ся как нечто само собой разумеющееся. Случаи, когда размер оплаты изменяется при изменении эффективности работы компании, крайне редки. Большинство компаний просто уве­личивает часть работников перед тем, как возникает необхо­димость снизить расходы на рабочую силу. Зачастую сама ве­роятность увольнения оказывает резко негативное психоло­гическое влияние на работников, снижает стимулы к повыше­нию эффективности своей работы.

Использование гибкой системы оплаты, когда определен­ная часть заработка ставится в зависимость от общей эф­фективности работы компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарпла­ты. Например, использование гибкой системы оплаты труда, основанной на участии рабочих в прибылях, позволило цело­му ряду наиболее успешно действующих компаний не только сохранить высокий уровень оплаты и избежать увольнений, но и резко повысить производительность труда.

5. Действующая система оплаты не ориентирует на сотрудничество

Большинство действующих в США систем оплаты труда вызывают чувство, что различные группы работников ком­пании имеют различные цели и не заинтересованы в сотрудни­честве. Крупные премиальные выплаты для управленцев, компен­сационные выплаты при выходе в отставку (даже в случае крупных просчетов), специальные премии, выплачиваемые менеджерам вне зависимости от их успехов, разобщают ра­ботников компании и не стимулируют рядовых служащих повышать эффективность своей работы. Многие выплаты, которые получают руководители компании, воспринимаются другими работниками как несправедливые и незаслужен­ные.

Например, если рост зарплаты в сталелитейной промыш­ленности для рабочих составил за последние 10 лет 16%, то у работников аппарата управления заработная плата возросла на 52%. Если в Японии соотношение между зарплатой прези­дента и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8: 1, то в США - 20: 1, а в автомобильной промышленности - 36: 1.

Многие руководители американских компаний, естест­венно, защищают существующую систему оплаты труда, кото­рая обеспечивает им получение существенных привилегий. Однако кое-кто из них начинает понимать, что эта система нуждается в корректировке, так как в своем нынешнем виде она не сможет создать у большинства работников компании действенной системы стимулов для решения проблемы повы­шения конкурентоспособности. В то же время ясно, что усо­вершенствовать действующую в США систему оплаты труда достаточно сложно.

Изменения в системе оплаты труда

Изменить систему оплаты труда невероятно сложно по нес­кольким причинам. Во-первых, ни один работник независимо от должности, которую он занимает в организации, не хочет, чтобы его зарплата уменьшилась, даже если компания "идет ко дну". Многие даже предпочитают "тонуть", но не согласи­ться на уменьшение зарплаты.

Во-вторых, если сокращение размера оплаты все-таки бу­дет проводиться, то как организовать эту процедуру? Умень­шать зарплату каждому работнику на определенный процент или проводить дифференцированное сокращение? Сокращать зарплату сначала управленческим работникам, а затем рабо­чим или наоборот?

Возможна ситуация, когда компания не планирует умень­шать зарплату, а просто хочет усовершенствовать систему оплаты труда для того, чтобы стимулировать повышение производительности и качества. Каким образом организовать этот процесс? Какую методику использовать? Какой крите­рий выбрать в качестве главного - прибыль, производитель­ность или оба? Четких ответов на эти вопросы пока нет.

В-третьих, процесс изменения системы оплаты труда часто затягивается на несколько лет из-за сопротивления профсою­за. В последние годы многие компании пошли на использо­вание различного рода промежуточных систем оплаты, когда при замораживании величины базового оклада использова­лись различные системы премирования, зависящие от величины прибыли.

Без всякого сомнения, это является определенным шагом вперед, однако различные промежуточные шаги, как пред­ставляется, не могут решить главные проблемы - установить тесную зависимость между размером оплаты труда и эффек­тивностью работы, стимулировать постоянный рост произво­дительности, обеспечить заинтересованность работников в тес­ном сотрудничестве при достижении общих целей.

Для решения этих проблем в большей степени подходят системы оплаты, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов.

Гибкие системы оплаты

Участие в прибылях. В настоящее время более 350 тысяч американских фирм используют различные программы учас­тия в прибылях для пенсионных выплат и оплаты труда руководителей. Большинство таких программ используются для образования пенсионных фондов и имеют весьма слабую связь с уровнем прибыльности. Кроме того, усиливается тен­денция использовать разовые премиальные выплаты, по итогам года, величина которых зависит от объема полученной компанией прибыли.

Прямое участие всех категорий работников компании в прибылях уже давно практикуется в Японии, где, например, каждый работник автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты. Например, при основной зарплате в 15 600 долл. каждый ра­бочий компаний "Тоета" получает вместе с премиями до 235 000 долл.

