10

КТ в управлении проектами: Тема 3. Ограничения на передачу информации в проекте

Тема 3. Ограничения на передачу информации в проекте План лекции

1. Условия функционирования проекта.

2. Ограничения и допущения, накладываемые на проект.

3. Защита проекта от несанкционированного доступа (на примере Project Expert).

1. Условия функционирования проекта

Общие признаки проектов

Проекты имеют ряд общих признаков, которые характеризуют их как проекты. Это, в частности, такие признаки, определяющие условия функционирования проекта:

• направленность на достижение конкретной цели;

• базирование на скоординированном выполнении связанных между собой действий;

• ограниченность во времени выполнения, определенность даты начала и окончания;

• наличие некоторого бюджета (финансового, материального и т.п.);

• в известной мере неповторимость, уникальность.

Именно эти пять признаков, или характеристик, отличают проекты от других мероприятий, планов, программ, инициатив. Каждая из перечисленных характеристик имеет важное внутреннее содержание. Рассмотрим некоторые из них детальнее.

Скоординированное выполнение связанных между собой действий

Проекты требуют выполнения многочисленных задач, жестко или гибко взаимосвязанных: некоторые промежуточные задачи не могут реализовываться, до завершения других задач; некоторые задачи должны выполняться параллельно и т.п. Если нарушается синхронизация выполнения разных задач, весь проект может оказаться под угрозой невыполнения.

Следовательно, проект является системой, т.е. целым, которое состоит из связанных между собой частей.

Временны’е рамки проекта

Проекты выполняются на протяжении определенного промежутка времени и имеют более или менее четко очерченные начало и окончание. Проект считается завершенным, когда достигнуты его основные цели. Во время выполнения проекта значительные усилия направлены именно на то, чтобы он был завершен в намеченный срок. В этом помогают графики, где отмечается время начала и окончания работ, которые предусматриваются проектом.

Следует обратить внимание на то, как это отличается от циклов производства продукции. Выпуск товаров не является ограниченным во времени и зависит лишь от наличия и уровня спроса. Когда спрос исчезает, заканчивается и производственный цикл, поэтому традиционные процессы изготовления продукции не могут быть отнесены к проектам.

Наличие бюджета

Проектная деятельность, направленная на получение определенного результата в заданный промежуток времени, не может состояться без использования определенных ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). Поэтому неотъемлемой чертой проекта является наличие бюджета, выделяемого на обеспечение ресурсных нужд финансирования проекта, которые соответствуют его масштабам, содержанию и срокам выполнения.

2. Ограничения и допущения, накладываемые на проект

Самая главная задача руководителя (менеджера) проекта – сделать так, чтобы работа выполнялась в заданных объемах (согласно техническому заданию), своевременно и в пределах выделенных средств.

Поэтому существующие определения проекта отражают широко известный треугольник ограничений, грани которого как раз и указывают на то, что проект должен осуществляться с максимально возможной эффективностью своевременно, в рамках выделенных ресурсов и согласно техническому заданию (рис.2.1).

Рис.2.1. Треугольник ограничений проекта

Эти три моменты настолько часто признаются руководителями проектов как важнейшие параметры в процессе управления проектом, что их стали называть тройным ограничением. Именно эти параметры всегда находятся в центре внимания и усилий руководителя проекта. Управление проектом предполагает выполнение проекта как можно эффективнее с учетом объема, качества, временной и финансовой ограниченности (и тех ресурсов, которые можно приобрести на выделенные средства).

Инструментарий

В связи с этим был разработан инструментарий, призванный помочь менеджерам проектов справиться с тройным ограничением.

Чтобы эффективно работать в условиях временной ограниченности, руководители проектов устанавливают крайний срок завершения этапов работы и работают по графикам. В распоряжении руководителей имеются определенные компьютеризированные инструменты для составления графиков, например сетевых графиков (РЕRT/СРМ), графиков Гантта, которые помогают эффективнее управлять предоставленным временем.

