Глава XV Стабильность и гибкость состава работников

Опыт показывает, что обеспечение занятости является од­ной из наиболее сложных проблем повышения конкурентоспособности. Некоторые консервативно мыслящие руково­дители даже не хотят рассматривать эту проблему, так как считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако не вызывает сомнения то, что если руководители компаний ожидают от рабочих и профсою­зов готовности повышать производительность, качество и эффективность, то со своей стороны они должны быть гото­вы предоставить определенные гарантии сохранения работы.

По нашему мнению, разумные гарантии работы для персонала делают любую компанию более прибыльной и конкурен­тоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.

Можно утверждать, что обеспечение гарантированной заня­тости для работников той или иной компании не принесет ожидаемых результатов при неправильном подходе к разра­ботке соответствующей программы. Для достижения успеха необходимо обеспечить соблюдение следующих условий.

1. Отказаться от неэффективной классификации работ.

2. Не путать стабилизацию занятости с "пожизненным най­мом".

3. Создать возможности для использования производствен­ного опыта работников.

4. Исключить возможность оправдания низкой эффективности.

5. Создать условия для внедрения новых технологий.

У многих руководителей большая часть проблем и труднос­тей автоматически ассоциируется с гарантированной занято­стью. Как будет показано ниже, такое отношение к проблеме стабильной занятости неоправданно. Гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный эко­номический эффект и формируют у работников желание по­вышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнения. Еще несколько лет назад большинство руководителей компа­ний весьма скептически относились даже к самой идее гаран­тированной занятости. Сегодня их отношение коренным об­разом меняется, и вместо вопроса "Зачем это нужно?" они уже чаще интересуются, как реализовать такую программу на практике.

Почему гарантии занятости сегодня так важны

Существует по меньшей мере шесть причин, которые обус­ловливают рост интереса к проблеме гарантированной заня­тости.

1. Страх быть уволенным. Никому не нравится перспекти­ва быть уволенным. Увольнения до сих пор являются неотъ­емлемой частью динамичной американской экономики. В ходе некоторого экономического спада, наблюдавшегося в конце 70-х - начале 80-х годов, в экономике США отмечались своего рода "волны" увольнений и досрочного выхода на пенсию. По имеющимся оценкам, сделанным Бюро статисти­ки труда, в период с 1973 по 1983 г. около 11, 5 млн. рабочих старше 20 лет потеряли работу в результате закрытия пред­приятий. За период с 1981 по 1986 г. около 500 тыс. административно-управленческих работников также потеряли свои места вследствие увольнений. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления.

В то же время большинство крупных американских компа­ний - по ряду оценок около 60% - не просто увольняли ра­ботников, а попытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повыше­ния квалификации, обеспечивали досрочный уход на пенсию и т.д.

Однако страх неожиданно потерять работу пока еще дово­льно силен, что не способствует росту производительности.

2. Японский опыт. Сегодня большинство людей знают, что: 1) "пожизненный найм" в Японии распространяется на работ­ников до 55 - 60-летнего возраста; 2) система "пожизненно­го найма" охватывает только 25 - 30% японских рабочих, которые трудятся в крупных компаниях; 3) в случае резкого ухудшения финансового положения японские компании все равно проводят увольнения; 4) соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах; 5) гарантии занятости являются только одной из составных частей системы управления трудовыми ресурсами, которая включает привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа и гибкую систему заработной платы.

Имея в виду эти моменты, можно все-таки говорить о том, что гарантированная занятость, предоставляемая многим япо­нским рабочим и служащим, стала одним из краеугольных камней успеха японских компаний в достижении высокого уровня производительности и качества, обеспечила лояль­ность работников по отношению к своей компании, стимули­ровала повышение квалификации через систему горизонталь­ных перемещений.

3. Американский опыт. Аналогичный опыт имеется и у ряда американских компаний. Например, компания "Ай Би Эм" не увольняет работников по экономическим причи­нам вот уже около 35 лет. В этой компании широко исполь­зуются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и т.п.

Многие компании широко используют специальные долго­срочные программы управления трудовыми ресурсами, кото­рые помогают избежать массовых увольнений.