В 1986 - 1987 гг. после девальвации доллара рабочие япон­ских автомобильных компаний согласились на 10%-ное сокращение премиальных выплат для того, чтобы снизить себе­стоимость продукции, сохранить уже завоеванную долю рынка и уровень занятости. За долгую историю развития японской экономики работники японских компаний не одни раз демонстрировали готовность пойти на временные жертвы для достижения долгосрочных целей в будущем.

В автомобильной промышленности США в 1982 и 1984 гг. компании "Форд" и "Дженерал Моторс" проводили перегово­ры с Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности о замене ежегодного 3%-ного повышения вели­чины заработной платы каким-то другим компенсационным механизмом. В результате эта сделка оказалась удачной для членов профсоюза автомобилестроителей. Рабочие компании "Форд" получили по 400 долл. премии в 1982 г. и 1983 г., около 2000 долл. в 1984 г., 1200 долл. в 1985 г. и 2100 долл. в 1986 г. Общая сумма премиальных выплат на каждого рабочего составила за эти годы 6100 долл. Рабочие компании "Дженерал Моторс" получили за этот же период по 1500 долл. на человека.

По иронии судьбы работники компании "Крайслер" не при­няли плана участия в прибылях, а предпочли сохранение ста­бильных выплат. Если бы такой план участия в прибылях был одобрен профсоюзом, то каждый рабочий мог бы полу­чить в 1983 г. 2600 долл., а в 1984 г. - 5000 долл. Этот при­мер показывает, что рабочие могут предпочесть некую гаран­тированную стабильность очевидным выгодам, которые мо­гут быть получены в результате более интенсивной и эффек­тивной работы.

Несмотря на очевидные преимущества, система участия в прибылях имеет и ряд ограничений, которые сдерживают ее широкое распространение в США.

1. Размер получаемой компанией прибыли и, следователь­но, величина премий зависят от множества внешних факторов, которые часто не зависят напрямую от работников компании.

2. Для работников крупных компаний часто довольно трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

3. Не обеспечивается тесной обратной связи между уров­нем эффективности и системой управления.

Для того чтобы преодолеть эти недостатки, многие компа­нии переходят к использованию так называемых планов рас­пределения доходов.

Распределение доходов. Система распределения доходов подразумевает создание механизма распределения дополни­тельных доходов, получаемых в результате роста производи­тельности. В то же время этот механизм включает большое число разнообразных премиальных систем, которые основаны на том, что определенная часть зарплаты каждого зависит от эффективности работы подразделения, в котором он нахо­дится.

Система участия в доходах стимулирует повышение эффек­тивности определенной группы работников: завода, отдела или компании в целом. При этом премиальные выплаты полу­чает каждый работник. В отличие от системы участия в прибы­лях система распределения доходов построена таким обра­зом, что премиальные выплаты зависят от таких показате­лей, как производительность, качество, экономия материа­лов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной пре­мии.

Существует огромное количество вариаций планов распре­деления доходов. Однако существует по меньшей мере четыре ключевых элемента, которые нужно учесть, чтобы такой план был успешным.

1. План участия в доходах должен обеспечивать возмож­ность каждому работнику участвовать в повышении эффективности работы. Участие в доходах - это не просто новая система оплаты, а новый подход к управлению и повышению эффективности работы.

2. Система и методика определения премиальных выплат должны зависеть от тех факторов, на которые каждый работник может оказать непосредственное влияние. В ходе одного из исследований, посвященного оценке влияния системы участия в прибылях и системы распределения доходов, было выяснено, что первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и сокращение текучести кадров и в меньшей степени стимулирует повышение производительности, качества, сокращение издержек. Вторая система в боль­шей степени воздействует именно на эту группу показателей (табл.19).

Таблица 19

Доля фирм, отметивших положительное влияние программы участия в прибылях (в%)*

Область воздействия	Участие в прибылях	Распределение доходов
Производительность	65	93
Снижение затрат	56	81
Качество	70	80
Уменьшение отходов и переделок	39	61
Трудовые отношения	73	74
Вовлечение работников	70	81
Коммуникации	77	78
Оплата	77	77

* Данные опроса 200 фирм.

3. Третьим фактором успеха является предоставление ра­ботникам возможности самим разрабатывать план участия в прибылях или доходах. В разработке такого плана должны участвовать представители всех заинтересованных групп. Только в этом случае можно рассчитывать на успех.

Многие компании приводят данные об успешном опыте использования планов участия. По имеющимся оценкам, око­ло 13% американских компаний используют такие планы, 90% которых было внедрено в практику за последние 5 лет. Во многих случаях рост производительности труда составил 20 - 30%.