Управлять ограничением средств можно составлением бюджета. Сначала определяются затраты на выполнение проектных задач, а во время осуществления проекта отслеживается соблюдение бюджета, чтобы предотвратить бесконтрольное расходование средств. Средства выделяются на приобретение ресурсов, и руководители проектов разработали инструментарий для управления трудовыми и материальными ресурсами, например, схемы загрузки ресурсов и линейные схемы ответственности.

Самым сложным из трех основных ограничений являются параметры технического задания. Это документ, где определяется результат, который должен быть получен от работы по проекту, и его основные характеристики. Т.е. техническое задание обуславливает объем и содержание работ, а также требования к качеству выполнения.

Проблема технического задания заключается в том, что его трудно и формулировать, и контролировать. Издавна руководители проектов стараются найти правильные приемы формулирования и контроля технических заданий, но, к сожалению, недостаточно успешно.

Таким образом, управление проектом – это процесс управления командой и ресурсами проекта с помощью специфических методов, благодаря которым проект завершается успешно и достигает своей цели.

Если рассматривать проект как объект планирования (рис.2.2), то понятно, что процессы планирования целей, результатов и деятельности являются зависимыми от внешних факторов и заинтересованных сторон, вследствие чего возникают допущения и ограничения, накладываемые на проект.

Рис.2.2. Проект как объект планирования

Проектные ограничения

Ограничения проекта (project constraints) – барьеры, накладываемые на проект. Ограничения – это внешние барьеры, неподконтрольные проектной команде, которыми нужно управлять извне.

Это – не обязательно проблемы, и это – не обязательно риски. Тем не менее, руководителю проекта необходимо знать об ограничениях, в пределах которых должен выполняться проект.

Типы проектных ограничений:

• ограничения по срокам выполнения проекта и его этапов;

• ограничения для работ проекта;

• ресурсные ограничения;

• бюджетные ограничения;

• параметры и требования технического задания;

• ограничения на доступ к данным проекта.

Часто используются ограничения по срокам, которые указывают на то, что определенные события (в т.ч. – завершение проекта) должны произойти к определенной дате.

Практически всегда ресурсы также являются серьезным ограничением, по крайней мере, их никогда не бывает в неограниченных количествах. Поэтому в качестве ограничения можно рассматривать ограниченный бюджет: как только бюджет проекта утвержден, он становится ограничением, которого проект должен придерживаться.

В связи с этим при определении базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать ресурсные ограничения. Если для всех работ проекта определены потребности в ресурсах и установлены даты их начала и окончания, можно вычислить функцию изменения загрузки каждого ресурса проекта в виде графика уровней ресурсов – ресурсной диаграммы или гистограммы (рис. 2.3).

Рис.2.3. Ресурсная диаграмма

Ресурсы – это работники, специалисты, машины и оборудование, материалы, необходимые для выполнения конкретной работы и подконтрольные менеджеру проекта.

Ресурсы бывают нескладируемые и складируемые.

Нескладируемые ресурсы – ресурсы, высвобождаемые по завершении работы и годные для последующего использования на других работах. Примеры: работники и специалисты всех специальностей; трактор; электродрель; портативный компьютер; мобильный телефон; термостат.

Имеющееся в распоряжении менеджера проекта количество нескладируемого ресурса ограничивает возможность одновременного (параллельного) выполнения работ, на которых используется данный ресурс.

Складируемые ресурсы (иначе материалы) – ресурсы, полностью расходуемые при выполнении конкретной работы (поступающие со склада). Примеры: пиломатериалы; асфальт; удобрения; топливо; электролампочки.

Несвоевременная поставка складируемого ресурса может задержать выполнение сразу всех работ, во время которых он расходуется.

На возможность параллельного выполнения работ наличие складируемого ресурса не влияет.

Любые ограничивающие факторы должны быть выявлены. Установление границ и ограничений также полезно при планировании действий по решению возможных проблем.

Проектные допущения

Допущения (assumptions) – некоторые утверждения или факторы, принятые для целей планирования данного проекта как правильные, истинные, реальные или определенные.