4. Страх перед автоматизацией. Страх быть замененными машинами существует у рабочих еще со времени Промыш­ленной революции, когда луддиты разрушали станки, наде­ясь сохранить свои рабочие места.

Сегодня сопротивление автоматизации уже, конечно, не проявляется в таких крайних формах. Оно имеет более скрытый характер и проявляется в основном как сопротивление внедрению новых технологий, при переводе с одного рабочего места на другое или в ходе повышения квалификации. Поэто­му автоматизация не будет до конца успешной, если она рас­сматривается как средство замещения рабочей силы.

5. Текучесть рабочей силы обходится дорого. Менеджеры уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить. Например, подготовка одного квалифицированного работника в компа­нии, выпускающей аэрокосмическую продукцию, обходится, по ряду оценок, в 57 тыс. долл.

6. Недовольство привилегиями у высшего руководства. По имеющимся оценкам, в 30% компаний, входящих в первую 1000 крупнейших американских фирм, установлены специальные привилегии в оплате труда управленческих работников высшего эшелона. Эта система привилегий защищает этих работников: в случае увольнения им выплачивается очень крупное "выходное пособие". Работники более низкого ранга такого пособия не имеют. Такая система создает предпосылки для разобщения работников на отдельные группы, которым трудно найти взаимопонимание.

Исследования, проведенные Американским центром производительности, показали, что многие передовые компании используют весьма обширный набор методов снижения теку­чести кадров и обеспечения стабильной занятости своих кад­ровых работников. С целью стабилизации занятости для постоянных работников в американских компаниях довольно часто используются такие методы:

привлечение временных работников в периоды цикличес­кого подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках компа­нии;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюн­ктуры;

предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Все эти мероприятия проводятся многими компаниями в рамках специально разработанных долгосрочных программ по стабилизации занятости. Они, конечно, не гарантируют ста­бильной занятости каждому работнику автоматически. Основ­ная их задача - сохранить необходимое число наиболее квали­фицированных работников, стимулировать их желание посто­янно повышать производительность и эффективность своей работы.

Опросы в компаниях, проведенные с целью выяснить эф­фективность программ стабилизации занятости и их влияние на производительность труда, показали, что более чем в 70 случаях из 100 повышается лояльность работников и улучша­ется их отношение к работе; в 60 случаях возрастает уровень мотивации; в 55 наблюдается положительное влияние на рост производительности

Некоторые рекомендации

Если руководство компании стремится к повышению эффективности использования трудовых ресурсов и хочет повы­сить уровень мотивации работников при решении проблем производительности и эффективности, то должна быть выра­ботана соответствующая стратегия в области занятости работ­ников. Такая стратегия должна базироваться на самом тесном взаимодействии в сотрудничестве руководства компании, профсоюза и работников.

Руководители компании должны иметь план использова­ния трудовых ресурсов на перспективу. Подбор работников, на которых будут распространяться гарантии занятости, дол­жен осуществляться тщательно и на конкурсной основе.

Расходы на подготовку и повышение квалификации работников должны рассматриваться как долгосрочные инвестиции. Конечно, никакой план еще не может гарантировать успеха, однако если программа стабилизации занятости будет постро­ена с учетом научных рекомендаций, она поможет решить многие сложные проблемы и создать реальную основу для по­вышения эффективности работы компании. Для того чтобы помочь в формировании действенных программ управления трудовыми ресурсами, хотелось бы сформулировать ряд ре­комендаций.

1. Необходима четкая целевая ориентация и взаимосвязь общих целей: повышение производительности, качества, по­вышение гибкости, постоянное повышение квалификации работников и целей, которые преследует программа стабили­зации занятости.

2. Стратегия в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости должна разрабатываться совместно с представителями руководства компании, профсоюза и ра­ботников.

3. Стратегия стабилизации занятости должна быть интег­рирована с другими подсистемами управления той или иной компанией и приспособлена к конкретным условиям произ­водственно-сбытовой деятельности.

4. Обязательным элементом программы стабилизации занятости должна быть гибкая система оплаты труда.