Стратегии создания эффективных систем оплаты

Мы рассмотрим основные недостатки действующей систе­мы оплаты труда. Что же можно предложить в качестве аль­тернативы? Мы предлагаем провести радикальные изменения в системе оплаты труда, основанные на использовании гибких систем оплаты, пересмотреть базовые принципы самого под­хода к решению проблемы, как и почему труд людей должен оплачиваться.

1. Пришло время обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае работник будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и бу­дут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.

2. Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Каждый работник должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда. Премии должны выплачиваться не только руководству ком­паний.

3. Компании и профсоюзы не должны использовать при определении величины зарплаты внешние по отношению к фирме факторы, такие, например, как стоимость жизни или ситуация в отрасли.

4. Система оплаты труда должна создаваться таким обра­зом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работ­ников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками.

Мы по сути дела предлагаем радикальное изменение под­хода к созданию систем оплаты труда.

Предложение состоит из пяти пунктов. Первые два каса­ются фиксированной, или постоянной, части зарплаты. Осталь­ные три - переменной части общей суммы заработка. Естест­венно, что все эти предложения носят концептуальный харак­тер, а детали могут изменяться в зависимости от специфики каждой конкретной организации.

Постоянная часть заработной платы: базовая зарплата. Размер заработной платы должен быть достаточным для того, чтобы привлечь и удержать квалифицированных работников. Однако базовая ставка должна составлять не более 70 -90% той суммы заработка, которую работник может получить в принципе. Конечно, здесь не идет речь о том, чтобы сократить зарплату на 10 - 30%. Необходимо переходить к гибкой сис­теме оплаты, при которой фиксированная зарплата будет сос­тавлять относительно небольшую часть общего заработка.

Увеличение фиксированной части заработка должно быть напрямую увязано и зависеть от повышения производитель­ности на уровне группы или организации в целом. Увеличение зарплаты необходимо увязать с производительностью и эф­фективностью, которые зависят от внутренних факторов.

Переменная часть зарплаты: участие в прибылях. Системы участия в прибылях (которые могут иметь множество вариа­ций) должны распространяться на всех работников компании и зависеть от прибыльности компании в целом или отдельных ее подразделений. При использовании систем участия необхо­димо помнить о двух моментах. Первый: увеличение прибыли может в значительной мере зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель при­быльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Второй: система участия в прибылях подра­зумевает также участие в риске потерпеть убытки, так как на фирму действует множество внешних, не поддающихся конт­ролю факторов.

Таким образом, если работники компании хотят участво­вать в прибылях, то они должны также быть готовыми разде­лить и риск понести убытки.

Так как система распределения доходов стимулирует ра­ботников повышать эффективность своего подразделения (завода, отделения и т.д.), то в идеальном варианте все работ­ники компании должны быть вовлечены в соответствующую программу. В небольших фирмах целесообразно применять или программу участия в прибылях, или программу распре­деления доходов. Крупные компании могут использовать обе эти системы. Например, на уровне компании или отделения -систему участия в прибылях, а на уровне отделов и т.д. - сис­тему распределения доходов.

Практика показывает, что использование этих гибких сис­тем участия позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности и прибыльности.

Предположим, однако, что США вступит в новый период галопирующей инфляции. В этом случае комбинации фикси­рованных и гибких систем оплаты труда может оказаться недостаточно. Поэтому мы предлагаем механизм корректировки стоимости жизни.

Механизм корректировки стоимости жизни не должен быть составной частью системы оплаты труда. Корректирую­щие выплаты должны выдаваться ежегодно - раз в квартал или ежемесячно. Их величина должна рассчитываться, исходя из уровня инфляции. Они не могут быть частью фиксирован­ной зарплаты, которая увеличивается только при увеличении производительности.

Наряду с системой участия в прибылях и доходах амери­канские компании используют и другие механизмы оплаты труда и премирования, которое, хотя и базируются на этих системах, но имеют и ряд отличий. Наиболее широкое рас­пространение получают такие формы оплаты, как доплаты за повышение квалификации и стаж работы, оплата без почасо­вых ставок, продажа работникам акций компании, и ряд дру­гих.

Наряду с прямыми выплатами и методами материального стимулирования в последние годы в практике многих передовых компаний широкое распространение получают разнообразные формы морального стимулирования, например за ра­ционализаторскую деятельность.

Совершенно ясно, что сегодня для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо ме­нять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию. Этот новый подход включает новые идеи о необходимости разделения ответственности, гибкости, учас­тия в прибылях, стимулирования желания повышать эффек­тивность своей работы и работы компании а целом.

Для того чтобы все эти новые идеи можно было реализо­вать на практике, необходимо обеспечить стабильность соста­ва работников компании. О том, как это сделать, мы погово­рим в следующей главе.