Допущения обычно привносят определенную меру риска.

Допущения (Assumption) – это факторы (внешние условия или события), с учетом которых проект будет планово реализовываться.

Если событие или условие, скорее всего, будет иметь место во время реализации проекта, то его следует рассматривать как допущение.

Например. Допущениями могут быть:

1. возможное освобождение (или, наоборот, прием на работу) ключевого менеджера через некоторое время после начала проекта;

2. недостаточность существующего парка компьютеров и технологической базы для достижения всех целей автоматизации;

3. утверждение, что финансирование и другие ресурсы будут доступны по мере необходимости по требованию;

4. утверждение, что новая версия программного обеспечения будет доступна для пользователей к моменту начала стадии разработки.

Допущения очень тесно связаны с рисками и, фактически, сами являются рисками низкого уровня. Как и риски, они возникают из условий неопределенности, в которых выполняется проект. Оба эти понятия касаются будущих событий или условий, которые могут повлиять на проект. В обоих случаях существует некоторая вероятность их наступления и масштабы следствий для проекта.

Ключевым моментом здесь является то, что одно и тоже условие может быть или риском, или допущением, в зависимости от последствий для конкретного проекта.

Разница между допущением и риском заключаются в том, приемлемо ли для проекта соединение вероятности и последствий или неприемлемо.

1) Если событие или условие имеет отрицательные последствия, а вероятность высокая (соединение неприемлемое для проекта), то такая ситуация будет отнесена к риску.

2) Если событие очень маловероятно, то можно допустить, что оно не состоится, и отнести эту ситуацию к допущениям.

3) Если событие или условие положительно для проекта и вероятность его высокая, то это можно также отнести к допущениям.

4) Если же оно необходимо для успеха проекта (т.е. также положительно), но вполне может и не состояться, то мы определим это для нашего проекта как риск.

Существует две ключевые характеристики рисков и допущений:

1. Должна существовать некоторая неопределенность или вероятность соответствующего события или условия. Если вероятность 100%, то это уже становится фактом. Если вероятность 0%, то это вымысел. Ни факт, ни вымысел не имеют ничего общего как с рисками, так и с допущениями.

2. Риски и допущения находятся вне сферы влияния команды проекта. Если событие подконтрольно команде, оно также не является ни риском, ни допущением. Вы можете управлять таким событием как одной из работ на графике проекта.

Например:

1) завершение испытаний до 15 мая – не допущения. Это касается намерений или подхода к работе;

2) дистанционный курс рассчитан на 12 недель – это также не допущение, это просто факт, поскольку здесь нет никаких случайностей или риска, поскольку достоверность события – 100%.

Если делаются какие-либо предположения, т.е. допущения, способствующие успешному достижению цели проекта, они должны быть зафиксированы заранее.

Ограничения и допущения для работ проекта

Как уже отмечалось, существуют ограничения и допущения для работ проекта. Допущения, сделанные при разработке оценок продолжительности работ, должны быть задокументированы.

Ограничения, которые привязывают задачу к определенным датам, называются жесткими ограничениями. Самые жесткие ограничения задают даты начала или окончания. Поскольку в Microsoft Project ограничения учитываются при исчислении календарного плана, жесткие ограничения следует вводить, только если задачу необходимо начать или завершить к определенной дате.

Например. Ожидаемая продолжительность работы «окраска стен» 7 дней и диапазон возможных отклонений (это допущение!) 2 дня означают, что работа займет не более 9 и не менее 5 дней.

Например. В перечень ограничений входят такие: «как можно раньше/позже», «начало/окончание не позже/не раньше», а также «фиксированное начало/окончание». Внешние ограничения отражают зависимость работ проекта от внешних мероприятий (например, работа «02» может начаться не раньше, чем на седьмой день от начала проекта; 30% работы «37» должны быть выполнены не позднее чем через 88 дней от начала проекта).

Задача

Определите продолжительность работы проекта «Разработка сайта компании», если ожидаемая продолжительность работы – 40 дней и установлены: